物業(yè)驗收交接具體操作流程

　　為了確保**華庭五期59-62棟驗收交接工作的順利完成，現(xiàn)對參與接管交樓驗收的管理人員作出相應(yīng)工作安排，具體操作如下：一、與工程部竣工驗收的具體操作：

　　1.驗收工作組按照與工程部約定的時間到竣工物業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行驗收;

　　2.由驗收工作組現(xiàn)場指導(dǎo)對已編排好的各驗收小組進(jìn)行分工，分別負(fù)責(zé)土建給排水設(shè)施、電器門窗設(shè)施以及大堂、梯間的附屬配套設(shè)施進(jìn)行驗收;根據(jù)相應(yīng)表格逐項如實驗收記錄;

　　3.各驗收小組按相對應(yīng)表格的項目及標(biāo)準(zhǔn)驗收，合格的打“√”，不合格的打“×”,如遇到當(dāng)場不能判別是否合格的項目(例如沉箱類需要時間試水觀察驗收的項目),可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與工程部另約時間驗收或當(dāng)天驗收完畢后開會討論決定;

　　4.沉箱試水驗收需要工程部協(xié)助知照施工單位接水到所驗收的各單元沉箱，經(jīng)過七天后再到現(xiàn)場驗收，無漏水即合格并填寫驗收記錄;5. 驗收項目負(fù)責(zé)人對所驗收項目簽字負(fù)責(zé);

　　6.驗收順利完成后，驗收工作組與工程部相關(guān)工作人員回辦公室簽署、簽收相關(guān)驗收資料文件，對驗收過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，由驗收工作組即時填發(fā)工作聯(lián)系單到工程部給予限時整改;

　　7. 驗收工作完畢。

　　二、物業(yè)管理處與業(yè)主交樓工作具體操作：

　　1.物業(yè)公司按照發(fā)展商通知業(yè)主前來收樓的具體時間提前三天準(zhǔn)備好一切交樓資料文件準(zhǔn)備交樓(包括：鑰匙、業(yè)主檔案登記表、住宅使用說明書、住宅質(zhì)量保證書、ID卡使用管理規(guī)定說明、ID卡開通車道閘門程序、水電有線電視開通程序說明、物業(yè)管理公約、裝修手冊、物品簽署總匯、物業(yè)驗收交接表);

　　2.由物業(yè)管理處組織安排好交樓的準(zhǔn)備工作，成立交樓工作小組向業(yè)主交樓;

　　3.交樓當(dāng)天，管理處前臺服務(wù)員負(fù)責(zé)接待前來收樓的業(yè)主，通知相關(guān)部門為業(yè)主辦理權(quán)證等費用的收取手續(xù);

　　4.待相關(guān)費用收取手續(xù)辦理完畢(除業(yè)主提出要先驗收房屋后再辦理交費手續(xù)外)，由前臺服務(wù)員通知交樓小組為辦理完交費手續(xù)的業(yè)主講解、交接簽收資料文件以及到相關(guān)單元現(xiàn)場驗收;

　　5.對當(dāng)天交樓過程中發(fā)現(xiàn)的工程遺留問題，由物業(yè)公司即時填發(fā)工作聯(lián)系單到工程部給予限時整改，并及時給相關(guān)單元業(yè)主電話回訪，約定時間另行驗收;

　　6.核查各資料簽收是否齊全無誤并存檔;

　　7.交樓工作完畢。

篇2：前期物業(yè)管理交接驗收的淺析

　　前期物業(yè)管理交接驗收的淺析

　　物業(yè)承接驗收制度是國務(wù)院《物業(yè)管理條例》確立的七項重要制度之一，該制度執(zhí)行的好壞，直接關(guān)系到物業(yè)能否正常使用及廣大業(yè)主、使用人的人身安全等業(yè)主的切身利益，它的建立和完善，有利于減少物業(yè)管理矛盾、糾紛。前期物業(yè)管理交接驗收是物業(yè)承接驗收的基礎(chǔ)只有搞好了前期物業(yè)管理交接驗收，在后期的物業(yè)管理活動中，物業(yè)承接驗收才能得于繼續(xù)開展。

　　一、前期物業(yè)管理交接驗收的重要性

　　前期物業(yè)管理交接驗收是物業(yè)管理企業(yè)承接前期物業(yè)管理服務(wù)過程中，對新建物業(yè)共用部位、共用設(shè)施進(jìn)行查驗，接受有關(guān)移交資料，代表業(yè)主要求建設(shè)單位解決新建物業(yè)的建設(shè)遺留問題，并與建設(shè)單位辦理物業(yè)承接驗收手續(xù)。

　　(一)前期物業(yè)管理交接驗收是物業(yè)承接驗收的基礎(chǔ)。

　　前期物業(yè)管理交接驗收主要是對新建物業(yè)是否按設(shè)計要求建設(shè)施工，物業(yè)共用配套設(shè)施是否完善，物業(yè)使用功能是否完備，質(zhì)量是否合格等方面進(jìn)行查驗。物業(yè)管理企業(yè)通過前期物業(yè)管理交接驗收及時了解新建物業(yè)的概況，點交新建物業(yè)的配套設(shè)施設(shè)備，發(fā)現(xiàn)新建物業(yè)的建設(shè)遺留問題，并與建設(shè)單位就該遺留問題達(dá)成解決方案，交接竣工總平面圖、物業(yè)質(zhì)量保修文件和物業(yè)使用說明文件等資料，為后期的物業(yè)管理服務(wù)和以后的物業(yè)承接驗收打好基礎(chǔ)和做好準(zhǔn)備。

　　(二)前期物業(yè)管理交接驗收是保障業(yè)主合法權(quán)益的重要途徑。

　　目前，新建房屋綜合驗收已取消，房屋驗收由主體結(jié)構(gòu)驗收、消防驗收等多個專項驗收組成，購房人與開發(fā)建設(shè)單位以是否取得房屋使用說明書和房屋質(zhì)量保證書作為房屋的交付使用的條件。目前，有許多小區(qū)都存在業(yè)主取得了上述兩書，但小區(qū)配套并不完善的情況，如圍墻沒有修好，道路、綠化工程沒有完成，門禁系統(tǒng)沒有開通，以及部分房屋存在使用功能和質(zhì)量問題(如廚房、廁所漏水，排污管道設(shè)置不合理等等)。業(yè)主在入住后，發(fā)現(xiàn)配套不完善及房屋有質(zhì)量問題，業(yè)主往往以此為由不交物業(yè)服務(wù)費，產(chǎn)生了大量前期物業(yè)管理矛盾和糾紛，其實質(zhì)也就是業(yè)主的合法權(quán)益受到侵害。物業(yè)管理企業(yè)通過前期物業(yè)管理交接驗收，可以發(fā)現(xiàn)類似問題，并督促開發(fā)建設(shè)單位及時解決，對解決難度大的問題，可以明確要求開發(fā)建設(shè)單位列出詳細(xì)的整改方案，并監(jiān)督其完成，同時做好業(yè)主與開發(fā)建設(shè)單位之間的協(xié)調(diào)溝通工作，維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益。

　　二、前期物業(yè)管理交接驗收難的根源淺析

　　(一)物業(yè)管理企業(yè)在前期物業(yè)管理交接驗收中角色尷尬。

　　在物業(yè)辦理預(yù)售許可證前，開發(fā)建設(shè)單位以一個大業(yè)主的身份與物業(yè)管理企業(yè)簽訂了前期物業(yè)服務(wù)合同，在業(yè)主入住后，開發(fā)建設(shè)單位又通過業(yè)主臨時公約將前期物業(yè)服務(wù)合同中業(yè)主的權(quán)利義務(wù)讓給廣大業(yè)主，這樣對于很多前期物業(yè)服務(wù)的相關(guān)約定履行起到了很好的規(guī)范。但是，對于前期物業(yè)管理交接驗收，就存在交接驗收主體錯位的現(xiàn)象，即.在前期物業(yè)服務(wù)合同中，開發(fā)建設(shè)單位以甲方的身份代表業(yè)主委托物業(yè)管理企業(yè)為業(yè)主提供物業(yè)管理服務(wù)，在交接驗收中，又要求物業(yè)管理企業(yè)代表業(yè)主與開發(fā)建設(shè)單位搞好交接驗收。這種主體錯位，就使得前期物業(yè)管理交接驗收難于開展，如果物業(yè)管理企業(yè)在前期物業(yè)服務(wù)合同中強調(diào)前期物業(yè)交接驗收，開發(fā)建設(shè)單位可能就不與之簽訂服務(wù)合同，而使得物業(yè)管理企業(yè)受制于開發(fā)建設(shè)單位。同樣，在前期物業(yè)管理招投標(biāo)中，開發(fā)建設(shè)單位也占據(jù)主動地位，物業(yè)管理企業(yè)為了中標(biāo)，取得物業(yè)項目的管理權(quán)而對前期物業(yè)的交接驗收做出讓步。雖然，建設(shè)部和我市均制定了《前期物業(yè)服務(wù)合同(示范文本)》，但示范文本只能參照執(zhí)行并沒有強制使用，開發(fā)建設(shè)單位和物業(yè)管理企業(yè)可以對此做出修改或者不予采用。

　　(二)在前期物業(yè)管理交接驗收中，物業(yè)管理企業(yè)責(zé)任缺失。

　　在前期物業(yè)交接驗收中，《物業(yè)管理條例》要求開發(fā)建設(shè)單位履行物業(yè)的交接驗收義務(wù)，但對物業(yè)管理企業(yè)并沒用做出強制性的要求，對物業(yè)管理企業(yè)不認(rèn)真履行交接驗收義務(wù)并沒有相應(yīng)的處罰措施，也就是說物業(yè)管理企業(yè)在交接驗收過程中是否履行交接驗收職責(zé)，完全憑物業(yè)管理企業(yè)的自身約束和責(zé)任心。對于開發(fā)建設(shè)單位控股的物業(yè)管理企業(yè)，“兒子”受制于“老子”，前期物業(yè)管理交接驗收職責(zé)履行將無從談起，對于誠信度不高的開發(fā)建設(shè)單位，其控股的物業(yè)管理企業(yè)往往采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的簡單辦法或者拖延戰(zhàn)術(shù)來解決開發(fā)建設(shè)過程中的遺留問題，確保開發(fā)建設(shè)單位"后院"不起火。目前，在前期物業(yè)管理中，業(yè)主因物業(yè)項目配套不完善或者存在質(zhì)量問題投訴困難，解決困難(開發(fā)建設(shè)單位已經(jīng)完成開發(fā)和銷售)，業(yè)主在無奈的情況下往往拒交物業(yè)服務(wù)費。大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)認(rèn)為是開發(fā)建設(shè)單位的遺留問題，應(yīng)該找開發(fā)建設(shè)單位解決，抱怨自己是“代人受過”，從根本上分析，物業(yè)項目配套不完善或者存在質(zhì)量問題是開發(fā)建設(shè)單位的問題，但物業(yè)管理企業(yè)也有沒有認(rèn)真履行交接驗收職責(zé)的過失。

　　(三)物業(yè)管理企業(yè)的管理服務(wù)水平有待提高。

　　在我市乃至全國，物業(yè)管理企業(yè)絕大多數(shù)是三級企業(yè)，其人員的素質(zhì)和工程技術(shù)水平有限，對物業(yè)的建設(shè)工程質(zhì)量和配套設(shè)施設(shè)備的安裝及質(zhì)量不具備驗收能力。很多小企業(yè)在交接驗收時，只知道項目及配套設(shè)施設(shè)備的有無，對項目及配套設(shè)施設(shè)備建設(shè)是否符合建設(shè)安裝要求、質(zhì)量是否合格并不是太清楚，尤其是對物業(yè)的消防、電梯、供暖制;令和排污設(shè)施是否合格缺乏判斷力，我市沙坪壩區(qū)燕渝苑小區(qū)的化糞池爆炸打死保安的案例，就與化糞池是否通氣有關(guān)。

　　(四)業(yè)主的知情權(quán)沒有得到充分體現(xiàn)。

　　業(yè)主在購房時，大多關(guān)注其專有部位及室內(nèi)配套的質(zhì)量，很少關(guān)心共有設(shè)施設(shè)備的配備是否完善合格，缺乏整個物業(yè)的概念和責(zé)任意識。另外，開發(fā)建設(shè)單位和物業(yè)管理企業(yè)也不愿意業(yè)主參與前期物業(yè)的交接驗收，據(jù)了解，其原因有三：一是業(yè)主不具備前期物業(yè)交接驗收的能力，二是業(yè)主不能正確地對待前期物業(yè)開發(fā)建設(shè)過程中的遺留問題，一個物業(yè)項目在建成后總會或多或少地有些后續(xù)遺留問題需要慢慢解決，業(yè)主知情后，可能就會認(rèn)為自己所購買的物業(yè)有瑕疵，而出現(xiàn)業(yè)主哄吵集訪現(xiàn)象，使小問題復(fù)雜化，引起不必要的矛盾，三是也不排除少數(shù)開發(fā)建設(shè)單位有隱情，不想讓業(yè)主知道。

　　三、建立和完善物業(yè)管理交接驗收制度的思考

　　要解決前期物業(yè)管理交接驗收難的問題，關(guān)鍵要確立前期物業(yè)管理交接驗收制度，明確物業(yè)管理企業(yè)的職責(zé)，廣大業(yè)主共同參與，三管齊下，才能切實解決。

　　一是要確立前期物業(yè)管理交接驗收制度。

　　嚴(yán)格執(zhí)行《物業(yè)管理條例》(以下簡稱《條例》，根據(jù)《條例》精神，由物業(yè)行政主管部門制定前期物業(yè)管理交接驗收配套文件，明確前期物業(yè)交接驗收流程，及需要注意的事項，物業(yè)管理協(xié)會及物業(yè)管理培訓(xùn)中心可以組織人員編制物業(yè)項目及配套設(shè)施設(shè)備的交接驗收基本標(biāo)準(zhǔn)，搞好物業(yè)從業(yè)人員前期物業(yè)交接驗收培訓(xùn)，以提升物業(yè)管理企業(yè)的整體素質(zhì)和管理服務(wù)水平。同時，加強監(jiān)督指導(dǎo)，各區(qū)縣物業(yè)行政主管部門應(yīng)參與物業(yè)的交接驗收。對前期物業(yè)項目質(zhì)量不合格、配套不完善的開發(fā)建設(shè)單位，責(zé)令其限期整改，對其情節(jié)嚴(yán)重的，可按《條例》第五十九條予以罰款處罰，依法行政，使《條例》的精神落到實處。

　　二是實行開發(fā)建設(shè)與物業(yè)管理分業(yè)經(jīng)營。

　　特別要加大力度推進(jìn)前期物業(yè)管理招投標(biāo)，減少和杜絕物業(yè)管理企業(yè)與開發(fā)建設(shè)單位“一家親”，而人為有意地不履行前期物業(yè)管理交接驗收職責(zé)的情況發(fā)生，一個地區(qū)物業(yè)管理市場是否規(guī)范與此有著較大的關(guān)系，因此，應(yīng)不遺力推進(jìn)此項工作。

　　三是規(guī)范物業(yè)管理市場秩序。

　　提升物業(yè)管理行業(yè)素質(zhì)加大物業(yè)管理行政監(jiān)督和指導(dǎo)力度，嚴(yán)格查處各種物業(yè)管理違規(guī)違法行為，推行優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，扶優(yōu)扶強。通過市場運作原則，逐步淘汰那些管理服務(wù)不到位，無誠信無業(yè)績的物業(yè)管理企業(yè)。當(dāng)前，主城區(qū)物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量較多，全市發(fā)展不平衡，也正由于主城區(qū)物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量過多，而出現(xiàn)了一些不規(guī)范的競爭。因此，在主城區(qū)，要大力扶持品牌物業(yè)管理企業(yè)做大做強，讓那些小企業(yè)、差企業(yè)自動清理出局，以提升我市物業(yè)管理行業(yè)的整體素質(zhì)。

　　四是明確物業(yè)管理企業(yè)在前期物業(yè)交接驗收中的職責(zé)和義務(wù)。

　　在物業(yè)管理法規(guī)中賦予物業(yè)管理企業(yè)在前期物業(yè)交接驗收的主體資格，明確其職責(zé)及義務(wù)及不履行此項職責(zé)的責(zé)任，從而對物業(yè)管理企業(yè)在前期物業(yè)管理交接驗收行為進(jìn)行約束。

　　五是廣大業(yè)主共同參與。

　　通過宣傳《條例》，樹立業(yè)主的責(zé)任意識，提高其參與物業(yè)管理服務(wù)事項的積極性。同時，要求物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)將前期物業(yè)交接驗收以動態(tài)的形式及時告知業(yè)主，也可以讓有一定能力的業(yè)主參與此項工作，讓業(yè)主對自己的物業(yè)享有廣泛的知情權(quán)，對開發(fā)建設(shè)單位的違約行為進(jìn)行直接監(jiān)督，共同做好前期物業(yè)的交接驗收工作。

篇3：房地產(chǎn)項目工程交接驗收管理制度

　　房地產(chǎn)公司項目工程交接驗收管理制度

　　1目的

　　為使工程質(zhì)量、使用功能符合開發(fā)要求，方便物業(yè)管理，減少與業(yè)主之間的糾紛，明確開發(fā)單位與施工單位之間的責(zé)任及物業(yè)與開發(fā)單位之間的管理界限，特制定此制度。

　　2適用范圍

　　公司開發(fā)的所有項目在竣工驗收后的交接驗收過程。

　　3內(nèi)容

　　3.1交接驗收的依據(jù)

　　3.1.1工程發(fā)包合同;

　　3.1.2施工圖紙、設(shè)計變更、竣工驗收資料;

　　3.1.3國家現(xiàn)行施工規(guī)范;

　　3.1.4質(zhì)量監(jiān)督站的驗收意見;

　　3.1.5委托物業(yè)管理合同;

　　3.1.6銷售合同、業(yè)主入住手冊;

　　3.1.7國家有關(guān)其他規(guī)定。

　　3.2交接驗收的組織

　　3.2.1在質(zhì)量監(jiān)督站最后一次整改報告批復(fù)后。

　　3.2.2由項目公司經(jīng)理組織、安排。

　　3.2.3參加人包括開發(fā)部、工程部、銷售部、經(jīng)濟(jì)部、、物業(yè)公司、監(jiān)理單位、施工單位相關(guān)人員。

　　3.2.4項目公司指定專人進(jìn)行記錄，完成后請相關(guān)責(zé)任人在原始記錄上簽字，并于三天內(nèi)將整理記錄發(fā)于各參與單位。

　　3.3交接驗收的程序

　　3.3.1開發(fā)部、銷售部的側(cè)重點在于工程的使用功能、標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求。

　　3.3.2工程部主要以工程施工質(zhì)量、工程的完整性為重點。

　　3.3.3物業(yè)公司的驗收重點除工程質(zhì)量外，更要著重于檢修的方便、設(shè)備的運行、技術(shù)資料的完整等。

　　3.3.4按照專業(yè)分組進(jìn)行驗收，一般劃分為土建(含建筑、結(jié)構(gòu)、裝飾等)、設(shè)備(含給排水、采暖、通風(fēng)、空調(diào)等)、電氣(含變配電、動力電、照明電、消防、通訊、安防等)。

　　3.3.5每天(或每單位工程)驗收完畢后，各組進(jìn)行分組整理交給記錄人員統(tǒng)一匯總。

　　3.3.6屬于施工單位質(zhì)量問題的，要求監(jiān)理公司針對匯總情況下達(dá)整改通知，限期完成。

　　3.3.7屬于開發(fā)單位自行安排的項目，項目公司經(jīng)理應(yīng)要求工程部、經(jīng)濟(jì)部督促完善。

　　3.3.8各方整改完畢后，經(jīng)驗收通過后由項目公司經(jīng)理簽字，交由物業(yè)公司管理。