房地產(chǎn)結(jié)構(gòu)工程師崗位職責(zé)說明書

　　崗位基本信息

　　崗位名稱結(jié)構(gòu)工程師所屬部門技術(shù)中心崗位職等

　　直接上級主任直接下屬無

　　崗位概要：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各個項目的建筑結(jié)構(gòu)圖紙審驗和技術(shù)變更把關(guān)、工程技術(shù)支持與服務(wù)

　　職責(zé)描述

　　重點工作

　　1.計劃制定：根據(jù)項目總體規(guī)劃和項目開發(fā)計劃，參與制定項目設(shè)計任務(wù)書，負(fù)責(zé)提出建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計要求；根據(jù)項目開發(fā)計劃，負(fù)責(zé)擬訂各階段本專業(yè)出圖時間計劃，參與編制相應(yīng)的費用預(yù)算；

　　2.委托設(shè)計管理：根據(jù)項目出圖時間計劃，參與項目方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工設(shè)計等建筑設(shè)計各階段的工程技術(shù)研討，主動、及時跟蹤設(shè)計單位工作情況，督促設(shè)計部門按期完成圖紙設(shè)計任務(wù)，對圖紙中出現(xiàn)的問題及時溝通，審核本專業(yè)設(shè)計技術(shù)圖紙及細(xì)節(jié)，提出專業(yè)性的意見和建議；參與項目設(shè)計方案評審會的組織工作和項目設(shè)計交底工作；

　　3.技術(shù)變更：根據(jù)方案設(shè)計要求，監(jiān)督項目設(shè)計方案的落實情況，糾正不合理技術(shù)變更行為；對各方面提出的一般技術(shù)變更要求，按公司工程管理制度及時進(jìn)行驗證和答復(fù)處理；對重大技術(shù)變更要求，在提供本專業(yè)意見和建議的同時，遞呈技術(shù)專家小組驗審后作答復(fù)處理；

　　4.技術(shù)支持：參與工程標(biāo)底編制工作；根據(jù)各項目（部）公司的要求向各項目提供技術(shù)支持，及時處理各項目施工進(jìn)過程中遇到的技術(shù)難題；參與工程竣工驗收工作，對工程驗收提出相應(yīng)的工程技術(shù)驗收意見；為營銷中心提供技術(shù)支持和服務(wù)；

　　5.技術(shù)服務(wù)：及時收集整理工程結(jié)構(gòu)方面的新技術(shù)、新工藝、新材料應(yīng)用情況，為公司決策層和相關(guān)部門提供工程技術(shù)知識咨詢服務(wù)；推廣三新技術(shù)；為各項目（部）公司及時提供相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、反饋相關(guān)的業(yè)務(wù)信息；

　　一般工作

　　3.溝通協(xié)調(diào)：做好與設(shè)計單位、各項目（部）公司之間的協(xié)調(diào)工作；

　　4.其他事項：完成上級交給的其他臨時性工作任務(wù)；

　　主要責(zé)任

　　1.確保按設(shè)計任務(wù)書中提出的結(jié)構(gòu)設(shè)計要求、進(jìn)度安排、經(jīng)費預(yù)算明確、合理；

　　2.確保各階段所出結(jié)構(gòu)設(shè)計圖紙符合項目設(shè)計任務(wù)書要求；

　　3.保證技術(shù)支持、服務(wù)的及時與準(zhǔn)確，妥善處理工程技術(shù)支持過程中的異常情況；；

　　4.保證本崗位各項工作按制度正常、高效運(yùn)作，無重大違規(guī)和技術(shù)差錯；

　　崗位權(quán)力

　　1.要求上級明確工作要求和提供相應(yīng)工作條件的權(quán)力；

　　2.根據(jù)公司相關(guān)制度，獲取與本職工作相關(guān)的信息資料的權(quán)力；

　　3.根據(jù)公司項目開發(fā)流程規(guī)范，對相關(guān)工程技術(shù)資料和圖紙等進(jìn)行審核的權(quán)力；

　　4.監(jiān)督檢查各項目落實技術(shù)設(shè)計方案的情況，對不符合或違反公司技術(shù)設(shè)計方案要求的行為予以阻止并提出相應(yīng)調(diào)整建議的權(quán)力；

　　5.依據(jù)公司的相關(guān)制度，要求公司其他部門對本崗位工作予以合理配合的權(quán)力；

　　6.在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；

　　7.根據(jù)公司制度有關(guān)規(guī)定，接受培訓(xùn)，享受薪酬和各項福利政策的權(quán)力；

　　8.按公司制度享有的其他權(quán)力；

　　任職資格

　　資歷：工民建、土木工程、建筑學(xué)、設(shè)計等相關(guān)專業(yè)，大專及以上學(xué)歷，具有三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；

　　能力：具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、分析解決問題能力；

　　品質(zhì)：具備良好的職業(yè)道德，對工作敬業(yè)；

　　知識結(jié)構(gòu)：具備一定的規(guī)劃、設(shè)計及房地產(chǎn)知識，熟悉工程設(shè)計的相關(guān)法律、法規(guī)；

　　關(guān)鍵指標(biāo)：設(shè)計進(jìn)度、出現(xiàn)重大技術(shù)差錯次數(shù)、聯(lián)系單處理及時性、項目設(shè)計和工程建設(shè)成本控制率

篇2：論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　一段時間以來，關(guān)于物業(yè)管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴(kuò)張規(guī)模為主要標(biāo)志的對外承接和去外地承接物業(yè)管理項目的內(nèi)容;二是以適應(yīng)市場生存發(fā)展能力為主要目標(biāo)的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內(nèi)容;三是以避免市場誤區(qū)為主要內(nèi)容的，如何進(jìn)行市場拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場的討論等等。

　　不可否認(rèn)，以上命題和實踐，為我國物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，為我國物業(yè)管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經(jīng)濟(jì)體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業(yè)類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應(yīng)該從較廣義的和宏觀的角度對物業(yè)管理的各主客體及領(lǐng)域在較深層次上的實踐進(jìn)行認(rèn)識和探討。使物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業(yè)管理區(qū)域化整合、物業(yè)管理規(guī)模擴(kuò)張、專業(yè)化細(xì)分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問題，談?wù)勎飿I(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和途徑。

　　一、分散物業(yè)管理的區(qū)域性整合，是調(diào)整物業(yè)管理市場容量和供給關(guān)系的重要內(nèi)容

　　物業(yè)管理市場容量小，供給關(guān)系不順暢是影響物業(yè)管理市場化進(jìn)程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規(guī)劃建設(shè)的零散性和一些開發(fā)商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量不斷膨脹所帶來的。

　　現(xiàn)實中，與一些管理規(guī)模大、管理效果好的大型住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業(yè)。以及一些在一定規(guī)劃區(qū)域內(nèi)分塊建設(shè)并實行多頭管理的物業(yè)項目。這類物業(yè)原本就缺乏在規(guī)劃和規(guī)模等方面的先天優(yōu)勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調(diào)，從而一方面影響了服務(wù)質(zhì)量，降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運(yùn)作和產(chǎn)生有效利潤，嚴(yán)重地影響到物業(yè)管理市場發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協(xié)調(diào)

　　區(qū)分不同情況和類型，一方面對于政府統(tǒng)一規(guī)劃的、由多家開發(fā)商分別開發(fā)的小區(qū)、工業(yè)區(qū)和特殊功能園區(qū)的物業(yè)管理最好應(yīng)由政府出面直接協(xié)調(diào)或由政府牽頭，通過業(yè)主的參與進(jìn)行公開招投標(biāo)。深圳已有成功的經(jīng)驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規(guī)劃完整，但由12個開發(fā)商建設(shè)和12家管理單位管理的小區(qū)實行了整合，通過公開招投標(biāo)在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務(wù)水準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)實力都較強(qiáng)的甲級物業(yè)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，接管后該公司在小區(qū)內(nèi)拆除了隔障，進(jìn)行了環(huán)境整冶，統(tǒng)一了區(qū)內(nèi)形象，提高了服務(wù)質(zhì)量和管理標(biāo)準(zhǔn)，理順收費標(biāo)準(zhǔn)和行為，受到了業(yè)主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區(qū)的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統(tǒng)一規(guī)劃、無規(guī)則小區(qū)環(huán)境的老舊小區(qū)，政府可在進(jìn)行區(qū)域整治或老區(qū)改造的過程中，統(tǒng)一規(guī)劃定區(qū)域的物業(yè)管理，進(jìn)行物業(yè)管理的規(guī)模整合。另外，還可以結(jié)合房管所的轉(zhuǎn)制，本著少設(shè)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大規(guī)模，方便管理，提高效益的原則，將區(qū)房管所的管轄區(qū)域按照定的規(guī)模或區(qū)劃進(jìn)行劃分，形成房管所轉(zhuǎn)，制后的高效、低耗、適應(yīng)市場的良性局面

　　(二)市場調(diào)整

　　一方面，使開發(fā)商尤其是一些小開發(fā)商和只有單項開發(fā)權(quán)的開發(fā)商認(rèn)識到物業(yè)管理并不一定能成為開發(fā)商項目開發(fā)后的利潤來源點。嚴(yán)格說，開發(fā)商如果沒有相應(yīng)的自有物業(yè)留給物業(yè)管理公司，而物業(yè)管理公司又沒有其它的經(jīng)營項目和能力的話，單憑某一項目的物業(yè)管理所收取的管理費是與開發(fā)商一點關(guān)系都沒有的，按現(xiàn)行規(guī)定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業(yè)管理公司一級。而且當(dāng)一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導(dǎo)價標(biāo)準(zhǔn))尚不足以完成運(yùn)作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的。現(xiàn)在有的開發(fā)商不交給專業(yè)物業(yè)管理公司，也不成立物業(yè)管理公司而成立個管理部，實質(zhì)是統(tǒng)管物業(yè)管理費用，使管理費該用的用不到位，物業(yè)管理該維護(hù)的維護(hù)不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴(yán)重侵害業(yè)主利益的情況。

　　如果開發(fā)商能明白這種關(guān)系，知曉不能長期侵占業(yè)主利益時，很多小型物業(yè)管理公司和大量非公司的管理機(jī)構(gòu)就沒有存在的必要而進(jìn)入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認(rèn)識到，有的小區(qū)雖然小環(huán)境不錯，但由于管理規(guī)模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時也會使管理服務(wù)水準(zhǔn)下降。那么有效的辦法就是通過促進(jìn)與周邊小區(qū)的整合，尤其是在業(yè)主大會成立后重新聘請物業(yè)管理企業(yè)時，要把能否進(jìn)行區(qū)域整合和在周邊區(qū)域范圍內(nèi)挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)做為主要內(nèi)容來考慮，實現(xiàn)完全市場化的整合小區(qū)和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著物業(yè)管理企業(yè)認(rèn)識的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應(yīng)明白的就是規(guī)模、成本和效益的關(guān)系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開發(fā)商膝下的時候，要看到市場經(jīng)濟(jì)最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發(fā)商，尤其是小開發(fā)商和單項開發(fā)商是不會永遠(yuǎn)給業(yè)主補(bǔ)貼的。那么小型物業(yè)管理企業(yè)的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準(zhǔn)備，盡早向聯(lián)合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發(fā)展的基本規(guī)律角度來看，市場或是任何事物的發(fā)生發(fā)展都是從出現(xiàn)、增長到調(diào)整、優(yōu)化這樣一個循環(huán)過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業(yè)管理企業(yè)的數(shù)量為數(shù)近500，形成規(guī)模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業(yè)管理的各類機(jī)構(gòu)達(dá)700多家，深圳市的總?cè)丝谥挥?00萬。相比較、香港物業(yè)管理公司總數(shù)亦為500家，形成規(guī)模的公司也是100家，而管理面積最多的可達(dá)1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機(jī)構(gòu)，人口將近700。比較之下，深圳的物業(yè)管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業(yè)管理規(guī)模擴(kuò)張和專業(yè)化細(xì)分，是調(diào)整物業(yè)管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認(rèn)識認(rèn)為，物業(yè)管理的市場化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標(biāo)志。這是由于人們?nèi)藶榈陌盐飿I(yè)管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認(rèn)為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場的一切。同時，又在傳統(tǒng)計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內(nèi)容一古腦地全盤接收，把物業(yè)管理的社會化變成了物業(yè)管理的小社會。當(dāng)然，物業(yè)管理發(fā)展過程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運(yùn)作水平和能力不能滿足我們有些大物業(yè)公司的管理標(biāo)準(zhǔn)。到90年代中期一些物業(yè)公司又紛紛把包給專業(yè)公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當(dāng)清潔行業(yè)做為一個新興的專業(yè)類型市場形成后，其專業(yè)化、低成本、高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢一定會在這個市場中立足，現(xiàn)在又有很多物業(yè)公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業(yè)公司的，將清潔工作在自己的具體操作內(nèi)容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業(yè)管理大市場或相關(guān)市場的新興類型市場己經(jīng)出現(xiàn)，我們?nèi)绾巫プ∵@樣的機(jī)遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進(jìn)行思考和實踐。

　　(一)、在物業(yè)管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規(guī)模和有某些方面專業(yè)能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機(jī)電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎(chǔ)大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務(wù)，能滿足專業(yè)公司的基本運(yùn)作，再根據(jù)其經(jīng)驗特長，向社會承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業(yè)公司，搞了專業(yè)公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業(yè)公司的可以請專業(yè)公司來替我們打工。向?qū)I(yè)公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業(yè)化公司形成了規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，也可使管理效果大大提升，在物業(yè)管理費標(biāo)準(zhǔn)不能輕易變動的情況下，效益應(yīng)該是明顯的。

　　(二)、在物業(yè)管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業(yè)管理直接操作的內(nèi)容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現(xiàn)，還有很多商機(jī)存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領(lǐng)域，比如大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營、會所的經(jīng)營、幼兒園的經(jīng)營等，如果說大型商業(yè)物業(yè)有時受開發(fā)商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關(guān)部門去經(jīng)營的話，會所可是大都交給了物業(yè)管理公司經(jīng)營和管理，可現(xiàn)實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營，如果能在我們物業(yè)管理范圍內(nèi)進(jìn)行有效開發(fā)，甚至投資或參股組建專業(yè)物業(yè)經(jīng)營公司，并不是削弱了物業(yè)管理的實力和縮小了物業(yè)管理的范圍，而洽洽是擴(kuò)大了物業(yè)管理的領(lǐng)域，開發(fā)出了新興的物業(yè)管理類型市場。其實，對物業(yè)的經(jīng)營原本就是物業(yè)管理概念和內(nèi)容中的主要組成部分，物業(yè)管理企業(yè)最有條件成為這一市場類型細(xì)分的主力。

　　(三)、從物業(yè)管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業(yè)管理能不能參與高科技領(lǐng)域，能不能進(jìn)入城市管理的市政領(lǐng)域，答案應(yīng)該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業(yè)管理開發(fā)電腦軟件的高科技公司，也有物業(yè)管理企業(yè)開辦高科技實物產(chǎn)品--外墻清洗劑的專業(yè)化公司，最近更有高科技上市公司參股物業(yè)管理公司的事例。如果說物業(yè)管理介入高科技領(lǐng)域存在高、難、遠(yuǎn)的問題的話，那么物業(yè)管理發(fā)展到今天已經(jīng)成了城市管理的重要組成部分。物業(yè)管理與城市管理的具體操作內(nèi)容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設(shè)施的維護(hù)，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領(lǐng)域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業(yè)管理利用自我優(yōu)勢和物業(yè)的便利，介入餐飲、娛樂業(yè)領(lǐng)域則早已有了成功的償試。

　　當(dāng)我們看到香港的物業(yè)管理只用很少的人，而大部分業(yè)務(wù)都通過專業(yè)分包，把管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區(qū)只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應(yīng)出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到物業(yè)管理企業(yè);真正的專業(yè)化也不是在物業(yè)公司內(nèi)部擁有多少個職稱的專業(yè)人才;真正的規(guī)模化更不是不計成本和效益的元限擴(kuò)大;而真正的市場化經(jīng)營是在主營項目不斷擴(kuò)大的同時，使專業(yè)項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術(shù)一樣的社會最小單位所構(gòu)成。要知道波音飛機(jī)公司的最終產(chǎn)品是由成千上萬個獨立的"納米"性質(zhì)的小公司的產(chǎn)品所構(gòu)成的。

　　三、物業(yè)管理企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和物業(yè)管理市場調(diào)整的需要

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業(yè)必須經(jīng)歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當(dāng)前國有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業(yè)管理企業(yè)絕大部分都是國有企業(yè)，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，相當(dāng)一部分物業(yè)管理企業(yè)還不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，經(jīng)營機(jī)制不活，管理水平落后，服務(wù)意識不強(qiáng)，技術(shù)創(chuàng)新能力差，虧損經(jīng)營或上級補(bǔ)貼經(jīng)營普遍，甚至沒有經(jīng)濟(jì)上的獨立自主權(quán)和決策權(quán)，較嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場和在市場上求生存、求發(fā)展的直路，也阻礙了物業(yè)管理市場的健康發(fā)展和物業(yè)管理市場化的發(fā)展進(jìn)程。所以，物業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的有限責(zé)任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，弱化上級對下級公司的指揮和支配權(quán)，強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)在市場上的獨立決策和運(yùn)作的能力，使物業(yè)管理企業(yè)具備市場準(zhǔn)入的基本條件。

　　(二)積極發(fā)展多元投資主體的物業(yè)管理企業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)中一般競爭性服務(wù)行業(yè)，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產(chǎn)都應(yīng)逐漸從物業(yè)管理企業(yè)中退出去，采取股份制、合作制、內(nèi)部員工持技、管理者持股、期權(quán)制等多種形式或成份進(jìn)行重組，促進(jìn)大型物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理集團(tuán)的發(fā)展。放開搞活中、小物業(yè)管理企業(yè)，對一些規(guī)模小，管理質(zhì)量差，經(jīng)濟(jì)效益不好的中、小企業(yè)，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規(guī)范破產(chǎn)，使物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業(yè)，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業(yè)管理市場化的軌道能夠生存和發(fā)展，就必須要在改制的基礎(chǔ)上盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時鼓勵目前正在進(jìn)行房管所轉(zhuǎn)制的單位將房管所轉(zhuǎn)為企業(yè)，再將企業(yè)過渡為現(xiàn)代企業(yè)的兩步走并做房管所一步，直接按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)改制，使其提高適應(yīng)物業(yè)管理市場快速發(fā)展的能力。

篇3：物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　安徽淮化集團(tuán)有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團(tuán)控股的安徽省最大的煤化工企業(yè)，是國家六部委倡導(dǎo)成立的中國新一代煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)起人和理事單位。淮化物業(yè)公司是淮化集團(tuán)下屬的二級單位，其前身是淮化集團(tuán)生活處。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

　　1、機(jī)構(gòu)臃腫。

　　截止到20**年12月底，淮化物業(yè)公司在職職工185人。但機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，組織機(jī)構(gòu)臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內(nèi)部權(quán)力割據(jù)，命令鏈交錯、混亂，組織良性運(yùn)行的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)行動的基礎(chǔ)環(huán)境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營活動也難以有序進(jìn)行。

　　2、缺乏溝通。

　　部門之間缺乏聯(lián)絡(luò)、溝通，跨部門的橫向協(xié)調(diào)非常困難，特別是分公司之間常常為爭取費用發(fā)生沖突，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決，總經(jīng)理成了救火員，給公司正常運(yùn)營帶來不利影響。

　　3、服務(wù)意識淡薄。

　　職能部門沒有定位于公司決策參謀機(jī)構(gòu)和專業(yè)化管理、服務(wù)部門，而是定位在領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力機(jī)構(gòu)，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實際，難以實行；同時，對基層單位運(yùn)營中的實際問題也不能有效協(xié)調(diào)和解決。基層單位普遍認(rèn)為職能部門未承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，缺乏對業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　（一）準(zhǔn)事業(yè)部下的公司組織架構(gòu)

　　總部組織結(jié)構(gòu)

　　總部機(jī)構(gòu)設(shè)置本著精簡高效原則設(shè)立三部一室即客戶服務(wù)部、計劃財務(wù)部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理和運(yùn)營監(jiān)控功能，并為事業(yè)部提供共享服務(wù)平臺。

　　（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺，是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，組織日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)本著靈活、高效、避免與總部職能機(jī)構(gòu)重疊的原則進(jìn)行設(shè)置。

　　（三）各部門職責(zé)界定與職務(wù)設(shè)置

　　1、總部職能。總部主要發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同、投資管理、對事業(yè)部的運(yùn)營監(jiān)控以及提供共享服務(wù)等作用。準(zhǔn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的總部職能相對于現(xiàn)行直線職能型結(jié)構(gòu)的部門職能有所調(diào)整：

　　（1）計劃財務(wù)部：原市場管理的計劃管理職能并入，并加強(qiáng)經(jīng)營計劃實施效果評估職能；原辦公室的水電收費、財務(wù)管理職能并入，并強(qiáng)化財務(wù)管理及內(nèi)部交易核算職能。

　　（2）行政人事部：原市場管理的改革改制、建章建制職能并入；原行政科職能整體并入，并強(qiáng)化人力資源管理職能。

　　（3）黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入；原保衛(wèi)科崗檢、綜合治安職能并入；增加企業(yè)文化建設(shè)職能。

　　（4）客戶服務(wù)部：原福達(dá)公司、飲服公司的能源管理及物業(yè)服務(wù)調(diào)度職能并入，其它日常運(yùn)行管理職能并入下屬分公司；原西苑、中苑、東苑南北區(qū)和金山小區(qū)的制度建設(shè)、服務(wù)監(jiān)督與管理職能并入客戶服務(wù)部；強(qiáng)化客戶服務(wù)統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)督職能，弱化生產(chǎn)管理職能。

　　2.事業(yè)部職能。在準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，既對運(yùn)營成本承擔(dān)責(zé)任又對收益承擔(dān)責(zé)任。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施

　　（一）做好方案實施的整體規(guī)劃

　　對于淮化物業(yè)公司這樣一個典型的傳統(tǒng)國有企業(yè)，其長期發(fā)展過程中形成的根深蒂固的官本位、因循守舊、不思進(jìn)取的傳統(tǒng)文化，以及那些因為改革而失掉了位子和帽子或者權(quán)力受損的員工都是阻礙變革的重要因素，影響變革的順利進(jìn)行。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層在實施組織結(jié)構(gòu)再造方案時要提前做好相應(yīng)的規(guī)劃和準(zhǔn)備：確定組織結(jié)構(gòu)變革參數(shù)；識別方案實施的關(guān)鍵突破點；制定方案實施計劃；成立方案實施的推進(jìn)組織。

　　（二）建立和完善配套的政策制度

　　準(zhǔn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照統(tǒng)一政策、分部經(jīng)營和集權(quán)有度、授權(quán)適中的原則，對事業(yè)部實行經(jīng)濟(jì)效益承包，對資金統(tǒng)一調(diào)度，實行集中決策指導(dǎo)下分部經(jīng)營的管理模式。事業(yè)部作為企業(yè)單獨核算體，模擬自主經(jīng)營、單獨核算、自負(fù)盈虧。

　　1、財務(wù)管理。

　　公司通過下達(dá)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任的形式對事業(yè)部實行目標(biāo)管理，采用內(nèi)部收益對事業(yè)部進(jìn)行核算。事業(yè)部在公司計劃財務(wù)部設(shè)內(nèi)部賬號。公司總部對事業(yè)部財務(wù)實行收支兩條線和成本費用預(yù)算管理，每半年對事業(yè)部現(xiàn)金流進(jìn)行一次平衡決算，公司按照一定比例從事業(yè)部實際回款額中提取收益。

　　2、績效評估。

　　建立事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核制度，以及針對新的組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等，制訂相應(yīng)的考核激勵制度，并嚴(yán)格按績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以此來強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)變革的方向。

　　3、授權(quán)管理機(jī)制。

　　授權(quán)是信任、激勵、合作形成的文化表現(xiàn)。從直線職能制向準(zhǔn)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型，需要建立相應(yīng)的授權(quán)管理機(jī)制，界定授權(quán)的范圍、層次和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和制定相應(yīng)的監(jiān)督制度一一如責(zé)任追究制度、民主監(jiān)督制度等，授權(quán)前要做好教育培訓(xùn)，授權(quán)后要做好工作評估。

　　4、員工分享機(jī)制。

　　要充分激發(fā)事業(yè)部的靈活性、主動性，應(yīng)建立分享企業(yè)經(jīng)營成果的薪酬福利制度，如分紅、入股、績效提成等，增強(qiáng)員工對組織的承諾，驅(qū)動員工潛能的發(fā)揮。事業(yè)部效益工資總額應(yīng)與其內(nèi)部收益掛鉤，事業(yè)部經(jīng)理實行年薪制，其工資收入與事業(yè)部服務(wù)收入、內(nèi)部收益、回款額等經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。

　　5、人事選拔、晉升機(jī)制。

　　公司管理人員的選拔、晉升制度應(yīng)透明公開，且以創(chuàng)新性、開創(chuàng)性為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)，有助于培養(yǎng)支持變革的管理者和持續(xù)變革的文化。

　　6、溝通機(jī)制。

　　公司內(nèi)部應(yīng)建立正式的溝通渠道與媒介，培養(yǎng)雙向且開放式的溝通方式，持續(xù)不斷地與員工溝通，使員工及時、全面地獲得與整個改革相關(guān)的信息，及時地公布方案實施的結(jié)果并加以宣傳和頌揚(yáng)，鼓勵員工積極參與。

　　7、服務(wù)質(zhì)量管理。

　　事業(yè)部對所提供的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，公司客戶服務(wù)部對其服務(wù)質(zhì)量實施考核、監(jiān)控和管理，并建立服務(wù)質(zhì)量信譽(yù)索賠制度，對公司質(zhì)量信譽(yù)造成不良影響的事業(yè)部進(jìn)行質(zhì)量處罰或要求索賠。

　　8、統(tǒng)計信息和合同管理。

　　事業(yè)部應(yīng)及時、準(zhǔn)確、全面地提供各種報表，確保統(tǒng)計信息渠道暢通、高效。事業(yè)部所簽訂的各類合同在公司備案，事業(yè)部經(jīng)理對一般合同有權(quán)批準(zhǔn)簽訂，并對合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，淮化物業(yè)公司所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境都處于持續(xù)變動之中，企業(yè)規(guī)模、資源等也會發(fā)生變化，要適時調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并隨之對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和再造。

　　結(jié)束語

　　就企業(yè)自身而言，其可持續(xù)性發(fā)展是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，一個環(huán)節(jié)沒做好、一個細(xì)節(jié)不留心，都可能造成一招不慎，滿盤皆輸?shù)暮蠊Ｒ粋€企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部市場的變化和自身的內(nèi)部資源狀況，不斷將自己調(diào)整到最佳狀態(tài)，來應(yīng)變市場的競爭。

　　通用電器、西門子這些老牌企業(yè)，在激烈的市場競爭中，能夠長盛不衰，一個很重要的原因就是他們能夠及時發(fā)現(xiàn)禁錮自身發(fā)展的組織問題，并且去及時地調(diào)整和變革。企業(yè)發(fā)展的源動力，來源于不斷優(yōu)化的組織設(shè)計和管理體系創(chuàng)新，以組織的成長推動業(yè)務(wù)的成長，是解決可持續(xù)性發(fā)展的一個重要途徑。