多項目開發的管理模式
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。
一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什么會出現“多項目開發綜合癥”？原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性
截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式
鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
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六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。“項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利于項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利于規避法律風險；
◆ 有利于財務核算；
◆ 有利于稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用；
◆ 有利于實施有效的考核；
◆ 有利于項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
篇2：長沙市關于進一步規范房地產開發管理的意見（2014年）
長沙市關于進一步規范房地產開發管理的意見(20**)
長沙市人民政府辦公廳
各區縣(市)人民政府，市直機關有關單位：
為規范我市房地產開發經營行為，進一步加強房地產行業管理，建立健全監管服務機制，根據《中華人民共和國房地產管理法》、《城市房地產開發經營管理條例》(國務院令第248號)、《湖南省城市房地產開發經營管理辦法》(湖南省人民政府令第207號)、《城市商品房預售管理辦法》(建設部令131號)、《關于修訂印發〈湖南省房地產開發企業資質管理實施細則〉的通知》(湘建房〔20**〕58號)等規定，結合我市實際，經市人民政府同意，現就進一步規范房地產開發管理提出如下意見：
一、資質管理
(一)建立房地產開發企業設立、變更、注銷會商機制。新設立房地產開發企業申請商事登記時，在名稱預審環節須征求房地產開發主管部門意見，主要核實企業法人(股東)的從業經歷、信用記錄和從事房地產開發經營的相關情況。房地產開發企業名稱、法人(股東)、辦公地點等發生變更須及時辦理資質變更手續，其中項目(股東)轉讓類別作為重點，確保權利、義務同步落實。
(二)新設立房地產開發企業申請核發《暫定資質證書》，應在我市行政區域內依法取得項目國有土地使用權，基本具備項目開工條件。房地產開發主管部門須核實包括土地權屬、企業基本情況、辦公條件、人員配備、項目建設計劃安排和資金到位情況等項內容。
(三)房地產開發企業暫定資質有效期為一年，一年以內項目未開工建設的，除不可抗力與不可預見因素外，不予資質延期，確需延長資質的，房地產開發主管部門須嚴格核查開發企業和項目具體情況。項目重新啟動的，房地產開發主管部門須約談企業法定代表人，在企業作出規范開發經營行為承諾后，經重新申請，對符合資質條件的按程序予以辦理。
(四)房地產開發企業年度資質核查實行分類管理和動態監管制度。開發項目未按要求啟動、近三年開發經營業績或投資規模達不到要求的一、二級開發企業，視企業開發經營情況由原資質審批部門予以降級或注銷企業資質等級證書;未及時申報年度資質核查或延續的開發企業，除按要求約談法定代表人外，視企業開發經營情況由原資質審批部門予以延續、降級或注銷企業資質等級證書;開發企業無正當理由不參加年度資質核查，視為年度資質核查不合格，由原資質審批部門注銷資質證書;有遺留問題且無其他開發項目的開發企業，由房地產開發主管部門建立專門臺賬管理。年度資質核查情況在媒體上公示并通報相關職能部門和單位。
(五)房地產開發主管部門每年須對房地產開發企業的下列情況進行核查：
1.房地產開發經營業績，包括年度完成房地產開發投資額、開工面積、施工面積、竣工面積、銷售面積等情況;
2.房地產開發項目本金到位、使用情況和工程技術人員、經濟管理人員的配備情況;
3.遵守房地產開發企業資質管理、開發建設項目驗收規定等情況;
4.土地閑置和工程停緩建等情況;
5.對群眾投訴的處理情況;
6.遵守規劃、土地、統計、建設管理等有關法律、法規情況。
(六)進一步規范房地產開發企業資質注銷程序。企業資質注銷采取媒體公示和實地公示相結合的形式，在指定報紙、網站公示的同時，將注銷公示張貼在企業辦公地點和開發項目現場，經核查企業與項目無遺留問題后予以注銷。
二、信用信息管理
(一)房地產開發企業須到市房地產開發主管部門或其授權的信用信息管理機構開通“長沙市房地產開發行業預警預報信用信息系統”，安排專人逐月準確填報系統信息數據。房地產開發主管部門對企業上報數據進行嚴格核實，建立開發企業的動態信用檔案，作為房地產開發管理的重要依據和基礎工作。
(二)進一步健全房地產開發企業信用體系。建立房地產開發企業信用信息采集、歸納、評價、分析、利用、反饋機制，主管部門須及時采集整理相關部門管理信息、媒體曝光與社會投訴信息，從企業法人(股東)、管理人員、管理能力、經營業績、誠信經營、社會責任等方面進行量化評分、信用等級評定，真實全面反映企業開發經營情況，強化信用評價成果的轉化應用，提高信用評價的威信度。
三、項目管理
(一)房地產開發企業及主要股東項目遺留問題未處理完畢、嚴重違法違規行為和不良信用記錄，作為土地競買人資格審查的否決依據。
(二)實行房地產開發項目資本金與農民工工資保障金合并監管制度。項目合并監管資金標準按不低于工程建安造價的15%執行，其中70%為房地產開發項目資本金，30%為農民工工資保障金。市住房和城鄉建設委按施工進度確定解控金額：基礎完工時解控20%，主體封頂時解控30%，項目權屬初始登記辦理完畢后解控50%。
(三)房地產開發項目須辦理商品房預售許可后方可對外銷售。銷售現場須公示企業營業執照、資質證書、土地使用權證書、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、商品房預售許可證、商品房買賣合同示范文本、限購限貸政策、
建筑節能措施等。委托房地產經紀機構代理銷售商品房的，還應公示商品房銷售委托書、被委托機構的營業執照、備案證、4名以上房地產經紀人員執業卡，其中，“房地產經紀人”不得少于1名。 (四)房地產開發企業須在取得預售許可證10日內、商品房預(銷)售前，一次性公開全部準售房源的樓層、房號、戶型、建筑面積、分攤面積、銷售單價、銷售狀態及優惠折扣。開發項目銷售資金必須用于房屋建設、不得抽逃挪用。房地產開發企業廣告宣傳須規范合法、銷售過程公開透明、售后服務措施到位。
(五)嚴格商品房交付使用管理。進一步明確交房條件與標準，對合同約定的交付事項要進行相關專業驗收，保證業主收房時消防、供水、燃氣、供電、環衛、電梯、郵政信箱等生活基礎設施可正常投入使用。
(六)房地產開發企業支持物業服務企業在開發建設早期介入，吸收物業服務企業對項目物業管理方面建設性的意見，共同把好規劃設計、建設配套、工程質量和使用功能關，做好公用設施設備和公用部位的承接查驗工作。物業交接時，房地產主管部門須對物業移交項目進行指導和見證。
四、聯動監管
(一)建立房地產開發項目公共配套服務設施的建設和移交管理制度。明確房地產開發項目須配套的教育、醫療衛生、行政管理、郵政、市政公用設施等配套設施清單，規劃、國土資源、住房城鄉建設等部門按各自職能分別從公共配套設施的土地出讓、規劃、建設、移交和使用方面進行明確與管理，公共配套設施須在開發項目建設總量完工前完成建設，與商品房交付同步驗收實施。
(二)加強工商、發展改革、規劃、國土資源、住房城鄉建設、市政建設、園林、人防、公安等部門對房地產開發項目動態核查和違法違規行為追究力度，采取定期、不定期巡查、抽檢等方式對房地產開發項目進行跟蹤管理，重點查處消費者投訴集中、媒體曝光的企業和項目。
(三)成立由市政府領導牽頭，市國土資源、工商、規劃、住房城鄉建設、消防、財政、稅務、公安等部門和區縣(市)主要負責人組成的遺留問題處理協調領導小組，建立遺留項目單項處理臺賬，對單項遺留問題進行定期會商、專項處理、責任分解、限時辦結，對履責不到位的企業(股東)要依法追責。
(四)實行房地產行業信息共享和聯動監管。發改、工商、國土、規劃、住建、金融等相關部門與機構在為房地產開發企業與項目辦理立項備案、用地審批、規劃建設、施工許可、商品房預售、綜合驗收、竣工備案、物業交付、產權登記、質量保修、銀行征信與融資信貸等手續環節時須同時查驗企業資質證書，嚴格按資質證書登記事項、規定范圍和年度資質核查情況、信用信息等共享信息，實施同步監管服務，對信用評價好的企業開辟綠色通道。
五、本意見自20**年3月24日起實施。
長沙市人民政府辦公廳
20**年2月24日
篇3：黑龍江省城市房地產開發管理條例（2015年修）
黑龍江省城市房地產開發管理條例(20**修正)
黑龍江省人大常委會
(1997年8月20日黑龍江省第八屆人民代表大會常務委員會第二十九次會議通過 根據20**年10月18日黑龍江省第十二屆人民代表大會常務委員會第六次會議《關于修改<黑龍江省體育發展條例>等四部地方性法規的決定》第一次修正 根據20**年4月17日黑龍江省第十二屆人民代表大會常務委員會第十九次會議《關于廢止和修改<黑龍江省文化市場管理條例>等五十部地方性法規的決定》第二次修正)
第一章 總 則
第一條 為加強城市房地產開發管理，規范房地產開發行為，維護房地產開發當事人的合法權益，促進房地產業的健康發展，根據《中華人民共和國城市房地產管理法》等法律、法規，結合本省實際，制定本條例。
第二條 本條例所稱房地產開發，是指在城市規劃區內取得國有土地使用權的土地上進行基礎設施、房屋建設的行為。
第三條 在本省城市規劃區內，從事房地產開發，實施房地產開發管理，應當遵守本條例。
第四條 房地產開發應當符合國家的產業政策，鼓勵和扶持開發建設居民住宅。
第五條 房地產開發必須執行土地利用總體規劃和城市規劃，以項目定開發，按照經濟效益、社會效益、環境效益相統一以及舊區改造和新區開發相結合的原則，實行全面規劃、合理布局、綜合開發、配套建設。
第六條 省人民政府建設行政主管部門主管全省的房地產開發管理工作，組織實施本條例。
市、縣人民政府的建設行政主管部門或房地產管理部門(以下簡稱開發主管部門)主管本城市規劃區內的房地產開發管理工作。
縣以上人民政府的發展和改革、規劃、土地、工商、物價等有關部門按照法律、法規賦予的職責，做好房地產開發管理的有關工作。
第七條 市(地)、縣(市)人民政府要加強房地產開發管理，保證房地產開發健康、有序地發展。
市、縣開發主管部門及有關部門應當實行公開辦事制度，提高辦事效率，公布并執行與房地產開發有關的審批程序和時限;逾期未批復的視為批準。
開發主管部門及有關部門、法定驗資機構在資質審批、綜合驗收等房地產開發管理和驗資中，應當嚴格履行法定職責，不得濫用職權，徇私舞弊，并對審批的結果或出具的結論負責。
第八條 房地產開發企業應遵循誠實、信用的原則，依法經營，認真履約，不得損害有關當事人合法權益，不得破壞房地產開發的正常管理秩序。
第二章 開發企業
第九條 房地產開發企業(以下簡稱開發企業)，是指以營利為目的，從事房地產開發和經營的經濟組織。
第十條 設立開發企業，除應當符合有關法律、法規的規定以外，還應當具備下列條件：
(一)專營開發企業、兼營開發企業的注冊資本不低于國家和省資質等級標準規定的數額，單項開發企業的注冊資本不低于房地產開發項目(以下簡稱開發項目)投資總額的25%，并有法定的驗資機構出具的驗資證明;
(二)有與資質等級相適應的專職技術、經濟等管理人員;
(三)取得省建設行政主管部門或者市(地)開發主管部門頒發的資質等級證書。
設立開發企業，應當在取得資質等級證書后向工商行政管理部門申請設立登記。工商行政管理部門對符合前款規定條件的，應當予以登記，發給營業執照;對不符合前款規定條件的，不予登記。
第十一條 開發企業依法取得資質等級證書和營業執照后，即可從事房地產開發活動，各地不得再設置其他開發市場準入條件。
開發企業應當根據取得的資質等級承擔相應的開發項目。
第十二條 開發企業在本省行政區域內跨市(地)從事房地產開發活動，應當向開發項目所在地的開發主管部門辦理資質等級備案。
第十三條 省建設行政主管部門或者市(地)開發主管部門發現開發企業不符合原定資質標準的，予以降級或者吊銷資質等級證書。
第十四條 國家規定不得興辦企業的單位和開發主管部門不得興辦開發企業，其工作人員不得在開發企業兼職，不得參與房地產開發經營活動。
第三章 開發項目確立與取得
第十五條 開發主管部門應當根據國民經濟和社會發展規劃、城市規劃、土地利用總體規劃，會同有關部門編制房地產開發發展規劃，報同級人民政府批準。
第十六條 開發主管部門應當根據房地產開發發展規劃和年度建設用地計劃，提出年度開發項目計劃，按規定報計劃部門批準立項。
第十七條 開發項目立項后，開發主管部門應當根據項目的性質、規模、規劃設計條件、開發期限、基礎設施和配套公用設施的建設、拆遷補償安置等內容，編制房地產開發項目建設條件意見書，作為開發項目建設的依據。
第十八條 開發項目應由開發主管部門通過公開招投標，確定開發企業。招投標活動應當符合國家和省的有關規定，堅持公開、公平、公正的原則，不得舞弊。
第十九條 有下列情形之一的開發企業，不得參與開發項目的招投標活動：
(一)已取得的開發項目未按開發項目建設合同約定期限開工和建設的;
(二)已取得的開發項目未落實動遷安置方案的;
(三)已取得的開發項目未按動遷安置補償協議約定期限安置被動遷人的;
(四)違反本條例其他規定的。
第二十條 開發企業取得開發項目后，應當依法辦理土地使用權審批手續，取得土地使用權。
第四章 開發項目建設
第二十一條開發企業在房地產開發建設過程中，應當嚴格執行開發項目建設合同和規劃批準文件，不得擅自改變規劃設計條件;確需改變的，應當按規定報經原批準機關批準，并相應調整開發項目綜合價款底價。
第二十二條開發企業應當將開發項目建設過程中的主要事項和有關部門對房地產開發活動的審查處理意見，記錄在房地產開發項目手冊中，并定期送開發主管部門核驗。
第二十三條開發項目竣工后，開發主管部門應當按照基本建設程序會同規劃、消防等有關部門進行綜合驗收。
綜合驗收應當包括以下主要內容：
(一)開發項目建設是否符合規劃、用地批準文件;
(二)基礎設施和配套公用設施是否建設完畢;
(三)單位工程是否符合國家規定的工程質量驗收標準和設計配套功能、驗收手續及有關技術資料是否完備;
(四)拆遷補償安置方案是否落實;
(五)環境綠化面積是否符合國家規定標準;
(六)法律、法規規定需要驗收的其它事項。
開發項目驗收合格后，方可交付使用。
第二十四條住宅小區等群體建筑開發項目在交付使用前，應當選聘相應的物業管理公司;開發企業自行管理物業的，應當按照國家和省的有關規定辦理資質審批手續。
第二十五條開發企業應當嚴格執行《黑龍江省建筑市場管理條例》和《黑龍江省建設工程質量管理條例》，并對開發項目實行建設工程監理制度。
開發項目交付使用前，由開發企業劃撥施工凈產值5%的工程款，存入工程質量監督機構帳戶，作為質量保修抵押金，工程保修期滿未發生質量問題的，抵押金連同利息返還給開發企業。
第五章 商品房預售
第二十六條開發企業在開發項目建設過程中，可以預售商品房，但必須向開發項目所在地房地產管理部門申請，取得《商品房預售許可證》后方可進行。
第二十七條開發企業在預售商品房時，應當向預購人出示開發項目許可證、商品房預售許可證，執行物價管理部門核準的基準價格;需要發布廣告的，經工商行政管理部門審查合格后方可發布。
第二十八條開發企業預售商品房，應當符合《中華人民共和國城市房地產管理法》第四十四條規定，與商品房預購人簽訂由省建設行政主管部門商省工商行政管理部門印制的書面合同。
開發企業應當按照國家有關規定將商品房預售合同報縣以上人民政府房地產管理部門備案。
第二十九條開發企業應當按照商品房預售合同約定的期限向商品房預購人交付質價相稱的商品房;商品房預購人應當按照合同約定期限繳納購房款項。合同雙方當事人應當嚴格履行合同，違約者應當承擔違約責任。
第三十條 開發企業預售商品房所得價款，必須專款用于開發項目建設，接受開發主管部門和同級財政部門的監督管理。
第三十一條開發企業沒有依法取得房屋產權證照，不得出租其商品房。開發企業已取得房屋產權證照出租商品房時，應執行法律法規和省人民政府的有關規定。
第六章 法律責任
第三十二條違反本條例第十條、第十一條規定，未取得資質等級證書從事房地產開發活動或者超過其資質等級承擔開發項目的，由開發主管部門責令停止房地產開發活動，沒收違法所得，并處以開發項目投資額1%至3%的罰款。
第三十三條 違反本條例第十二條規定，開發企業未辦理跨區備案手續的，由開發主管部門責令限期改正，并處以二千元至一萬元的罰款。
第三十四條 違反本條例第二十三條規定，開發企業未如實填寫或者未按時送驗房地產開發項目手冊的，由開發主管部門責令限期改正，并處以一千元至五千元的罰款。
第三十五條違反本條例第二十七條規定，開發項目未經綜合驗收或者經驗收不合格即交付使用的，由開發主管部門責令限期改正，并處以開發項目投資額1%至3%的罰款。
違*遷安置補償協議的，按《黑龍江省城市建設動遷管理條例》處罰。
第三十六條違反本條例第二十九條規定，開發項目不實行建設工程監理制度的，由開發主管部門責令停止開發建設活動，并處以三萬元至五萬元的罰款;工程監理單位監理的工程質量不合格的，按國家和省的有關規定處罰，并承擔賠償責任。
第三十七條違反本條例第三十條規定，開發企業未取得商品房預售許可證，擅自預售商品房的，由房地產管理部門責令停止預售活動，并處一萬元至五萬元的罰款。
第三十八條違反本條例第三十一條規定，開發企業未經工商行政管理部門審查合格發布商品房預售廣告的，由工商行政管理部門按有關法律法規處罰。
第三十九條違反本條例第三十五條規定，出租商品房的，由有關部門按有關法律法規處罰。
第四十條 違反本條例有下列行為之一的，由監察機關或上級主管部門或所在單位對有關責任人員，視情節輕重，給予行政處分;造成損失的，應予賠償;構成犯罪的，由司法機關依法追究刑事責任：
(一)開發項目招投標弄虛作假的;
(二)開發主管部門及有關部門的工作人員對不符合資質標準的開發企業予以批準或者對不合格開發項目出具驗收合格結論的;
(三)開發主管部門及有關部門
受理審批事項或到現場檢查時，故意刁難，給企業造成損失的; (四)開發主管部門及有關部門的工作人員在執法過程中勒卡的;
(五)法定驗資機構出具虛假驗資證明的;
(六)出具驗收結論與工程質量不符的。
第四十一條有關主管部門在實施行政處罰時，應當按照《中華人民共和國行政處罰法》規定的程序執行。
第四十二條當事人對行政處罰不服的，可以按《行政復議條例》和《中華人民共和國行政訴訟法》的規定申請復議或者提起訴訟;當事人逾期不申請復議或者不向人民法院起訴又不履行處罰決定的，由作出處罰決定的機關申請人民法院強制執行。
第七章 附 則
第四十三條在城市規劃區以外的國有土地范圍內從事房地產開發活動，實施房地產開發管理，參照本條例執行。
第四十四條本條例由省建設行政主管部門負責應用解釋。
第四十五條本條例自1997年10月1日起施行。