民營(yíng)企業(yè)的人才資源
人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素。人才資源問(wèn)題，說(shuō)到底是人才資源的管理問(wèn)題。 近幾年，民營(yíng)企業(yè)四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無(wú)聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營(yíng)企業(yè)也成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，已呈現(xiàn)出了強(qiáng)大的發(fā)展勁頭。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)了人才資源存量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理、人才作用發(fā)揮不夠的不良現(xiàn)象，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)象問(wèn)題嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對(duì)縮短。人才流失不僅嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，同時(shí)也極大地挫傷了各類人才到民營(yíng)企業(yè)施展才華的積極性和主動(dòng)性。
公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發(fā)展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對(duì)民企的發(fā)展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點(diǎn)是一致的，那就是如果民營(yíng)企業(yè)在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進(jìn)行再生產(chǎn)的過(guò)程中，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業(yè)無(wú)法進(jìn)一步做大做強(qiáng)。
現(xiàn)階段，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)成分。隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年。許多民營(yíng)企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因：
（1）民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。如：機(jī)制不健全，有“法”似無(wú)“法”，規(guī)矩只是用來(lái)做擺設(shè)或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規(guī)矩制度都由人來(lái)評(píng)判，更本不依據(jù)規(guī)矩制度來(lái)辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時(shí)間無(wú)休止，不給員工足夠的自我時(shí)間；工作范圍無(wú)界限，一個(gè)人承擔(dān)多份工作，工作沒(méi)有明顯的分工；沒(méi)有言論自由，行為處處受限。
（2）企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營(yíng)企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。
（3）沒(méi)有先進(jìn)的企業(yè)文化，但越來(lái)越多的人把"企業(yè)文化看成是一個(gè)復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價(jià)值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一"。
（4）人才管理上往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注重血緣、親源關(guān)系，因人設(shè)崗；對(duì)引進(jìn)的人才，崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過(guò)大，要求苛刻，很難進(jìn)入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個(gè)重要原因。
（5）薪酬與績(jī)效管理缺乏科學(xué)方法，激勵(lì)機(jī)制不完善，薪酬體系不合理，不能真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)在薪酬與績(jī)效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開(kāi)始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但前期的崗位分析評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)體系等基礎(chǔ)性工作不到位，導(dǎo)致考核無(wú)法拉開(kāi)差距，加之浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個(gè)樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能錯(cuò)位，把績(jī)效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎(jiǎng)金很多，年收入加起來(lái)不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。
事實(shí)上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個(gè)多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。企業(yè)用人第一步是人才的引進(jìn)。多年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)告訴人們，民營(yíng)企業(yè)必須走出天價(jià)求人，之后又無(wú)法做到人盡其用，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)和人才雙方都造成浪費(fèi)的怪圈。企業(yè)要不拘一格求人才，對(duì)于人才要沒(méi)有地域的限制，招收人才時(shí)并不局限于本市或縣；作為公司的一名普通員工，如果在某個(gè)職位表現(xiàn)非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會(huì)帶動(dòng)更多的員工成長(zhǎng)；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長(zhǎng)的崗位上，要用人之長(zhǎng)； 對(duì)于管理階層內(nèi)部應(yīng)該通過(guò)談判協(xié)商和參與來(lái)解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來(lái)暴露和推波助瀾，這對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。如果是真正的人才，公司應(yīng)該給他非常優(yōu)厚的待遇，包括房子、車子，公司會(huì)以一定的代價(jià)把人才留下來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)要發(fā)展必須靠人才但是這種簡(jiǎn)單的高待遇，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對(duì)這些中高層人才沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時(shí)也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達(dá)到高水準(zhǔn)， 因此人才也要對(duì)公司有感情和責(zé)任心。
民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)也直接影響企業(yè)發(fā)展。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起源于上世紀(jì)80年代初，大多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對(duì)國(guó)家政策和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關(guān)系重大，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)高層管理者對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團(tuán)隊(duì)能勝任企業(yè)的管理工作是民營(yíng)企業(yè)必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。
多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是白手起家發(fā)展起來(lái)的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到知識(shí)與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見(jiàn)與民營(yíng)企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個(gè)月磨合后就離職，長(zhǎng)一些的能達(dá)到一兩年，但超過(guò)三年的實(shí)屬鳳毛麟角。增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。
解決民營(yíng)企業(yè)人才資源管理瓶頸的對(duì)策:
為了實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理為主向科學(xué)管理過(guò)渡，人才資源管理應(yīng)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干的積極性，必
須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。
構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達(dá)出來(lái)，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動(dòng)的指南和目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐。一個(gè)組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會(huì)價(jià)值時(shí)，他們就會(huì)充滿熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會(huì)最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實(shí)現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。
薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵(lì)，更重要的是它會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)人才資源的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設(shè)計(jì)要遵循三個(gè)基本原則：首先是外部公平性，其次是內(nèi)部公平。再次是人才自我公平。企業(yè)可以考慮對(duì)核心管理和技術(shù)人才，鼓勵(lì)他們以資金或自身的人力資本入股，通過(guò)適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。
總之，民營(yíng)企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營(yíng)企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。
私營(yíng)企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，也是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新生力量，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)只有擯棄用人機(jī)制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營(yíng)企業(yè)才能迎來(lái)欣欣向榮、萬(wàn)象更新的發(fā)展“春天”！
篇2：民營(yíng)企業(yè)人才資源
民營(yíng)企業(yè)的人才資源
人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素。人才資源問(wèn)題，說(shuō)到底是人才資源的管理問(wèn)題。 近幾年，民營(yíng)企業(yè)四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無(wú)聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營(yíng)企業(yè)也成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，已呈現(xiàn)出了強(qiáng)大的發(fā)展勁頭。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)了人才資源存量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理、人才作用發(fā)揮不夠的不良現(xiàn)象，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失現(xiàn)象問(wèn)題嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對(duì)縮短。人才流失不僅嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，同時(shí)也極大地挫傷了各類人才到民營(yíng)企業(yè)施展才華的積極性和主動(dòng)性。
公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發(fā)展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對(duì)民企的發(fā)展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點(diǎn)是一致的，那就是如果民營(yíng)企業(yè)在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進(jìn)行再生產(chǎn)的過(guò)程中，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業(yè)無(wú)法進(jìn)一步做大做強(qiáng)。
現(xiàn)階段，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)成分。隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年。許多民營(yíng)企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因：
（1）民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。如：機(jī)制不健全，有“法”似無(wú)“法”，規(guī)矩只是用來(lái)做擺設(shè)或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規(guī)矩制度都由人來(lái)評(píng)判，更本不依據(jù)規(guī)矩制度來(lái)辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時(shí)間無(wú)休止，不給員工足夠的自我時(shí)間；工作范圍無(wú)界限，一個(gè)人承擔(dān)多份工作，工作沒(méi)有明顯的分工；沒(méi)有言論自由，行為處處受限。
（2）企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營(yíng)企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。
（3）沒(méi)有先進(jìn)的企業(yè)文化，但越來(lái)越多的人把"企業(yè)文化看成是一個(gè)復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價(jià)值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一"。
（4）人才管理上往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注重血緣、親源關(guān)系，因人設(shè)崗；對(duì)引進(jìn)的人才，崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過(guò)大，要求苛刻，很難進(jìn)入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個(gè)重要原因。
（5）薪酬與績(jī)效管理缺乏科學(xué)方法，激勵(lì)機(jī)制不完善，薪酬體系不合理，不能真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)在薪酬與績(jī)效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開(kāi)始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但前期的崗位分析評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)體系等基礎(chǔ)性工作不到位，導(dǎo)致考核無(wú)法拉開(kāi)差距，加之浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個(gè)樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能錯(cuò)位，把績(jī)效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎(jiǎng)金很多，年收入加起來(lái)不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。
事實(shí)上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個(gè)多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。企業(yè)用人第一步是人才的引進(jìn)。多年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)告訴人們，民營(yíng)企業(yè)必須走出天價(jià)求人，之后又無(wú)法做到人盡其用，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)和人才雙方都造成浪費(fèi)的怪圈。企業(yè)要不拘一格求人才，對(duì)于人才要沒(méi)有地域的限制，招收人才時(shí)并不局限于本市或縣；作為公司的一名普通員工，如果在某個(gè)職位表現(xiàn)非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會(huì)帶動(dòng)更多的員工成長(zhǎng)；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長(zhǎng)的崗位上，要用人之長(zhǎng)； 對(duì)于管理階層內(nèi)部應(yīng)該通過(guò)談判協(xié)商和參與來(lái)解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來(lái)暴露和推波助瀾，這對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。如果是真正的人才，公司應(yīng)該給他非常優(yōu)厚的待遇，包括房子、車子，公司會(huì)以一定的代價(jià)把人才留下來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)要發(fā)展必須靠人才但是這種簡(jiǎn)單的高待遇，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對(duì)這些中高層人才沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時(shí)也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達(dá)到高水準(zhǔn)， 因此人才也要對(duì)公司有感情和責(zé)任心。
民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)也直接影響企業(yè)發(fā)展。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起源于上世紀(jì)80年代初，大多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對(duì)國(guó)家政策和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關(guān)系重大，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)高層管理者對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團(tuán)隊(duì)能勝任企業(yè)的管理工作是民營(yíng)企業(yè)必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。
多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是白手起家發(fā)展起來(lái)的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到知識(shí)與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見(jiàn)與民營(yíng)企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個(gè)月磨合后就離職，長(zhǎng)一些的能達(dá)到一兩年，但超過(guò)三年的實(shí)屬鳳毛麟角。增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。
解決民營(yíng)企業(yè)人才資源管理瓶頸的對(duì)策:
為了實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理為主向科學(xué)管理過(guò)渡，人才資源管理應(yīng)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干的積極性，必
須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。
構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達(dá)出來(lái)，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動(dòng)的指南和目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導(dǎo)人才資源管理實(shí)踐。一個(gè)組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會(huì)價(jià)值時(shí)，他們就會(huì)充滿熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會(huì)最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實(shí)現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。
薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵(lì)，更重要的是它會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)人才資源的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設(shè)計(jì)要遵循三個(gè)基本原則：首先是外部公平性，其次是內(nèi)部公平。再次是人才自我公平。企業(yè)可以考慮對(duì)核心管理和技術(shù)人才，鼓勵(lì)他們以資金或自身的人力資本入股，通過(guò)適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。
總之，民營(yíng)企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營(yíng)企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。
私營(yíng)企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，也是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新生力量，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)只有擯棄用人機(jī)制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營(yíng)企業(yè)才能迎來(lái)欣欣向榮、萬(wàn)象更新的發(fā)展“春天”！
篇3：民營(yíng)中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案
民營(yíng)中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案
一、基本薪酬
基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過(guò)對(duì)各類不同職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)定，與相應(yīng)的薪酬相對(duì)應(yīng)。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學(xué)歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應(yīng)的薪酬相對(duì)應(yīng)。
二.激勵(lì)薪酬
(1)績(jī)效工資。績(jī)效工資全額浮動(dòng)，按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)享受的績(jī)效工資。績(jī)效薪酬將員工的利益和員工個(gè)人業(yè)績(jī)及企業(yè)的業(yè)績(jī)相結(jié)合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調(diào)動(dòng)員工潛能。
(2)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達(dá)到某個(gè)具體目標(biāo)或業(yè)績(jī)水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。
三.福利薪酬
另一種形式的薪酬，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的未來(lái)提供保障，如醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等等。
四.各種津貼
各種津貼是薪酬的補(bǔ)充，一些比較特殊的工作，或者在企業(yè)擔(dān)任特殊的職務(wù)，或?yàn)槠髽I(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。如，交通津貼，通訊津貼，購(gòu)買公司產(chǎn)品的優(yōu)惠權(quán)，低息的個(gè)人貸款，可帶配偶旅游，低價(jià)購(gòu)買公司房產(chǎn)，申購(gòu)公司原始股票，獲贈(zèng)公司期權(quán)等等
五.薪酬的柔性部分
薪酬的柔性部分——個(gè)人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓(xùn)、文化生活。
這是除了物質(zhì)激勵(lì)以外的精神激勵(lì)，而且對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。
(1)個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。
公司在職位設(shè)置和薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡可能為員工設(shè)置升職、晉等、晉級(jí)的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動(dòng)力。一方面在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)避免扁平化，盡量向縱深拉長(zhǎng)，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調(diào)動(dòng)，使員工能有更多的機(jī)會(huì)在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。另外，公司還應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人需求，設(shè)計(jì)個(gè)性化的教育培訓(xùn)計(jì)劃，給予員工盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
(2)心理收入。
心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來(lái)的情緒上的滿足感。公司將逐步開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)增加工作的趣味性，提高工作的價(jià)值，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂(lè)感受。
(3)生活質(zhì)量。
公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時(shí)間，給予年休假、探親假等固定假期。