淺談房企轉(zhuǎn)型的四條路徑
涂山青/《城市開發(fā)》/20**1119
資金鏈緊繃、融資難成為房企普遍的壓力。房企迫切需要改變以住宅地產(chǎn)為單一主營業(yè)務(wù)的模式，嘗試多元化、多業(yè)態(tài)經(jīng)營，以分散住宅開發(fā)的風(fēng)險。轉(zhuǎn)型，成了當(dāng)下房企十分糾結(jié)和難以決斷的問題……房企轉(zhuǎn)型實(shí)際上面臨兩個層面上的選擇，一個是市場轉(zhuǎn)型，另一個是營銷轉(zhuǎn)型。市場轉(zhuǎn)型可以理解為戰(zhàn)略層面的，是房企如何尋找“藍(lán)海”的問題。在這個層面上，可以有四條路徑可以考慮：一是進(jìn)軍二三線市場；二是轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等；三是參與保障房建設(shè)；四是收縮戰(zhàn)線。
進(jìn)軍二三線市場，甚至發(fā)達(dá)地區(qū)例如長三角、珠三角、環(huán)渤海城市帶等地的縣鎮(zhèn)市場。
在進(jìn)軍二三四線城市方面，恒大是起步最早也是率先嘗得甜頭的典型，它保障恒大短短幾年間業(yè)績不斷攀升，去年實(shí)現(xiàn)808億元，坐穩(wěn)中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亞軍的寶座。今年以來管理層已逐步明確差別化的調(diào)控政策。目前除45個限購城市外，其他二三四線城市企業(yè)操作的空間就寬松得多，有利于房企施展拳腳。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等。相對于住宅市場而言，中國的商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等業(yè)態(tài)則更年輕。起步晚，規(guī)模小，這些新型業(yè)態(tài)的地產(chǎn)市場潛力巨大，給房企轉(zhuǎn)型很大的發(fā)展空間。
且看商業(yè)地產(chǎn)。與住宅地產(chǎn)不同，商業(yè)地產(chǎn)起步期較晚但持續(xù)期會很長，商業(yè)地產(chǎn)是房企把握中國地產(chǎn)第2個黃金十年的關(guān)鍵，可以預(yù)計(jì)，商業(yè)地產(chǎn)將成為各路房企廝殺的角斗場。
再看旅游地產(chǎn)。旅游業(yè)是公認(rèn)的朝陽產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)作為長期內(nèi)需，成為時下地產(chǎn)業(yè)熱門投資領(lǐng)域之一。正是看到旅游業(yè)的巨大發(fā)展前景，早在20**年，萬達(dá)就明確把發(fā)展旅游業(yè)作為集團(tuán)未來10年甚至20年的戰(zhàn)略發(fā)展方向。
還有工業(yè)地產(chǎn)。最嚴(yán)調(diào)控下繼商業(yè)地產(chǎn)熱、旅游地產(chǎn)熱之后，工業(yè)地產(chǎn)開始逐步走入行業(yè)視野，受到越來越多開發(fā)商的垂青。但房企操作工業(yè)地產(chǎn)應(yīng)該注意這么幾點(diǎn)：一是做好市場研究和競爭分析，直面內(nèi)資和外資對市場的爭奪；二是區(qū)域和項(xiàng)目的選擇；三是做好項(xiàng)目投入產(chǎn)出分析、盈利模式設(shè)計(jì)、資本籌劃，以及項(xiàng)目招商與運(yùn)營管理；四是做好項(xiàng)目配套，避免重復(fù)建設(shè)、同質(zhì)化競爭和破壞環(huán)境，同時要處理好與地方政府關(guān)系及社區(qū)關(guān)系等等。
養(yǎng)老地產(chǎn)。隨著中國老齡化社會不斷臨近，養(yǎng)老難題已成為社會最值得關(guān)切的重要話題之一。近幾年，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景被看好，成為房地產(chǎn)市場新需求。萬科表示，為了順應(yīng)城市發(fā)展和市場，萬科將推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，積極性開拓這一新的盈利增長點(diǎn)。
關(guān)于參與保障房建設(shè)，一些房企要么出于不屑，要么出于對政策的觀望，而表現(xiàn)得較為猶疑。其實(shí)，房企參與保障房建設(shè)大有可為。開發(fā)商參與保障房建設(shè)，除賬面上的收益之外，還可在一定程度上規(guī)避嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控壓力。
持續(xù)的嚴(yán)厲調(diào)控使行業(yè)發(fā)展步入低潮。調(diào)控壓力下房企主動放慢節(jié)奏，收縮戰(zhàn)線，實(shí)力小的房企斷臂求生，轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目甚至退出樓市也不失為明智之舉。在這一輪調(diào)控之下，一些承受能力較弱，或者對業(yè)績失望，或者因資金緊張，一些中小開發(fā)商被迫離場。當(dāng)寒流襲來，你是選擇給身上加衣，或者拾柴烤火，亦或是雁飛南方，都是過冬的可選之策。策略無高下，生存第一。總之，適合自己的，就是最好的。
篇2：從萬科小股操盤看房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式
從萬科“小股操盤”看房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式
萬科的“小股操盤”最近很火，行業(yè)老大的行為，總能快速聚集起整個行業(yè)的目光，將已在部分企業(yè)試水的“輕資產(chǎn)”模式迅速推至一個“行業(yè)方向”的高度。
今天我們就來盤一盤，目前我國有哪些房地產(chǎn)企業(yè)試水了輕資產(chǎn)模式，各自有哪些利弊?想運(yùn)作輕資產(chǎn)模式的房地產(chǎn)企業(yè)又該考慮哪些問題?
一、業(yè)內(nèi)輕資產(chǎn)模式的試水案例
用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界，“變輕”對房地產(chǎn)企業(yè)來說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來自美國的輕資產(chǎn)模式，主要指分工專業(yè)、資產(chǎn)輕型化，投資與開發(fā)、建設(shè)、后期物業(yè)管理、服務(wù)分別由產(chǎn)業(yè)鏈條上的專業(yè)公司來負(fù)責(zé)。目前國內(nèi)已有一些地產(chǎn)企業(yè)在輕資產(chǎn)管理模式領(lǐng)域試水。
1. 萬科小股操盤放大自有資金投資回報率
“小股操盤”是萬科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬科合作開發(fā)模式的進(jìn)一步深化，即萬科在合作項(xiàng)目中不控股，但項(xiàng)目仍然由萬科團(tuán)隊(duì)操盤，使用萬科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。
萬科通過“小股操盤”，一是可以快速擴(kuò)大規(guī)模，二是可以提高凈資產(chǎn)收益率。
郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬科占一半以上股份，所費(fèi)的資金較多。“小股操盤”，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，可以用最少的資金撬動項(xiàng)目。比如同樣的100 億，原來只能做10 個項(xiàng)目，現(xiàn)在可以合作做20 個項(xiàng)目，利用杠桿做更多物業(yè)，銷售規(guī)模越大，資本的回報率當(dāng)然也更高了。
萬科20** 年年報的數(shù)據(jù)顯示，其ROE( 凈資產(chǎn)收益率) 水平在08 年以來逐步上升，20** 年萬科全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為19.66%，為1993 年以來的歷史性高位。
然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬科不得不面對的是攤薄的利潤。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產(chǎn)品質(zhì)量?二是如何去設(shè)計(jì)一個合理的合作機(jī)制。盡管萬科的“小股操盤”強(qiáng)調(diào)，在多個財(cái)務(wù)投資人的情況下，不管項(xiàng)目是否存在控股股東，其他投資人無論是否控股，都不得干預(yù)操盤者對項(xiàng)目的具體經(jīng)營管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好說，若反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎么設(shè)計(jì)，既讓合作對象覺得風(fēng)險可控，又不影響操盤方的運(yùn)營效率，這個比較難以權(quán)衡;三是要向外輸出更多管理團(tuán)隊(duì)，在人才和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上，對萬科也是個不小的挑戰(zhàn)。
2. 沿海集團(tuán)四大板塊做房地產(chǎn)運(yùn)營服務(wù)商
單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執(zhí)行力，相對而言沿海集團(tuán)的輕資產(chǎn)之路走的更為穩(wěn)妥。
沿海集團(tuán)20** 年正式公布，從傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商模式向輕資產(chǎn)的房地產(chǎn)運(yùn)營服務(wù)商模式轉(zhuǎn)型，旗下四大板塊，沿海創(chuàng)投負(fù)責(zé)地產(chǎn)專業(yè)投資銀行服務(wù);沿海創(chuàng)展提供系統(tǒng)運(yùn)營、專業(yè)管控和品牌服務(wù);沿海創(chuàng)建服務(wù)于房地產(chǎn)施工管理服務(wù);沿海創(chuàng)想負(fù)責(zé)生活服務(wù)與金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)。四個板塊獨(dú)立面對市場，形成“開放價值鏈”的綜合運(yùn)營服務(wù)，既獨(dú)立運(yùn)營又相互協(xié)同。沿海創(chuàng)投拿到的地可以選擇由沿海創(chuàng)展開發(fā)，沿海創(chuàng)建建造，也可以選擇市場上的其他公司。同樣，沿海創(chuàng)展與沿海創(chuàng)建要做集團(tuán)自己的項(xiàng)目也要面臨外部公司的介入競爭。這種模式與傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商相比，差別十分明顯。
表面上看，沿海的四大業(yè)務(wù)板塊在傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商鏈條中都可以找到，但在商業(yè)模式上則徹底告別了重資產(chǎn)“制造業(yè)”模式，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)“服務(wù)商”模式。
3. 綠城三類代建模式打造“長工”生意
代建業(yè)務(wù)是綠城于20** 年9 月成立綠城房產(chǎn)建設(shè)有限公司而啟動的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，主要操作模式是委托方負(fù)責(zé)提供資金及土地，綠城負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)，即委托方以合約形式委托綠城負(fù)責(zé)項(xiàng)目部分前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環(huán)節(jié)的全過程開發(fā)管理，并根據(jù)代建合同使用綠城品牌。
綠城建設(shè)的代建業(yè)務(wù)可分為3 種模式：商業(yè)代建、資本代建和政府代建。
商業(yè)代建就是與已經(jīng)取得土地證的企業(yè)對接，由合作方承擔(dān)全部或部分資金，綠城建設(shè)承擔(dān)開發(fā)任務(wù)，通過管理和品牌輸出，為已獲得項(xiàng)目的委托方提供房地產(chǎn)全過程的管理。在這個過程中，委托方負(fù)責(zé)籌措項(xiàng)目開發(fā)所需全部資金，擁有項(xiàng)目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項(xiàng)目的投資收益，承擔(dān)項(xiàng)目投資風(fēng)險。綠城建設(shè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組建(項(xiàng)目總經(jīng)理及主要專業(yè)負(fù)責(zé)人由綠城建設(shè)派遣，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由委托方派遣)、項(xiàng)目前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發(fā)環(huán)節(jié)的全過程管理。綠城的收益來自三個方面：代建方需要向綠城建設(shè)支付的派駐團(tuán)隊(duì)基本管理費(fèi)、委托開發(fā)管理費(fèi)、項(xiàng)目業(yè)績獎勵。
綠建在成功建立起項(xiàng)商業(yè)代建模式業(yè)務(wù)的同時，也面臨一些挑戰(zhàn)。例如，項(xiàng)目較為分散，80 個項(xiàng)目有70 多
家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發(fā)展前期，綠建對項(xiàng)目選擇的空間相對較小。
資本代建是指與財(cái)團(tuán)、基金、信托等各類金融投資機(jī)構(gòu)對接，由綠城為其尋找合適的房地產(chǎn)項(xiàng)目并承擔(dān)開發(fā)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本利潤產(chǎn)出。這種方式最契合代建本質(zhì)，其有一個最大的好處是實(shí)現(xiàn)非人為化管理，合作者管理的是資金財(cái)務(wù)，這種合作模式未來將成為綠城置業(yè)發(fā)展有限公司的終極發(fā)展方向。
政府代建業(yè)務(wù)是指綠城發(fā)展受政府機(jī)構(gòu)委托，作為項(xiàng)目代建主體，根據(jù)合同約定對政府投資項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的品質(zhì)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項(xiàng)目管理目標(biāo)。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。
4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經(jīng)營”單純賺取管理費(fèi)
早在房地產(chǎn)市場化之初，國內(nèi)同行一直也在努力探索房地產(chǎn)輕資產(chǎn)化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨(dú)一無二的品牌資源，在國內(nèi)房地產(chǎn)界率先提出“連鎖特許經(jīng)營”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術(shù)支持和經(jīng)營模式，單純賺取管理費(fèi)，使奧林匹克花園的品牌得到進(jìn)一步的擴(kuò)大與增值。
5. 陽光100 非控股直營模式兩權(quán)分離
20** 年“陽光100 非控股直營”模式推出。該模式是在項(xiàng)目所有權(quán)與管理權(quán)分開的前提下，通過陽光100 品牌和管理的介入，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值，突破了土地資本的制約。
在當(dāng)時的市場條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個項(xiàng)目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來了一個嚴(yán)重的后果就是，多數(shù)項(xiàng)目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時效果明顯，但隨后集團(tuán)喪失子公司管控能力，戰(zhàn)略實(shí)施效率低下。20** 年相繼轉(zhuǎn)讓分公司股權(quán)，中體奧園品牌輸出由此進(jìn)入冬眠。
二、輕資產(chǎn)運(yùn)作模式需要考慮的四大問題
1 . 如何在你擅長的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的運(yùn)營能力
輕資產(chǎn)的模式核心來源于對效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細(xì)分領(lǐng)域做到。親和源在養(yǎng)老地產(chǎn)環(huán)節(jié)，除了運(yùn)營自己的項(xiàng)目之外，研究已經(jīng)和很多知名開發(fā)商合作，在這些領(lǐng)域你能否做到?你的管理機(jī)制，成本控制，運(yùn)營效率等各方面。
2.如何通過創(chuàng)新機(jī)制形成穩(wěn)定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)
因?yàn)閷τ谶@類公司來講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創(chuàng)新型的合伙人機(jī)制模式還是通過股權(quán)分享等各方面的一些機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，這是需要我們考慮的。
3. 明確自身的服務(wù)組合
在運(yùn)營服務(wù)過程當(dāng)中，要明確自身的服務(wù)組合，是攻其一點(diǎn)還是全程服務(wù)?其實(shí)在服務(wù)過程當(dāng)中，它的運(yùn)作難度和對我們團(tuán)隊(duì)的要求，以及客戶的需求點(diǎn)都不相同，有的運(yùn)作過程當(dāng)中以開發(fā)代建為主，中間可能更多的是以建設(shè)，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業(yè)來做，這對于企業(yè)自身的能力建設(shè)和團(tuán)隊(duì)組合而有不同要求。
4. 如何選擇創(chuàng)新型的合作模式
要考慮如何選擇創(chuàng)新型的合作模式，因?yàn)檫@樣一種模式對于中國的房地產(chǎn)企業(yè)或房地產(chǎn)行業(yè)還是相對新生事物，大家在合作過程當(dāng)中都在摸索和探索，也在事實(shí)過程當(dāng)中出現(xiàn)過不同的問題。在合作過程當(dāng)中是采用團(tuán)隊(duì)輸出，合股成立合資公司還是雙公司運(yùn)作?在運(yùn)作過程當(dāng)中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當(dāng)中既要考慮到投資方的風(fēng)險控制和收益要求，同時還要不影響合作當(dāng)中的運(yùn)營效果。
當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)不再簡單依靠低價快速上漲而帶來超額收益的時候，效率提升才能真正成為市場競爭的重中之重，而掌握效率運(yùn)營提升之道的團(tuán)隊(duì)價值才會通過輕資產(chǎn)的服務(wù)模式獲得更高的市場地位。這些團(tuán)隊(duì)包含了我剛才談到的開發(fā)代建等這樣一些公司。我想也包含我們在座的各位房地產(chǎn)金融機(jī)構(gòu)的各位精英。
總之，輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，不是一成不變的模式，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，在品牌塑造的方式上進(jìn)行創(chuàng)新，在客戶對象上進(jìn)行創(chuàng)新。在采用該模式的時候，還要認(rèn)清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。