成都蛟龍工業港發展模式的調研
建設社會主義新農村是新時期全黨工作的重中之重，是全面建設小康社會的重大歷史任務，建設社會主義新農村離不開工業的帶動，離不開產業的支撐，離不開城鎮化的健康發展，離不開農民收入的增加和素質的提高。蛟龍工業港在自費興辦民營工業園區的過程中，始終把發展工業同建設社會主義新農村結合起來；同建設農民新居、構建和諧社會結合起來；同轉移農村勞動力，增加農民就業，提高農民收入結合起來。探索出了一條以民營園區為依托，以發展產業為支撐，推進社會主義新農村建設的成功路子。
一、“蛟龍工業港”發展特點
“蛟龍工業港”由香港蛟龍集團成都蛟龍經濟開發有限公司投資經營，目前有蛟龍工業港青羊園區和蛟龍工業港雙流園區。青羊園區2000年6月開工建設，20**年3月完成一期開發，建成區面積680畝，入駐企業120家；雙流園區20**年4月開工，到今年6月，建成區面積1200畝，簽約企業110家，其中入駐70家，正在建設40家。
(一)資金到位快。2000年6月，蛟龍公司與青羊區達成協議，租用農民集體土地進行蛟龍工業港開發，一期工程計劃總投資20億元人民幣，到20**年一期工程完成，投資13億多元，占投資計劃的65%，其中蛟龍公司投資3.3億元，進區企業投資9億多元；20**年初與雙流縣達成協議，同年4月開工，計劃總投資20億元，至20**年6月，僅15個月時間，雙流園區投資15億元，占投資計劃75%，其中蛟龍公司投入7億元(基礎設施2億多元，廠房建設約5億元)，入區企業投資8億多元。這樣的資金到位速度是快的，基本達到計劃投資與實際到位資金相一致。
(二)開發建設進度快。按照“成片建設、滾動開發”的原則，青羊園區在3年多一點時間里建成廠房40萬平方米，雙流園區1年多時間里建成廠房50萬平方米，并做到廠房建成一片，企業入駐一片，道路綠化等基礎設施配套跟進一片，形成工業建成區形象一片(四個一片)，達到了沒有閑置空地，沒有閑置廠房，沒有道路綠化配套死角，建設速度快，整體上給人良好的視覺感受。
(三)企業入駐率高。青羊園區短短兩年多時間入駐企業達120家，月均4家；雙流園區在短短15個月內引進企業110家，月均7.3家。這樣的引進速度及入駐率在全市其他工業集中發展區是不多見的。在蛟龍工業港，企業從談判、簽約到開工建設，一般只需1周時間。
(四)產出見效快。蛟龍工業港實現了當年投資、當年建設、當年投產、當年見效。入駐蛟龍工業港的企業，一般3—4個月便能建成投產。20**年，青羊園區120家企業實現銷售收入15億元，在青羊區繳納稅收2270萬元，其中，蛟龍公司132萬元，其他進區企業2138萬元；至20**年6月，雙流園區60家企業建成投產，初步統計，可實現產值6億元，實現稅收1000萬元。
(五)引進外資外地企業多。蛟龍工業港兩個園區開園分別不到3年和2年，入住企業基本為民營企業并呈多國別、多地區性，外商獨資企業占25%，中外合資企業占20%；以省外企業為主，省外企業占90%，其中沿海企業占60%。目前成功地引進了美國、德國、法國、瑞典、日本、馬來西亞、香港、臺灣等多家跨國跨地區外商獨資企業和中外合資企業。
在不太長的時間里，蛟龍工業港兩個園區基本形成了以機械制造、電子信息、生物制藥等為支柱產業的特色精品工業集中發展區，同時，園區興建的政務(辦公)大樓、體育館、廣場以及注重其它相應的環境配套建設，表明了蛟龍公司對成都的長期投資和持久發展的打算與決心。
二、蛟龍工業港發展模式
蛟龍工業港的建設發展速度，取決于其主動適應市場經濟發展和城鄉一體化要求的發展思路，更在于其形成的特有的管理方式和運行機制。蛟龍工業港模式可以歸納為：企業為主體的園區投資開發經營管理模式。這一模式，一是建立了企業為主體的園區投資開發經營管理體制和運行機制；二是注意形成長效的農民利益增長維護機制；三是采取了靈活的企業進入退出機制，從而實現了土地資源的集約利用，招商引資的實用有效，園區管理的低成本運作，有關各方的互利多贏。
(一)政“園”分開—企業為主體的園區投資開發經營管理模式
政府與園區分開，蛟龍公司是蛟龍工業園區的投資開發主體、拆遷安置主體、招商引資主體和經營管理主體；政府搞好服務，收取園區企業稅收。蛟龍公司承諾：園區其他企業不享受除國家政策之外的稅收減免等優惠政策；園區和入區企業分開，蛟龍公司為園區企業提供租用的廠房或代建廠房、水電供應和物管服務，園區企業生產經營自主，蛟龍公司不干預。按照蛟龍公司先后與青羊區文家街道企業辦和雙流縣九江鎮政府的約定，公司負責園區內的農民拆遷安置、道路基礎設施建設、招商引資工作，政府負責向園區提供一定的優惠政策和公共管理服務。這一模式，在一定程度上解決了區(市)縣政府發展工業的源動力問題：一是改變了傳統的由政府主導辦園區的經營與管理模式。企業成為園區經營管理主體，走出了企業辦園區的路子；二是企業是投資主體。達到了政府低成本投入或不投入發展工業的目的，克服了多年來工業發展資金不足和政府投資工業成本居高不下的弱點。青羊園區一期政府基本沒有投入，雙流園區政府僅投入200萬元基礎設施補貼；三是政企分開。企業自主，市場化運作，提高了園區的經營管理效率和效益。蛟龍公司管理經營園區，不僅不虧，還能做到盈利，20**年，青羊園區僅蛟龍公司本部就上繳稅收132萬元，其中，地稅88.5萬元，國稅43.46萬元。
(二)農民為本—長效的農民利益增長維護機制
建立長效的農民利益增長機制和維護機制，是加快區(市)縣工業發展、推進城鄉一體化，建設社會主義新農村，構建和諧社會的必然要求。蛟龍工業港在租用農村集體建設用地發展工業園區的過程中做好了以下三方面工作。
1、建立以集體土地使用權資產為紐帶的農民利益聯結機制。一是建立租用關系，每年租金1500元/畝確保農民基本收入；二是年租金每5年增加200元/畝，最高達到年租金3500元/畝，確保農民一定的增值收入；三是采用“股田制”，明確農民以土地承包經營權折資認股(749元折1股)，按年分紅，并在一定時期按比例增長，解決了確保農民長期收益問題。20**年，農民每股已分紅利87元。從目前看，園區農民可以得到比種糧高3-4倍的收益。
2、園區負責為出租土地農民提供就業崗位。在兩個園區分別創造了近萬個就業崗位的基礎上，蛟龍公司一是鼓勵園區企業在用工方面優先使用園區出租失地農民，每使用1個失地農民，蛟龍公司向用工企業給予100元/月的補貼。據了解，青羊園區出租失地農民在園區企業就業率達40%，雙流園區目前為9.7%；二是園區的環衛、綠化、道路維護等工作崗位，優先提供給當地難以到企業上班的農民；三是拓寬就業渠道。園區內配套建設農貿市場或廣場，既為園區工人購物休息提供方便場所，又為農戶從事第三產業提供機會。目前，雙流園區的當地農民在園區企業務工的近2000
人，年收入達到6000元以上。隨著園區的發展和就業人員的不斷增多，部分農戶還將農民新村的富余住房出租給外地打工者，從而獲得可觀的房租收入。3、統一規劃建設農民新村集中居住并讓利農民。公司修建統一公寓，供拆遷農民集中居住，對失地農戶實行住房補償。青羊園區農民每人得到園區提供的27平方米住房和13平方米商鋪門面；雙流園區農戶每人得到35平方米住房和5平方米的商鋪門面，共計40平方米，超過此數，蛟龍公司僅要求農戶按成本價購買。同時，園區修建倒班房，考慮了企業管理人員和外地民工的住宿問題，體現了人本關懷。
(三)規模開發—集約的土地資源利用方式
蛟龍工業港規模開發，集約利用土地，注重資源共享。一是規劃用地，做到土地整合使用，所有企業用地按園區規劃統一修建；二是成片建設標準廠房對企業租賃；三是個性化設計。根據進區企業的需要對廠區規劃、廠房建設進行個性化設計安排，滿足進區企業的不同需要；四是訂單用地，防止土地閑置。入區企業協議簽訂后，方按需拆遷租用農民承包土地，不搞先大片圈地，避免土地閑置；五是代建廠房，按企業需求配給用地。這種工業地產方式，實現了集約用地和資源共享。青羊園區一期工程680畝建成區，企業120家，戶均占地5.4畝，畝均工業產值250萬元，畝均稅金4.4萬元，大大提高了農村集體土地的產出效益。雙流園區1200畝建成區，簽約企業110家，其中入駐企業70家，在建40家，畝均產值和稅收更高。
(四)企業自主—靈活的企業進入退出機制
企業進入。在蛟龍工業港，靈活的企業租用工業用地和租金支付方式，降低了企業的入駐門檻，尤其是靈活的租金給付方式，給進區企業以發展機會。一是租用廠房按月支付租金，也可以按年支付，還可以延期支付、商定支付；二是代建廠房，可以分期支付代建費；雙方簽訂合同時，進區企業只需按房款總額交一定比例的定金，余款則從建成交付日起，3年內分期付清；企業有困難，還可以向蛟龍公司拆借資金。靈活的款項支付方式降低了企業入駐園區的門檻。
企業退出。企業租用廠房合同期間，允許退出；當企業經營不善，無法繼續履行租賃合同時，可以解除租賃合同，由蛟龍公司另租他人。在租賃期間，企業可以把使用權轉租第三方。代建廠房，企業也可以退出，蛟龍公司全額退還企業所繳納的代建費。靈活的退出機制既使企業以較低的成本輕松地從園區撤出，又不會造成土地和資源浪費。
(五)重實有效—多樣化多渠道的招商引資方式
蛟龍公司擁有自己龐大的招商引資網絡，在香港、廣州、深圳、溫州、合肥、上海、寧波、武漢等國內大中城市和美國等境外地區建立了26個招商部，采取委托招商、直接招商、產業招商、以商招商、環境招商等多種方式，全方位、多渠道引進企業入駐。創新招商工作機制，招商人員與蛟龍公司沒有固定的雇傭關系，蛟龍公司不發工資或者工作經費，使公司平時幾無招商成本，待項目落戶工業港后，由蛟龍公司按項目業主實際租用廠房面積給予招商人員一次性獎金。這種激勵方式使蛟龍公司在招商引資方面花費的精力少，成本不高，效果不錯。大網絡、寬領域、重實效、低成本的招商機制，使得蛟龍公司在招商引資方面富有成效，呈現出企業排除等候入區局面。
(六)苦心經營—依靠精細管理的盈利模式
蛟龍公司在基礎設施和廠房等建筑上的投資相當大，仍然有相當的投資回報。據我們對青羊園區一期工程的投資情況的靜態分析，公司投資回收期約為10年，年成本利潤率達80%以上。蛟龍公司黃玉蛟先生也樂觀認為，7年多一點時間就可收回投資。投資回收主要依靠其苦心經營，從以下三個方面取得：1、租金，包括道路、管網等基礎設施投資分攤收入。青羊園區廠房租金、安置房和倒班房出租等園區建筑物年租金總額約2000-3000萬元，廠房租金每平方米比我市其他園區低3-5元。蛟龍公司給企業的這種低租金經營成本，在于其在融資、建筑原材料采購等環節，千方百計降低成本，使其建筑成本比同行要低30%-50%左右。2、水電差價。蛟龍公司統一建設園區供電設施，按大工業用戶價格購電，再按小規模用戶價格零售給企業。工業用水則由蛟龍公司抽取地下水，按市場價供給。3、物業管理費。每戶企業每月向蛟龍公司繳納物業管理費200元，僅青羊園區每年可收取20多萬元。此外，不拒小利，如回收利用垃圾一項，年可收入100多萬元。這三種方式對園區的精細管理均提出了較高要求。
三、“蛟龍工業港”發展的啟示
蛟龍工業港的快速發展，為工業集中發展區的發展提供了以下三點啟示：
(一)背靠有實力的公司。蛟龍工業港給我們提供了企業或民間組織投資開發經營管理工業園區的成功范例。一個重要原因，是園區的背后有一個實力較強的香港蛟龍集團作支撐，這個集團具有在香港國際資本市場融資的能力，可以為成都蛟龍工業港的發展提供不斷的開發資金支持，確保了蛟龍工業港在青羊和雙流發展的資金需要。選擇有實力的公司作為工業園區投資經營主體是舉辦民營工業園區成功的重要環節和必要前提。
(二)搞好園區定位。與一些園區主要瞄準大企業不同，蛟龍工業港把招商引資對象聚焦在國內外民營企業、中小企業，使蛟龍工業港成為民營企業、中小企業集中發展園區，這個定位是準確的。一是符合成都及各區(市)縣區位條件和市場環境。我市地處內陸，與沿海和國際市場距離較遠，市場容量有限，適合中小企業發展；二是現有的一些園區多以大中型項目為對象，門檻較高，使中小企業投資者投資無“園”或進入困難，蛟龍工業港則填補了空白；三是符合中小企業的實際：規模不大，自有資本不多，擁有自主知識產權的產品和市場等；四是符合國家大力發展中小企業的宏觀政策導向。中小企業具有的資本、技術、勞動密集型結合特征，是國家和地方政府所需。因此，蛟龍工業港得到了國內外中小企業的青睞。國內外中小企業數占企業總數90%以上，應該說蛟龍工業港模式還有廣闊的發展前景。
(三)堅持契約化管理。契約是維系市場經濟的紐帶，契約意味著市場主體地位平等、交易自由、交易雙方自愿接受彼此達成的合同約束，有利于雙方形成穩定預期，節約交易成本。在蛟龍工業港內，除政府公共管理所必須的行政手段外，各方關系的發生，皆以各方自愿簽訂的合同為基礎；園企分開，進區企業自主經營，包括獨立與國家工商、稅收部門發生管理關系和稅收解繳關系，不受蛟龍公司的干涉；農戶的安置、租金的支付、勞動用工管理等都按照合同執行，簡化并有效地維護了各方關系，形成了各方利益互動的良性循環。這也是外商青睞蛟龍工業港的重要原因之一。這值得我市各個工業集中發展區在管理中借鑒。
四、基本結論
綜上，我們認為：1、蛟龍工業港模式是一個定位較準、能促進工業快速發展的有效模式。蛟龍工業港將招商對象聚焦于國內外中小企業，定位準確，收到了園區發展快、投資到位快、產出見效快、提供就業崗位多等實效，實現了當年投資，當年產出，當年見效、當年受益，故可稱為“蛟龍工業港速度”。2、蛟龍工業港模式是一個可持續發展模式。土地規模開發、集約利用
，資源共享，實現了企業發展、環境綠化、基礎設施建設、職工生產生活的系統結合，良性和諧。3、蛟龍工業港模式是一個多贏的發展模式。園區投資開發管理主體—蛟龍公司得利，7-10年即可收回投資，年成本利潤率達80%以上，投資效益高；園區農民在得到拆遷安置的合理補償，得到比種糧高3-4倍的土地收益的同時，還可獲得在園區企業就業和從事第三產業的穩定收入，股田制下能實現長效增收和一定的就業保障；當地政府得到了工業快速發展、園區企業稅收及用于緩解社會就業壓力的就業崗位。實踐表明，蛟龍工業港模式符合地處中國西部內陸的成都及各區(市)縣發展工業的實際；集約用地，綜合開發，互利多贏，具有可持續性；以中小企業為主，是加快工業化進程，形成產業集群，緩解就業壓力，提速工業化、城市化和城鄉一體化的有效模式，在區(市)縣推進工業集中發展，實現工業化、城市化和城鄉一體化，探索工業發展與社會主義新農村建設中有一定的借鑒和推廣價值。篇2：歐美房地產發展模式啟示錄
自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......
國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國
最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。
首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。
第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。
第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。
房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化。“西方的企業組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要。”
在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導
在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。
在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。
一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產投資信托。
對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。
萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。
對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶
中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。
萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。
萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。
在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。
自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......
國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國
最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。
首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。
第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。
第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。
房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化。“西方的企業組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要。”
在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導
在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。
在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。
一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有 真正涉及到房地產投資信托。
對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。
萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。
對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶
中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。
萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。
萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。
在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。
篇3：探索獨立工礦企業物業管理發展模式
從中國石化集團物業管理的實踐中探索獨立工礦企業物業管理的發展模式
中國石化集團公司管轄的油田、煉油化工企業屬于典型的獨立工礦企業,由于社會經濟、地理環境和生產的特點所決定,承擔著沉重的社會負擔。煉油化工企業多建在遠離城市的郊區,生活區往往自成體系,石油企業由于油區分布廣,居民區分散建設,沒有城市依托,企業不得不建設自我封閉、包羅萬象的社會服務系統。到2000年底,石化集團社會服務系統擁有固定資產原值200多億元,從業人員20余萬人。物業系統是社會服務部分的主要內容,擁有居住面積4300多萬平方米,住宅總數超過66萬套,各類物業公用基礎設施和文體娛樂活動設施等超過4萬個,資產原值超過20億元。從事物業管理工作的人員達到近8萬人。s0100
1998年經國務院決策,石油和石化兩大行業進行了重組,實現了上、中、下游業務一體化經營。為了適應國際化競爭需要,尋求更大發展,1999年開始,石化集團對內部業務和資產進行了重組。將核心業務中的優良資產從集團公司剝離出來,改制成中國石化股份有限公司,并于2000年10月在紐約、倫敦、香港三地成功上市。占從業人員60%的非核心業務和大量的不良資產作為存續企業留在了母體,主要包括專業化施工、生產后勤輔助、多種經營和社會服務四部分。在過渡期,對存續企業實行關聯交易、限額虧損、定額補貼的經營管理政策。社會服務部分的改革目標是將來與企業分離,在條件成熟時最終移交政府、回歸社會。國家關于企業辦社會的指導方針和企業體制的重大變化對物業管理系統提出了新的要求。像石油石化這樣缺乏城市依托的獨立工礦區,物業管理行業今后的發展方向是什么?應采取什么樣的發展模式和對策?本文擬就這些問題作粗淺的探討。
一、石化集團物業管理的探索和實踐
伴隨著石化集團重組改革的進程,作為社會服務部分重要內容的物業管理系統也進行了改革嘗試,取得了一定的進展。一是形成了專業化的物業管理隊伍。按照石化集團重組改制的總體要求,企業辦社會部分的人員、資產從原來的主營生產單位分離出來,組建了專門的社區管理和服務機構。例如,在油田企業管理層設有公共事業管理部門,分片設立若干社區管理中心(二級單位),下設物業管理公司或物業管理站,負責居民小區的日常管理工作。
二是物業管理的覆蓋面大大拓寬。目前小區物業管理和服務涉及的內容包括房屋的維修、基礎設施、公共設施的管理,小區環境的綜合治理,治安、環衛、綠化、交通、消防管理,向居民提供日常生活服務,組織開展健康有益的康樂活動,豐富社區文化生活等。
三是按照關聯交易的原則物業公司形成了新的經營運行機制。物業管理公司做到了經費來源規范、成本明晰、費用開支透明。物業管理費支付結算實行業主(即主營單位)與服務方(即物業管理公司、站)共同簽認制度。物業管理單位實行了獨立核算,實行以滿意率指標為主的綜合考核。四是形成了合理的服務定價機制。定價是業主和委托服務方關注的焦點。為了體現公正、公平、公開的精神,服務價格確定的原則是;有國家定價的按國家規定的價格執行,無國家定價的按市場價格執行,既無國家定價又無市場定價的按照實際成本+合理利潤定價,以上情況都不適用的通過雙方協商定價。
物業管理改革的實踐證明,對獨立工礦企業的居民小區實行物業管理,得到了主營單位和廣大居民的支持擁護,總體效果是好的。一是礦區面貌有了很大的改觀。居民的生活質量、環境質量有了明顯的提高,廣大職工更加安居樂業。二是礦區的城市化水平有了顯著的提高。實行物業管理,解決了過去長期存在的各自為政、重復建設的狀態,為居住小區統一