連鎖零售企業(yè)的供應(yīng)鏈策略

　　中國(guó)連鎖零售發(fā)展的一個(gè)必然結(jié)果就是對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流需求的增加，這是與傳統(tǒng)零售業(yè)最大的不同之處。

零售商供應(yīng)鏈的發(fā)展將主要根據(jù)其戰(zhàn)略發(fā)展的需要：在一個(gè)區(qū)域進(jìn)行發(fā)展還是全國(guó)性的；一個(gè)在一個(gè)區(qū)域發(fā)展的連鎖零售商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)快速發(fā)展門(mén)店的數(shù)量，如一些便利店、綜合超市和食品連鎖；由于在一個(gè)區(qū)域內(nèi)需要配送量的迅速增加，如果不進(jìn)行中央配送的話，勢(shì)必會(huì)影響到門(mén)店的銷(xiāo)售。有一個(gè)國(guó)外的例子就是歐洲某著名的零售商，由于供應(yīng)商自己直接送貨到門(mén)店，從而造成門(mén)店后倉(cāng)的擁堵，造成物流配送的重要大問(wèn)題和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店銷(xiāo)售越好，貨物就越是配送不進(jìn)去的現(xiàn)象。這是典型的由于業(yè)務(wù)的發(fā)展而不得不需要發(fā)展配送中心的一種情況；易初蓮花在中國(guó)的配送中心的建立則是與眾不同，它在上海的配送中心在其第一家店開(kāi)業(yè)前便建設(shè)完畢，是典型的“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行動(dòng)。在全國(guó)發(fā)展的零售大賣(mài)場(chǎng)，何時(shí)建立配送中心則會(huì)復(fù)雜一些，他們一般首先采取的戰(zhàn)略是首先將物流外包給供應(yīng)商，由其直接送到門(mén)店，這里比較典型的代表是家樂(lè)福。家樂(lè)福的在全國(guó)的門(mén)店數(shù)已經(jīng)超過(guò)沃爾瑪和易初蓮花，但是卻沒(méi)有上規(guī)模的配送中心（雖然成立配送中心的計(jì)劃正在研討之中），這與家樂(lè)福在巴西的發(fā)展有非常不同之處，他們?cè)诎臀鞯拈T(mén)店數(shù)量雖比在中國(guó)的多一些，但配送中心的運(yùn)作比較成熟，且外包給美國(guó)的一家物流公司運(yùn)作。

連鎖零售企業(yè)在物流和供應(yīng)鏈方面的投入大部分是指在基礎(chǔ)設(shè)施方面的投入，如土地、土建、系統(tǒng)和設(shè)備等。連鎖零售之所以要這樣做，是因?yàn)樗麄儗?duì)物流的依賴(lài)性較大（盡管程度不同），所帶來(lái)的最大的一個(gè)問(wèn)題就是供應(yīng)鏈和物流的配送。那么對(duì)何時(shí)需要建立一個(gè)配送中心來(lái)為連鎖企業(yè)服務(wù)，可以說(shuō)這沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的答案，特別是對(duì)中國(guó)而言，這里不僅僅是一個(gè)物流技術(shù)的因素，而且和供應(yīng)鏈中各個(gè)合作方的情況如供應(yīng)商的供貨能力（包括其物流配送）、第三方物流、產(chǎn)品的特性、終端客戶(hù)的需求、零售商本身的采購(gòu)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略（包括上層對(duì)物流的重視）、公司內(nèi)部供應(yīng)鏈和物流的人才儲(chǔ)備等均有關(guān)系。在列舉的主要連鎖零售商中，他們各自的供應(yīng)鏈和物流的戰(zhàn)略是不同的，并在很大程度上取決于他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身發(fā)展的需要和策略，如上述提到的家樂(lè)福和易初蓮花。

在一般的情況下，當(dāng)在一個(gè)區(qū)域門(mén)店數(shù)和銷(xiāo)售量達(dá)到一定的級(jí)別后，建立配送中心便可以進(jìn)行可行性研究；這些研究將包括供應(yīng)商的分布、門(mén)店的分布、供應(yīng)商的送貨滿(mǎn)足和準(zhǔn)時(shí)率等一系列關(guān)鍵指數(shù)。一個(gè)配送中心的策劃和建立，將包括從數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品引進(jìn)，各部門(mén)流程重造，盈利平衡分析等一些過(guò)程；就配送中心的盈利平衡點(diǎn)分析而言，筆者使用媒體公布的蘇寧的例子；一報(bào)紙刊登蘇寧電器股份有限公司物流基地建設(shè)項(xiàng)目透露，蘇寧電器將在3、5年內(nèi)整合全國(guó)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，投資28億元完善物流基地建設(shè)。該網(wǎng)絡(luò)將在3-5年內(nèi)在全國(guó)新建500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，15個(gè)物流基地和30個(gè)服務(wù)中心。蘇寧今年的銷(xiāo)售可能達(dá)到350億計(jì)算，將占今年銷(xiāo)售的8%，如按10年分?jǐn)偝杀荆K寧的銷(xiāo)售每年增長(zhǎng)20%，那么每年的成本在第10年將是銷(xiāo)售的0.16%（假設(shè)投資的成本平均分?jǐn)?，所有蘇寧的產(chǎn)品通過(guò)配送中心配送），再加上其他的可變成本，整個(gè)蘇寧的配送成本將占銷(xiāo)售的1%左右（包括物流運(yùn)作，家庭配送，庫(kù)存成本等），但是相應(yīng)的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的話，28億投入的回報(bào)率將會(huì)打折扣。

　　另外一般這個(gè)過(guò)程需要1-2年的時(shí)間（蘇寧是3-5年），如投資巨大，時(shí)間段還會(huì)更長(zhǎng)。因此如果是由于被迫進(jìn)行的一種戰(zhàn)術(shù)投資的話，效果非常不好；筆者曾目睹一供應(yīng)鏈物流規(guī)劃短期投入的著名零售商，由于規(guī)劃不到位，很多短期的措施和流程執(zhí)行不到位等因素從而造成配送困難并影響到銷(xiāo)售。建立配送中心只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，在將物流從外包供應(yīng)商到自己管理，其中一個(gè)重要因素是零售商本身是否會(huì)比供應(yīng)商做的更好，這涉及到系統(tǒng)、人員、各部門(mén)的配合和流程等，這些因素（或矛盾）在配送中心建立以后將變得更加突出，因?yàn)榱闶凵淘賹⒆陨砟承┻\(yùn)作效率上的問(wèn)題推給供應(yīng)商就比較困難了。很多公司認(rèn)為建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，有立體貨架和先進(jìn)的軟件便是現(xiàn)代物流；其實(shí)運(yùn)作的效率、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、對(duì)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)的提高、減少缺貨率才是最主要的；有一系列的關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo)將來(lái)考察配送中心的運(yùn)行情況，如庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率、缺貨率、配送成本占配送額的比率等等。

零售商需要將物流管理、系統(tǒng)管理、供應(yīng)商訂貨、庫(kù)存管理、數(shù)據(jù)處理、第三方物流管理、與門(mén)店的配合等一系列的系統(tǒng)工程管理好并不是一件簡(jiǎn)單的事。就舉其中的三個(gè)環(huán)節(jié)：系統(tǒng)、庫(kù)存管理和過(guò)站式運(yùn)作。系統(tǒng)：供應(yīng)鏈和物流的有效性與公司系統(tǒng)方面的投入非常有關(guān)聯(lián)，一些零售商在前期開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的時(shí)候，往往沒(méi)有將供應(yīng)鏈和物流方面的需求進(jìn)入ERP系統(tǒng)，從而造成系統(tǒng)在選擇上面的偏差和相應(yīng)的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)的二次開(kāi)發(fā)，這非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力；因此如果供應(yīng)鏈上的各方不能有一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)平臺(tái)來(lái)交流，運(yùn)作效率將大打折扣，預(yù)期的投資回報(bào)也不會(huì)理想。

庫(kù)存管理：使用配送中心管理庫(kù)存就是使其成為一個(gè)水閘，不斷來(lái)調(diào)節(jié)閘內(nèi)的水位，即使公司的運(yùn)作資本保持良好的運(yùn)作水平，同時(shí)也使昂貴的店面用來(lái)陳列產(chǎn)品，而不是用來(lái)存貨。雖然大的零售商可以從供應(yīng)商那里獲得賬期，而免費(fèi)使用庫(kù)存，但如能將免費(fèi)的產(chǎn)品多轉(zhuǎn)幾次，那么所獲得的利潤(rùn)就更大；零售商在賬面上的毛利才10%左右，但如能完全做到按銷(xiāo)售量訂貨，并使庫(kù)存的周轉(zhuǎn)增加，那么做配送中心的目的才能充分實(shí)現(xiàn)。否則，配送中心將額外增加一個(gè)庫(kù)存的區(qū)域，反而會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。這樣物流中心便像一把雙刃劍，它既可以將效率提高，減低

費(fèi)用，也可將錯(cuò)誤放大同樣的倍數(shù)，增加費(fèi)用并影響銷(xiāo)售。

過(guò)站式運(yùn)作是一個(gè)節(jié)約成本的（降低庫(kù)存和控制配送中心面積等），提高運(yùn)作效率的非常有效的做法。國(guó)外的許多企業(yè)經(jīng)常使用，筆者曾親自參觀過(guò)的南半球最大的K-Mart的運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)，沒(méi)有庫(kù)存，也沒(méi)有很大的面積；具體的方式是所有貨物在收到后的24小時(shí)內(nèi)全部發(fā)出；它有兩個(gè)好處：無(wú)庫(kù)存和無(wú)需使用很大的運(yùn)作面積（相對(duì)有庫(kù)存的運(yùn)作而言），從而較少配送的成本。但是它對(duì)運(yùn)作的水平、系統(tǒng)和供貨商的配合和要求較高，目前國(guó)內(nèi)的典型代表是沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)配送中心。
商務(wù)部在最近的調(diào)查要求零售業(yè)需要改變?nèi)暂^粗放的發(fā)展方式，需要著力向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。德國(guó)Rolandberger咨詢(xún)公司的調(diào)查顯示，中國(guó)零售商的缺貨率在10%左右，這是中國(guó)眾多零售企業(yè)沒(méi)有使用好系統(tǒng)，做好預(yù)測(cè)、與供應(yīng)商的配合等一系列的運(yùn)作問(wèn)題所帶來(lái)的直接后果。

同時(shí)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)人的作用已經(jīng)變得非常重要，需要在對(duì)本公司的發(fā)展戰(zhàn)略了解的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略以便支持公司的發(fā)展，這需要有量化的計(jì)算來(lái)制定盈虧的平衡點(diǎn)，因?yàn)槲锪鞯钠脚_(tái)是一個(gè)花錢(qián)的項(xiàng)目，少則幾千萬(wàn)，上到數(shù)億。目前有些國(guó)內(nèi)的公司對(duì)于盈虧點(diǎn)有嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算的還不是很多，形象工程的也不在少數(shù)。規(guī)劃和建立一個(gè)配送中心是一個(gè)非常挑戰(zhàn)性的工作，但是在配送中心建立后，使其保持較高的運(yùn)作效率，可接受的運(yùn)作費(fèi)用，滿(mǎn)意的客戶(hù)服務(wù)水平及支持公司的發(fā)展則是更具有挑戰(zhàn)的工作。這樣，物流作為一個(gè)企業(yè)第三利潤(rùn)的源泉才能真正實(shí)現(xiàn)。

　　連鎖零售巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從“前臺(tái)”比拼門(mén)店數(shù)量、打價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到了“后臺(tái)”的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃；這種無(wú)形的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的比拼將更能顯示零售商的管理能力和可持續(xù)發(fā)展性。

篇2：供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫(kù)存控制就是"倉(cāng)庫(kù)管理"嗎?

　　為什么要"庫(kù)存控制"?

　　什么叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型

　　為什么說(shuō)(庫(kù)存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢(qián))?

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫(kù)存持有成本：企業(yè)看不見(jiàn)的利潤(rùn)殺手

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫(kù)存"?

　　第二單元：管事：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_(kāi)關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫(kù)存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專(zhuān)題討論：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說(shuō)倉(cāng)庫(kù)越大,企業(yè)死得越快?

　　庫(kù)存控制第二點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　庫(kù)存控制第三點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃

　　工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫(kù)存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了? - "睡覺(jué)的錢(qián)"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫(kù)存控制第四點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)

　　案例討論：采購(gòu)安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫(kù)存控制第五點(diǎn)：庫(kù)存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過(guò)量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無(wú)處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫(kù)存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫(kù)存控制

　　庫(kù)存控制第六點(diǎn)：庫(kù)存控制與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

　　工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬(wàn)一"邏輯

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷(xiāo)售激勵(lì)模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶(hù))給了錢(qián)就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣(mài)的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫(kù)存控制第七點(diǎn)：庫(kù)存控制與ERP策略

　　問(wèn)題討論：上了ERP就一定能夠降低庫(kù)存嗎?

　　案例討論：采購(gòu)計(jì)劃員為什么"無(wú)端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫(kù)存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫(kù)存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 - 庫(kù)存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫(kù)存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫(kù)存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫(kù)存預(yù)測(cè)模型(庫(kù)存預(yù)測(cè)的三種方法)

　　庫(kù)存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫(kù)存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫(kù)存報(bào)表 - 庫(kù)存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫(kù)存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫(kù)存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充-客戶(hù)與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國(guó)際物流工業(yè)園-利用庫(kù)存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫(kù)存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫(kù)存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫(kù)存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫(kù)存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)樹(shù)分析

　　Q & A(課程答疑)