酒店經(jīng)理應(yīng)避免的11項管理錯誤

　　一、拒絕承擔個人責任

　　若想發(fā)揮管理效能，個人就應(yīng)當勇于承擔責任。往往在面對責任時有兩種行為模式：一、重實踐型;二、重辯解型。重實踐者是敢于承擔責任的人；重辯解者一遇事情總愛辯解，這種人往往不尊重事實，而抓住事物的外表上、形式上對自己有的條件來掩蓋事實真相，把失敗歸咎于外界原因，是一種責任轉(zhuǎn)嫁型的人。例如：當管理人員發(fā)現(xiàn)有當班的員工在上班時睡覺時，該區(qū)域部長主任/副理可能會這樣解釋：“這都是因為中基層管理者不負責任，或員工不自覺造成的…”

　　二、疏于培養(yǎng)下屬

　　判斷一個中基層管理者是否勝任的重要標準之一，是當其暫時不在時，所管區(qū)域能否持續(xù)正常進行。如果不能正常運行，那就說明這個管理者不是一個勝任者。某天一個兒童顧客不小心摔傷了（工作人員已做了提示工作），當班的管理人員在將工作安排好后，允許某部長或主任/副理陪同孩子的家長到醫(yī)院去治療（因為一般情況下，當班的管理人員不得擅離職守）這些做法不符合正常情況下的有關(guān)規(guī)定，但在特殊情況下，其得到了上級的贊揚。這種贊揚是鼓勵，也是對該管理人員的培養(yǎng)。

　　個別中基層管理者疏于培養(yǎng)下屬，其原因有四：一、對培養(yǎng)下屬的重要性認識不足，沒有引起足夠的重視；二、自身管理能力較低，只會象老黃牛一樣低頭拉車，而不敢或不善于管理別人；三、雖然敢于管理，也有一定管理能力，但由于文化水平、邏輯思維能力、表達能力的局限，對下屬的培訓(xùn)效果信心不足；四、害怕下屬超越自己，從而影響自己的地位和待遇，這是一種狹隘的懦夫的行為。

　　三、不能激發(fā)下屬的士氣

　　區(qū)域中基層管理人員的職能就是通過激發(fā)和調(diào)動本部門員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)ネ瓿晒ぷ魅蝿?wù)，從而達到管理目標。因此不能激發(fā)員工士氣的人不配當管理者。

　　方法有兩類：鼓動和褒獎！

　　鼓動：用語言、文字等手段激發(fā)下屬的士氣。如：每天班前例會上除了布置工作外鼓舞士氣占有很大的分額！再者“身先士卒”“以身作則”更屬于鼓動的好辦法。

　　褒獎：表揚和獎勵。口頭、精神和金錢、物質(zhì)上獎勵！

　　四、忘記自己在團隊中的角色

　　執(zhí)行層的角色是多方面的：執(zhí)行者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、培訓(xùn)者、知情者等等。

　　執(zhí)行者：必須執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的指令。

　　管理者：通過自己的有效管理，使本部門本區(qū)域的服務(wù)與管理順暢，否則就不能有效的完成上級領(lǐng)導(dǎo)下達的工作任務(wù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者：應(yīng)該具有發(fā)號施令并帶領(lǐng)員工一起向著工作目標前進的能力。

　　培訓(xùn)者：是下級的導(dǎo)師，在很多方面具有示范能力，能對員工給予培訓(xùn)。

　　知情者：深入實際，仔細觀察員工的思想動態(tài)，和員工做朋友，才能得到員工的真心擁護。

　　五、 無法與部屬一對一地相處

　　一個成功的管理者能夠把握每個員工的本質(zhì)上的差異，知道他們的性格、特長、優(yōu)點、缺點能夠?qū)λ麄儗嵤﹤€別管理和人格化管理，使他們發(fā)揮各自的能力。

　　只要看到員工有什么不對情緒，就要立馬溝通，化解不良情緒，因為不良的情緒會象毒氣一樣四處擴散，對周圍的人產(chǎn)生不良的影響。

　　六、與下屬不能拉出一條平等相處的原則

　　中基層管理者要和員工平等相處，要尊重員工，這樣員工才會尊重你。因此在日常工作中要多一點微笑管理，對員工多一點尊重，你一滿足了員工的基本需求，員工自然會煥發(fā)出工作熱情！切忌:擺官腔,擺官架,脫離群眾!

　　七、不能制定工作標準和工作目標

　　即：制度管理(硬管理)本區(qū)域的獎懲制度,積分標準,衛(wèi)生制度等一定要健全,，便于檢查與考核，做到有法可依。切忌：工作的隨意性。讓員工摸不著頭腦。這是管理中最為忌諱的！----管理者的水平低！

　　八、過于相信部屬天生的實務(wù)能力

　　員工做不好工作原因有三：一、不熟悉工作的具體內(nèi)容；二、不知道工作的方法和程序；三、碰到了傷害工作熱情的人和事。（1、2）進行有效的培訓(xùn)方可解決；（3）了解實際情況，從本質(zhì)上解決問題。

　　九、視而不見下屬的懈怠

　　有的中基層管理者無視下屬的懈怠，放任自流，這是非常有害。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在中基層管理者自已：一是這位中基層管理者想以這種不加制止的工作方法求得懈怠員工的高興，這種中基層管理者是乞求者；另一個原因是這位中基層管理者采取漠視的態(tài)度，是希望問題自然消滅，這種中基層管理者是個好好先生；第三個原因是沒有能力當面指出員工的錯誤，這種中基層管理者是個失職者。放任下屬懈怠，讓其養(yǎng)成壞習(xí)慣容易，但要想員工改掉一個壞習(xí)慣卻沒那么容易了。

　　要立刻制止，但制止時的態(tài)度和口氣不一定非強硬不可；最好是馬上溝通，婉轉(zhuǎn)勸阻但話要說得具體準確。

　　十、只贊賞業(yè)績優(yōu)秀的員工

　　有的中基層管理者只注意表現(xiàn)好的員工，這樣會冷落大部分員工。為此，我們要設(shè)立針對不同員工而不同的工作標準，任何員工只要達到標準，就給予表揚。才能調(diào)動員工的積極性。

　　十一、 光是以糖果和鞭子單項操練員工

　　糖果是管理當中的管理手段，鞭子是管理當中的懲罰手段。都非是最終目的！二者不能過激，把握尺度，否則不僅達不到預(yù)期目的反而適得其反！

　　以上為管理中常犯錯誤，望各位中基層管理者自審一翻！有者改之，無者加冕！希望你們在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再提高一個層次！

篇2：酒店式公寓物管處財務(wù)經(jīng)理職責

　　酒店式公寓物管處財務(wù)經(jīng)理職責

　　職務(wù)概述：

　　直接參與執(zhí)行總經(jīng)理的宏觀經(jīng)營管理，負責整個公司的資金運作監(jiān)控；領(lǐng)導(dǎo)整個財務(wù)系統(tǒng)做好收支預(yù)算，成本控制投資決策和匯總報表；協(xié)調(diào)和監(jiān)督各部門的財務(wù)運作；完成公司安排的其他相關(guān)工作。

　　崗位職責：

　　1、熟悉"企業(yè)會計準則"、"企業(yè)會計制度"、"企業(yè)財務(wù)通則"、"企業(yè)財務(wù)制度"及國家有關(guān)方針政策、法規(guī)、外匯管理制度等。

　　2、組織制定公司財務(wù)工作基本制度。

　　3、制定財務(wù)工作計劃及財務(wù)部員工崗位職責。考核、控制財務(wù)部員工的工作質(zhì)量。

　　4、制定或參與制定公司各項收費或價格標準。

　　5、培訓(xùn)本部人員業(yè)務(wù)技能及傳授專業(yè)知識。

　　6、組織本部人員搞好會計核算工作及編制各種明年報表。

　　7、編制公司財務(wù)預(yù)算（計劃），年終決算工作。

　　8、審核公司資金預(yù)算及銷售計劃、審核公司各項付款計劃管好用好資金。

　　9、組織并開展財務(wù)管理工作，加強應(yīng)收應(yīng)付款、存貸、成本費用控制。

　　10、經(jīng)常進行財務(wù)評價，提出改善經(jīng)營、加強管理的措施和意見。

　　11、為領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策信息并參與決策。

　　12、管好會計檔案，負責合同的管理工作。

　　13、組織協(xié)調(diào)好部門內(nèi)外關(guān)系。

　　14、關(guān)心部門員工思想、生活，發(fā)揮他們工作積極性，完成上級交辦的其他任務(wù)。

　　15、根據(jù)員工技術(shù)水平、工作能力和責任心等因素，合理安排各人的工作，督導(dǎo)他們?nèi)粘９ぷ鳌?/p>

　　16、編制和打印各種報表和報告。

　　17、完成上級交辦任務(wù)。

　　簽署人：物業(yè)服務(wù)有限公司

篇3：大酒店總經(jīng)理辦公室緊急事件處理制度

　　酒店總經(jīng)理辦公室緊急事件處理制度

　　1.緊急事件是指將要或正在危及正常經(jīng)營的惡性事件，緊急事件的處理遵循系統(tǒng)損失最小原則。

　　2.制定相關(guān)預(yù)案處理各類緊急事件。

　　3.嚴格執(zhí)行緊急事件的匯報制度：

　　①緊急事件發(fā)生后，總經(jīng)理(總經(jīng)理不在時，店內(nèi)最高負責人)以最快方式(如電話)向董事長報告，報告的內(nèi)容包括是誰、是何事件、在何處、何時發(fā)生、嚴重程度及該事件已報何人、何部門(如公安局、消防局等)等情況;

　　②要根據(jù)事件具體情況將事件的發(fā)展情況同步上報(如每30分鐘、每1小時、每4小時等)董事長;

　　③在緊急事件得到基本控制后的12小時內(nèi)，將事件發(fā)生、處理過程報告董事長;事件處理后，應(yīng)及時將處理結(jié)果、今后相應(yīng)防范措施與有關(guān)政府機構(gòu)的權(quán)威結(jié)論一并上報董事長;

　　④緊急事件發(fā)生后，總經(jīng)理需立即召開由副總經(jīng)理、公關(guān)部(或市場營銷部)經(jīng)理和事件發(fā)生部門負責人參加的緊急會議，研究明確事件善后事宜處理政策和對外信息發(fā)布口徑及事件處理分工，一般情況下，對外信息發(fā)布由公關(guān)部(或市場營銷部)負責，其他任何部門和個人不得以任何形式對任何人發(fā)布信息。

　　4.緊急事件發(fā)生后，所有參與部門寫出分析和總結(jié)報告，如可能，可召開研討會，總結(jié)經(jīng)驗和今后防范措施。