從萬科“小股操盤”看房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式

　　萬科的“小股操盤”最近很火，行業(yè)老大的行為，總能快速聚集起整個行業(yè)的目光，將已在部分企業(yè)試水的“輕資產(chǎn)”模式迅速推至一個“行業(yè)方向”的高度。

　　今天我們就來盤一盤，目前我國有哪些房地產(chǎn)企業(yè)試水了輕資產(chǎn)模式，各自有哪些利弊?想運作輕資產(chǎn)模式的房地產(chǎn)企業(yè)又該考慮哪些問題?

　　一、業(yè)內(nèi)輕資產(chǎn)模式的試水案例

　　用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界，“變輕”對房地產(chǎn)企業(yè)來說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來自美國的輕資產(chǎn)模式，主要指分工專業(yè)、資產(chǎn)輕型化，投資與開發(fā)、建設、后期物業(yè)管理、服務分別由產(chǎn)業(yè)鏈條上的專業(yè)公司來負責。目前國內(nèi)已有一些地產(chǎn)企業(yè)在輕資產(chǎn)管理模式領(lǐng)域試水。

　　1. 萬科小股操盤放大自有資金投資回報率

　　“小股操盤”是萬科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬科合作開發(fā)模式的進一步深化，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。

　　萬科通過“小股操盤”，一是可以快速擴大規(guī)模，二是可以提高凈資產(chǎn)收益率。

　　郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬科占一半以上股份，所費的資金較多。“小股操盤”，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，可以用最少的資金撬動項目。比如同樣的100 億，原來只能做10 個項目，現(xiàn)在可以合作做20 個項目，利用杠桿做更多物業(yè)，銷售規(guī)模越大，資本的回報率當然也更高了。

　　萬科20** 年年報的數(shù)據(jù)顯示，其ROE( 凈資產(chǎn)收益率) 水平在08 年以來逐步上升，20** 年萬科全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為19.66%，為1993 年以來的歷史性高位。

　　然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬科不得不面對的是攤薄的利潤。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產(chǎn)品質(zhì)量?二是如何去設計一個合理的合作機制。盡管萬科的“小股操盤”強調(diào)，在多個財務投資人的情況下，不管項目是否存在控股股東，其他投資人無論是否控股，都不得干預操盤者對項目的具體經(jīng)營管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好說，若反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎么設計，既讓合作對象覺得風險可控，又不影響操盤方的運營效率，這個比較難以權(quán)衡;三是要向外輸出更多管理團隊，在人才和團隊培養(yǎng)上，對萬科也是個不小的挑戰(zhàn)。

　　2. 沿海集團四大板塊做房地產(chǎn)運營服務商

　　單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執(zhí)行力，相對而言沿海集團的輕資產(chǎn)之路走的更為穩(wěn)妥。

　　沿海集團20** 年正式公布，從傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商模式向輕資產(chǎn)的房地產(chǎn)運營服務商模式轉(zhuǎn)型，旗下四大板塊，沿海創(chuàng)投負責地產(chǎn)專業(yè)投資銀行服務;沿海創(chuàng)展提供系統(tǒng)運營、專業(yè)管控和品牌服務;沿海創(chuàng)建服務于房地產(chǎn)施工管理服務;沿海創(chuàng)想負責生活服務與金融產(chǎn)業(yè)服務。四個板塊獨立面對市場，形成“開放價值鏈”的綜合運營服務，既獨立運營又相互協(xié)同。沿海創(chuàng)投拿到的地可以選擇由沿海創(chuàng)展開發(fā)，沿海創(chuàng)建建造，也可以選擇市場上的其他公司。同樣，沿海創(chuàng)展與沿海創(chuàng)建要做集團自己的項目也要面臨外部公司的介入競爭。這種模式與傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商相比，差別十分明顯。

　　表面上看，沿海的四大業(yè)務板塊在傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商鏈條中都可以找到，但在商業(yè)模式上則徹底告別了重資產(chǎn)“制造業(yè)”模式，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)“服務商”模式。

　　3. 綠城三類代建模式打造“長工”生意

　　代建業(yè)務是綠城于20** 年9 月成立綠城房產(chǎn)建設有限公司而啟動的一項業(yè)務，主要操作模式是委托方負責提供資金及土地，綠城負責開發(fā)建設，即委托方以合約形式委托綠城負責項目部分前期管理、規(guī)劃設計、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環(huán)節(jié)的全過程開發(fā)管理，并根據(jù)代建合同使用綠城品牌。

　　綠城建設的代建業(yè)務可分為3 種模式：商業(yè)代建、資本代建和政府代建。

　　商業(yè)代建就是與已經(jīng)取得土地證的企業(yè)對接，由合作方承擔全部或部分資金，綠城建設承擔開發(fā)任務，通過管理和品牌輸出，為已獲得項目的委托方提供房地產(chǎn)全過程的管理。在這個過程中，委托方負責籌措項目開發(fā)所需全部資金，擁有項目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。綠城建設負責項目管理團隊組建(項目總經(jīng)理及主要專業(yè)負責人由綠城建設派遣，財務負責人由委托方派遣)、項目前期管理、規(guī)劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發(fā)環(huán)節(jié)的全過程管理。綠城的收益來自三個方面：代建方需要向綠城建設支付的派駐團隊基本管理費、委托開發(fā)管理費、項目業(yè)績獎勵。

　　綠建在成功建立起項商業(yè)代建模式業(yè)務的同時，也面臨一些挑戰(zhàn)。例如，項目較為分散，80 個項目有70 多

家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發(fā)展前期，綠建對項目選擇的空間相對較小。

　　資本代建是指與財團、基金、信托等各類金融投資機構(gòu)對接，由綠城為其尋找合適的房地產(chǎn)項目并承擔開發(fā)任務，實現(xiàn)資本利潤產(chǎn)出。這種方式最契合代建本質(zhì)，其有一個最大的好處是實現(xiàn)非人為化管理，合作者管理的是資金財務，這種合作模式未來將成為綠城置業(yè)發(fā)展有限公司的終極發(fā)展方向。

　　政府代建業(yè)務是指綠城發(fā)展受政府機構(gòu)委托，作為項目代建主體，根據(jù)合同約定對政府投資項目的建設進行管理，實現(xiàn)項目建設的品質(zhì)、進度、質(zhì)量、成本等項目管理目標。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。

　　4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經(jīng)營”單純賺取管理費

　　早在房地產(chǎn)市場化之初，國內(nèi)同行一直也在努力探索房地產(chǎn)輕資產(chǎn)化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨一無二的品牌資源，在國內(nèi)房地產(chǎn)界率先提出“連鎖特許經(jīng)營”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術(shù)支持和經(jīng)營模式，單純賺取管理費，使奧林匹克花園的品牌得到進一步的擴大與增值。

　　5. 陽光100 非控股直營模式兩權(quán)分離

　　20** 年“陽光100 非控股直營”模式推出。該模式是在項目所有權(quán)與管理權(quán)分開的前提下，通過陽光100 品牌和管理的介入，實現(xiàn)項目的增值，突破了土地資本的制約。

　　在當時的市場條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個項目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來了一個嚴重的后果就是，多數(shù)項目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時效果明顯，但隨后集團喪失子公司管控能力，戰(zhàn)略實施效率低下。20** 年相繼轉(zhuǎn)讓分公司股權(quán)，中體奧園品牌輸出由此進入冬眠。

　　二、輕資產(chǎn)運作模式需要考慮的四大問題

　　1 . 如何在你擅長的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的運營能力

　　輕資產(chǎn)的模式核心來源于對效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細分領(lǐng)域做到。親和源在養(yǎng)老地產(chǎn)環(huán)節(jié)，除了運營自己的項目之外，研究已經(jīng)和很多知名開發(fā)商合作，在這些領(lǐng)域你能否做到?你的管理機制，成本控制，運營效率等各方面。

　　2.如何通過創(chuàng)新機制形成穩(wěn)定的專業(yè)團隊

　　因為對于這類公司來講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創(chuàng)新型的合伙人機制模式還是通過股權(quán)分享等各方面的一些機制來實現(xiàn)，這是需要我們考慮的。

　　3. 明確自身的服務組合

　　在運營服務過程當中，要明確自身的服務組合，是攻其一點還是全程服務?其實在服務過程當中，它的運作難度和對我們團隊的要求，以及客戶的需求點都不相同，有的運作過程當中以開發(fā)代建為主，中間可能更多的是以建設，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業(yè)來做，這對于企業(yè)自身的能力建設和團隊組合而有不同要求。

　　4. 如何選擇創(chuàng)新型的合作模式

　　要考慮如何選擇創(chuàng)新型的合作模式，因為這樣一種模式對于中國的房地產(chǎn)企業(yè)或房地產(chǎn)行業(yè)還是相對新生事物，大家在合作過程當中都在摸索和探索，也在事實過程當中出現(xiàn)過不同的問題。在合作過程當中是采用團隊輸出，合股成立合資公司還是雙公司運作?在運作過程當中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當中既要考慮到投資方的風險控制和收益要求，同時還要不影響合作當中的運營效果。

　　當?shù)禺a(chǎn)行業(yè)不再簡單依靠低價快速上漲而帶來超額收益的時候，效率提升才能真正成為市場競爭的重中之重，而掌握效率運營提升之道的團隊價值才會通過輕資產(chǎn)的服務模式獲得更高的市場地位。這些團隊包含了我剛才談到的開發(fā)代建等這樣一些公司。我想也包含我們在座的各位房地產(chǎn)金融機構(gòu)的各位精英。

　　總之，輕資產(chǎn)的運作模式，不是一成不變的模式，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，在品牌塑造的方式上進行創(chuàng)新，在客戶對象上進行創(chuàng)新。在采用該模式的時候，還要認清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。

篇2：房地產(chǎn)多項目開發(fā)的管理模式

　　多項目開發(fā)的管理模式

　　在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

　　根據(jù)蘭德企管研究室20**年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個(含)以上;其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90%進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

　　“多項目開發(fā)綜合癥”

　　多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核;

　　◎ 項目部(項目公司)受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;

　　◎ 項目部(項目公司)的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;

　　◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享;

　　◎ 對企業(yè)品牌建設貢獻不大，等等。

　　這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。

　　一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

　　為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個方面：

　　第一，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　第二、資源配置不合理

　　眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

　　許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

　　第三，規(guī)章制度不健全

　　企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系：

　　行政事務管理體系;

　　信息管理體系;

　　法律事務管理體系;

　　人力資源管理體系;

　　財務管理與成本控制體系;

　　投資者關(guān)系管理體系;

　　供方管理與采購管理體系;

　　項目(工程)管理體系;

　　營銷管理體系;

　　客戶關(guān)系管理體系，等。

　　健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　不要盲從“標桿”企業(yè)

　　或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

　　樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

　　以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

　　第一，沒有可比性

　　截至20**年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式

　　鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區(qū)域公司-城市公司-項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。

　　管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

　　確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎

　　在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規(guī)劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

　　所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

　　通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”)，萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎。

　　對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

　　2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

　　3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

　　6、設計定型，就是各項目的規(guī)劃設計、景觀設計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

　　7、賣場設計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

　　8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

　　如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設計

　　多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu) 設計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業(yè)應重新進行組織結(jié)構(gòu)設計。在設計組織結(jié)構(gòu)時，應充分考慮以下要素：

　　◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設計的要求;

　　◎ 項目類型;

　　◎ 產(chǎn)品模式;

　　◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);

　　◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

　　◎ 企業(yè)文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

　　第二步，劃分項目類型

　　項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。

　　第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　　一項目組織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);

　　二項目人力資源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);

　　三項目資金與財務管理;

　　四項目計劃與目標管理;

　　五項目投資決策管理;

　　六項目研發(fā)與設計管理;

　　七采購與招標管理;

　　八項目工程管理(包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);

　　九項目營銷管理;

　　十項目客戶關(guān)系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實體化

　　確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規(guī)章制度)。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);

　　◆ 有利于規(guī)避法律風險;

　　◆ 有利于財務核算;

　　◆ 有利于稅務籌劃。

　　“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用;

　　◆ 有利于實施有效的考核;

　　◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

篇3：我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的發(fā)展

　　我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化

　　房地產(chǎn)開發(fā)商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設者。第一種角色要求開發(fā)商不可避免地追求開發(fā)利潤的量大化,第二種角色又要求開發(fā)商追求開發(fā)的社會效應。回顧房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史,我們不難看出,隨著房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)的不斷完善和市場自身的成熟,開發(fā)商的城市建設意識在逐步增強,與此同時,房地產(chǎn)開發(fā)模式也在發(fā)生著變化。

　　短平快的合作開發(fā)模式

　　“聯(lián)合開發(fā)”和“項目公司”是我國房地產(chǎn)開發(fā)歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數(shù)不少的建設項目用地是以協(xié)議出讓方式取得,某些取得開發(fā)權(quán)的企業(yè)或個人因種種原因,不能在短時間內(nèi)啟動項目,致使開發(fā)周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產(chǎn)市場的持續(xù)升溫,房地產(chǎn)業(yè)對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術(shù)管理優(yōu)勢的企業(yè)迫切希望獲取土地資源,于是合作開發(fā)這種形式應運而生。

　　合作開發(fā)使一批擱置已久的項目進入開發(fā)流程,大大加快了項目開發(fā)進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應不足的矛盾,一些企業(yè)也在項目開發(fā)的過程中積累了經(jīng)驗和資金,得以迅速發(fā)展。

　　但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發(fā)的項目公司存續(xù)期與項目開發(fā)周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結(jié)束了。因此,項目公司通常追求的是開發(fā)利潤的最大化和快速實現(xiàn),不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續(xù)向好的情況下,企業(yè)追求的是產(chǎn)品的快速消化和成本控制,對產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務,走的是合作、建設、銷售、結(jié)算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產(chǎn)品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現(xiàn)下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設單位的情況,容易產(chǎn)生產(chǎn)品交付后的遺留問題,對整個市場發(fā)展來說,不足一種良性的方向。

　　小而全的多項目開發(fā)模式

　　一些有相當開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業(yè)自身的產(chǎn)品層次,開始注重后續(xù)發(fā)展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業(yè)在不同客戶層面的影響力。這就出現(xiàn)廠小而全的多項目開發(fā)模式。

　　這種開發(fā)模式可以在一段時間內(nèi)增加企業(yè)的曝光率和知名度,以不同的產(chǎn)品形成系列。但是除非該企業(yè)有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產(chǎn)品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產(chǎn)品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業(yè)整體印象的損害,而且產(chǎn)品交叉會使開發(fā)商不自覺地將不同產(chǎn)品概念混用,造成產(chǎn)品個性的方向性偏差。

　　從城市建設的意義上說,這種開發(fā)模式不僅無法實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,而且容易造成城市建設功能的紊亂,使城市建設無法在城市規(guī)劃部門的統(tǒng)一指導下進行,因為同樣出于企業(yè)切身短期收益的需要,開發(fā)商不可能從某種戰(zhàn)略和長遠的角度思考自己的開發(fā)行為。

　　精耕細作的成片開發(fā)模式

　　相對于前二種模式,成片住宅開發(fā)無疑更具活力,也更加符合城市經(jīng)濟發(fā)展和擴張對房地產(chǎn)開發(fā)和城市建設的客觀要求。

　　成片開發(fā)的原則是總體規(guī)劃,適度調(diào)整,即小區(qū)總體布局、建筑風格、景觀規(guī)劃通盤考慮。對產(chǎn)品而言。成片開發(fā)可以有足夠的空間和規(guī)模實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的最優(yōu)化設計;對開發(fā)商來說,可以體現(xiàn)更完整的開發(fā)理念,使企業(yè)獲得持久的發(fā)展動力和持續(xù)品牌建設,更加具有責任感;對消費者來說,一個大規(guī)模的規(guī)劃成型的小區(qū),不確定因素較少,不會因為日后周圍環(huán)境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現(xiàn)有居住環(huán)境質(zhì)量的改變或下降;從整個行業(yè)發(fā)展來說,成片住宅開發(fā)客觀上促進了精品住宅的形成。“中國房產(chǎn)看廣州,廣州房產(chǎn)看華南”,一批大盤住宅的出現(xiàn),使精品樓盤成為市場的標兵,規(guī)模化、集約化效應可以實現(xiàn)成本優(yōu)化,提高產(chǎn)品的性價比。

　　成片開發(fā)使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環(huán)境景觀各異而又在城市整體交通網(wǎng)絡的連接下的有機統(tǒng)一體,使城市真正呈現(xiàn)無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規(guī)范房地產(chǎn)業(yè),更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的原則科學地制定城市建設布局,使城市充分發(fā)揮自身的作用。

　　開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕之功,隨著城市經(jīng)濟的發(fā)展和城市規(guī)模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環(huán)境的要求的提高,相信房地產(chǎn)開發(fā)商還將與時俱進,不斷探索出更富創(chuàng)新精神和更具社會責任感的開發(fā)模式。