長(zhǎng)城物業(yè)項(xiàng)目管理處的CRM策略實(shí)施

　　長(zhǎng)城物業(yè)各管理處下設(shè)客戶服務(wù)中心就是實(shí)施CRM策略。通過CRM的實(shí)施，調(diào)整"以客戶為中心"的戰(zhàn)略，聯(lián)動(dòng)管理處各項(xiàng)目組以客戶服務(wù)為第一，想業(yè)主之想，急業(yè)主之急，通過管理處客戶服務(wù)中心工作平臺(tái)，形成接受服務(wù)申請(qǐng)-實(shí)施服務(wù)-結(jié)果反饋的服務(wù)流程閉環(huán)，不但提高管理處專業(yè)服務(wù)的感性認(rèn)識(shí)，而且還促進(jìn)管理處各項(xiàng)目組的相互協(xié)調(diào)配合，并通過客戶服務(wù)中心的監(jiān)督，結(jié)果驅(qū)動(dòng)過程，改善提高工作服務(wù)效率，最終達(dá)到業(yè)主滿意的目標(biāo)。

　　步入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客價(jià)值取向發(fā)生變化，我們面臨的挑戰(zhàn)是什么？市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，顧客的滿意，管理的規(guī)范。顧客牽動(dòng)市場(chǎng)，管理影響客戶。人類經(jīng)歷了短缺時(shí)代、需求時(shí)代、質(zhì)量時(shí)代，目前已經(jīng)邁入顧客滿意時(shí)代。世界營(yíng)銷大師菲利蒲·科特勒把營(yíng)銷管理哲學(xué)從低級(jí)到高級(jí)分為：生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、銷售觀念、營(yíng)銷觀念和社會(huì)營(yíng)銷觀念。社會(huì)營(yíng)銷觀念現(xiàn)在較難達(dá)到，許多成功的著名跨國(guó)公司只達(dá)到或者說采用了營(yíng)銷觀念。如P&G（寶潔）公司、Disney（迪斯尼）樂園、WalMart（沃爾瑪）公司和McDonald's（麥當(dāng)勞）都忠實(shí)地奉行這種觀念。營(yíng)銷觀念的著眼點(diǎn)是生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品，通過滿足顧客的需要來獲得利潤(rùn)。對(duì)于物業(yè)管理行業(yè)來說，我們的顧客就是業(yè)主和住（用）戶，我們的產(chǎn)品就是服務(wù)，我們的服務(wù)就是為了滿足業(yè)主的需求。因此，許多公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整到滿足顧客需求方面。研究表明1個(gè)滿意的顧客會(huì)把他的經(jīng)驗(yàn)平均告訴3個(gè)人，而1個(gè)不滿意的顧客會(huì)把他的經(jīng)驗(yàn)平均告訴10個(gè)人，真是"好事不出門，壞事傳千里"。哈佛大學(xué)商學(xué)院統(tǒng)計(jì)表明：企業(yè)80％的業(yè)績(jī)來自20％的回頭客。在此基礎(chǔ)上，CRM（客戶關(guān)系管理）在現(xiàn)代管理中運(yùn)用而生。

　　CRM是Customer Relationship Management的縮寫，中文意思是客戶關(guān)系管理。企業(yè)實(shí)施CRM的主要領(lǐng)域：理念、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、技能、業(yè)務(wù)過程。其中，理念是CRM成功的關(guān)鍵，是CRM實(shí)施應(yīng)用的基礎(chǔ)和土壤。CRM的理念要求企業(yè)完整地認(rèn)識(shí)整個(gè)客戶生命周期，提供與客戶溝通的統(tǒng)一平臺(tái)，提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率。長(zhǎng)城物業(yè)各管理處下設(shè)客戶服務(wù)中心就是實(shí)施CRM策略。通過CRM的實(shí)施，調(diào)整"以客戶為中心"的戰(zhàn)略，聯(lián)動(dòng)管理處各項(xiàng)目組以客戶服務(wù)為第一，想業(yè)主之想，急業(yè)主之急，通過管理處客戶服務(wù)中心工作平臺(tái)，形成接受服務(wù)申請(qǐng)-實(shí)施服務(wù)-結(jié)果反饋的服務(wù)流程閉環(huán)，不但提高管理處專業(yè)服務(wù)的感性認(rèn)識(shí)，而且還促進(jìn)管理處各項(xiàng)目組的相互協(xié)調(diào)配合，并通過客戶服務(wù)中心的監(jiān)督，結(jié)果驅(qū)動(dòng)過程，改善提高工作服務(wù)效率，最終達(dá)到業(yè)主滿意的目標(biāo)。世界制造輪胎的著名凡土通集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰·蘭普的商業(yè)哲學(xué)：把顧客照料好，別的就不用你操心了。著名的零售業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)的服務(wù)口號(hào)就是：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，如果不對(duì)，請(qǐng)參照上一條。難怪當(dāng)今全球服務(wù)業(yè)提出的口號(hào)是：It is easy to say"NO", try to say"Yes"（意思是不要向顧客說"不"）。因此，在顧客滿意時(shí)代，CRM的實(shí)施是必要的、科學(xué)的。

　　惠普公司原來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)作是以產(chǎn)品為中心，新任CEO卡莉·菲奧里納就職后實(shí)施CRM戰(zhàn)略，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，按顧客的性質(zhì)劃分部門，分為全球客戶、大型客戶、中小客戶部門，研發(fā)部門分為計(jì)算設(shè)備、打印設(shè)備和終端設(shè)備三個(gè)部門。經(jīng)過管理變革和相應(yīng)的信息系統(tǒng)的建設(shè)，惠普做到了單點(diǎn)接觸顧客。惠普CRM戰(zhàn)略是否成功？人們將留意其今后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。是不是所有企業(yè)實(shí)施CRM都會(huì)成功？不是的，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前至少有70％的企業(yè)實(shí)施CRM失敗了，要不就是沒有產(chǎn)生預(yù)期的投資回報(bào)與效果。

　　管理處客戶服務(wù)中心前臺(tái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與后臺(tái)各項(xiàng)目組是分開進(jìn)行的，這就要求各環(huán)節(jié)必須以合作的姿態(tài)對(duì)待客戶，否則就會(huì)失去效率與效果。怎樣發(fā)揮CRM的巨大作用是目前跨入顧客滿意時(shí)代各企業(yè)面對(duì)現(xiàn)代管理的重要課題之一。CRM的運(yùn)用在國(guó)外企業(yè)已有20年歷史，而且不同的行業(yè)在運(yùn)用CRM上有所不同，但是都有一個(gè)最終目標(biāo)即以客戶為中心進(jìn)行生產(chǎn)服務(wù),從過去的"產(chǎn)品主義"轉(zhuǎn)向"客戶主義"，從"產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)代"轉(zhuǎn)向"顧客滿意時(shí)代"。其實(shí)，萬變不離其宗，根據(jù)CRM的內(nèi)涵實(shí)施有針對(duì)性策略，則一定可以取得相應(yīng)效果。

　　在實(shí)施CRM時(shí)，我們須做好以下幾件事情：

　　一、向全體員工，尤其是管理處員工培訓(xùn)灌輸"業(yè)主（客戶）是企業(yè)最重要的資產(chǎn)"、"以客戶為中心"的理念，業(yè)主就是物業(yè)管理的衣食父母，市場(chǎng)是由業(yè)主決定。

　　這種意識(shí)理念結(jié)合工作心態(tài)不斷進(jìn)行培訓(xùn)貫徹，并通過企業(yè)文化進(jìn)行滲透。

　　二、統(tǒng)一價(jià)值觀。

　　在管理處成立了客戶服務(wù)中心后，更須加強(qiáng)各項(xiàng)目組（工程組、環(huán)境組、行政組和護(hù)衛(wèi)組）的價(jià)值統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，每個(gè)項(xiàng)目組和每位員工都帶著自身的價(jià)值觀來工作，而這些價(jià)值觀決定了項(xiàng)目組和員工的理念、工作績(jī)效、團(tuán)隊(duì)配合協(xié)作精神，同時(shí)也決定了項(xiàng)目組之間和員工之間的行為方式。如果員工、項(xiàng)目組、管理處的價(jià)值觀與物業(yè)公司的CRM價(jià)值觀不符，整個(gè)CRM實(shí)施將遇到困難，效果不佳，并且還會(huì)表現(xiàn)出員工、項(xiàng)目組、管理處的工作績(jī)效不佳，從而進(jìn)一步導(dǎo)致與公司目標(biāo)發(fā)展的不一致，出現(xiàn)方向偏差。所以，通過對(duì)管理處各項(xiàng)目組和員工的CRM價(jià)值觀的系統(tǒng)培訓(xùn)，讓每位員工認(rèn)同CRM價(jià)值觀，并在日常工作中，以此為中心，聯(lián)動(dòng)各項(xiàng)目組工作，為業(yè)主服務(wù)，讓業(yè)主滿意。

　　三、建立使用CRM軟件，調(diào)整營(yíng)銷服務(wù)策略。

　　CRM有助于物業(yè)管理公司削減成本，提高工作效率。通過對(duì)業(yè)主的電話請(qǐng)修、投訴、咨詢、書面建議以及面對(duì)面的溝通進(jìn)行收集、建立、整理、分類客戶（業(yè)主）信息，運(yùn)用大型數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)客戶（業(yè)主）信息進(jìn)行電腦化管理，并定期進(jìn)行技術(shù)分析，啟用數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)分析

方法，分析業(yè)主眼前需求，跟蹤業(yè)主潛在需求，瞄準(zhǔn)業(yè)主長(zhǎng)遠(yuǎn)需求，力所能及最大限度地滿足業(yè)主需要。對(duì)于達(dá)不到的要求，實(shí)施"一站式"服務(wù)，給予解決途徑；對(duì)于不合理的要求，給予解釋與說明。根據(jù)業(yè)主需求趨勢(shì)分析、調(diào)整與制定物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)涵延續(xù)的營(yíng)銷計(jì)劃，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。例如多數(shù)小區(qū)多數(shù)業(yè)主如果希望建立干洗店、小型書店、小型茶莊、寬帶網(wǎng)上點(diǎn)播等，那么可以根據(jù)管理面積規(guī)模的增大，建立長(zhǎng)城物業(yè)干洗連鎖店、長(zhǎng)城物業(yè)連鎖書店、長(zhǎng)城物業(yè)連鎖茶莊、長(zhǎng)城科技網(wǎng)通寬帶點(diǎn)播等，不但可以降低整體運(yùn)營(yíng)成本，而且可以服務(wù)與滿足業(yè)主的需要，從而也可為公司創(chuàng)收。同時(shí)，我們對(duì)服務(wù)的市場(chǎng)還須進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分分析，根據(jù)業(yè)主的年齡、性別、職業(yè)背景、文化程度等實(shí)施共性服務(wù)與個(gè)性服務(wù)。例如某小區(qū)如果老人較多，可以利用這些資源，建立老人文藝活動(dòng)隊(duì)，為其提供活動(dòng)場(chǎng)地，配合其活動(dòng)的開展，帶動(dòng)整個(gè)社區(qū)文化活動(dòng)的開展，營(yíng)造出社區(qū)文化氛圍。個(gè)別業(yè)主由于工作的確繁忙，在某項(xiàng)服務(wù)，如繳費(fèi)，管理處可以考慮提供上門收費(fèi)的個(gè)性服務(wù)等等。綜觀上述，建立使用CRM軟件，不但可以提高團(tuán)隊(duì)效率，而且可以調(diào)整服務(wù)營(yíng)銷策略。

　　四、建立CRM相應(yīng)管理制度。

　　從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶服務(wù)導(dǎo)向，主要是以客戶為中心，一切工作活動(dòng)圍繞客戶服務(wù)中心進(jìn)行，那么管理處客戶服務(wù)中心層級(jí)也相應(yīng)在管理處工程組、環(huán)境組、護(hù)衛(wèi)組和行政組之上，同時(shí)在為業(yè)主服務(wù)時(shí),它具有優(yōu)先的調(diào)度分配權(quán)，因此這在實(shí)際工作中難免會(huì)與各項(xiàng)目組工作發(fā)生沖突，工作目標(biāo)不一致，出現(xiàn)工作推委、消極怠工和責(zé)任轉(zhuǎn)移等等現(xiàn)象，那么如何處理解決此類問題？解決辦法是建立并不斷調(diào)整完善CRM相應(yīng)管理制度，建立清晰明確的工作程序，合理簡(jiǎn)捷的工作流程分清責(zé)任，落實(shí)到人。當(dāng)出現(xiàn)交叉重復(fù)作業(yè)、項(xiàng)目組橫向聯(lián)合作業(yè)、工作流程阻斷與團(tuán)隊(duì)績(jī)效受影響時(shí)，管理處經(jīng)理和客戶主任須進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，保證服務(wù)的連續(xù)性與一致性。在涉及到客戶服務(wù)中心客戶助理的各項(xiàng)管理，一定要不斷完善積累覆蓋到所有到達(dá)工作平臺(tái)的工作管理制度，從而保證CRM真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　五、實(shí)施ERM，培養(yǎng)合格員工。

　　ERM是指員工關(guān)系管理(Employee Relationship Management)，當(dāng)今全球現(xiàn)代管理提出的一個(gè)先進(jìn)理念是企業(yè)員工是企業(yè)的第一顧客，內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客管理的好壞是成功實(shí)施CRM的重要因素之一。通過企業(yè)的教育培訓(xùn)，努力使員工認(rèn)可這種"以客戶為中心"的組織管理模式，將"以客戶為中心"的理念固化到管理服務(wù)和員工考核工作中，通過訓(xùn)練讓員工知道面對(duì)業(yè)主說什么，怎樣說合適等溝通交流技巧，同時(shí)讓員工積極自覺地具有服務(wù)的責(zé)任感，在自身責(zé)任能力范圍內(nèi)，主動(dòng)地最大限度地為業(yè)主服務(wù)，而不是在遇到分配工作時(shí)，盡力逃避推脫與上交任務(wù)，或者訴說不是困難的"困難"，或者訴說本不該維護(hù)下屬卻又維護(hù)的理由，或者隨意地脫口而出"這事不關(guān)我的事"等等此類影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的行為與語言。因此可以看出培養(yǎng)真正合格的員工是較難的但卻又很重要，這需要一個(gè)培訓(xùn)調(diào)整的過程。當(dāng)人和制度具備時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與目標(biāo)就可以真正地統(tǒng)一。

　　我們不難看出CRM對(duì)物業(yè)管理的重要性。因此，我們更應(yīng)努力地運(yùn)用CRM為我們服務(wù)，真正地將CRM中的確定業(yè)主滿意度、對(duì)業(yè)主構(gòu)成進(jìn)行分析、深度分析利潤(rùn)構(gòu)成、鞏固現(xiàn)有客戶忠誠(chéng)度等特征運(yùn)用到實(shí)際運(yùn)作管理中，我們的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平才可提升一個(gè)更高的層次，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益才會(huì)更加凸現(xiàn)。

篇2：論物業(yè)管理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　論物業(yè)管理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　一段時(shí)間以來，關(guān)于物業(yè)管理市場(chǎng)的命題主要圍繞著以下三個(gè)，一是以擴(kuò)張規(guī)模為主要標(biāo)志的對(duì)外承接和去外地承接物業(yè)管理項(xiàng)目的內(nèi)容;二是以適應(yīng)市場(chǎng)生存發(fā)展能力為主要目標(biāo)的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內(nèi)容;三是以避免市場(chǎng)誤區(qū)為主要內(nèi)容的，如何進(jìn)行市場(chǎng)拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場(chǎng)的討論等等。

　　不可否認(rèn)，以上命題和實(shí)踐，為我國(guó)物業(yè)管理市場(chǎng)培育和市場(chǎng)化發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，為我國(guó)物業(yè)管理能夠伴隨著我國(guó)gg開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個(gè)新興的專業(yè)類型市場(chǎng)，我們的目光只停留在一個(gè)較為狹義的范圍是不夠的。應(yīng)該從較廣義的和宏觀的角度對(duì)物業(yè)管理的各主客體及領(lǐng)域在較深層次上的實(shí)踐進(jìn)行認(rèn)識(shí)和探討。使物業(yè)管理市場(chǎng)培育和市場(chǎng)化發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業(yè)管理區(qū)域化整合、物業(yè)管理規(guī)模擴(kuò)張、專業(yè)化細(xì)分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問題，談?wù)勎飿I(yè)管理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和途徑。

　　一、分散物業(yè)管理的區(qū)域性整合，是調(diào)整物業(yè)管理市場(chǎng)容量和供給關(guān)系的重要內(nèi)容

　　物業(yè)管理市場(chǎng)容量小，供給關(guān)系不順暢是影響物業(yè)管理市場(chǎng)化進(jìn)程的一個(gè)重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規(guī)劃建設(shè)的零散性和一些開發(fā)商大而全、小而全的計(jì)劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量不斷膨脹所帶來的。

　　現(xiàn)實(shí)中，與一些管理規(guī)模大、管理效果好的大型住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)和大廈形成鮮明對(duì)照的是一些零星分散的物業(yè)。以及一些在一定規(guī)劃區(qū)域內(nèi)分塊建設(shè)并實(shí)行多頭管理的物業(yè)項(xiàng)目。這類物業(yè)原本就缺乏在規(guī)劃和規(guī)模等方面的先天優(yōu)勢(shì)，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調(diào)，從而一方面影響了服務(wù)質(zhì)量，降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至帶來一些社會(huì)問題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運(yùn)作和產(chǎn)生有效利潤(rùn)，嚴(yán)重地影響到物業(yè)管理市場(chǎng)發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協(xié)調(diào)

　　區(qū)分不同情況和類型，一方面對(duì)于政府統(tǒng)一規(guī)劃的、由多家開發(fā)商分別開發(fā)的小區(qū)、工業(yè)區(qū)和特殊功能園區(qū)的物業(yè)管理最好應(yīng)由政府出面直接協(xié)調(diào)或由政府牽頭，通過業(yè)主的參與進(jìn)行公開招投標(biāo)。深圳已有成功的經(jīng)驗(yàn)，如對(duì)深圳市住宅局一個(gè)20萬平方米規(guī)劃完整，但由12個(gè)開發(fā)商建設(shè)和12家管理單位管理的小區(qū)實(shí)行了整合，通過公開招投標(biāo)在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務(wù)水準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力都較強(qiáng)的甲級(jí)物業(yè)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，接管后該公司在小區(qū)內(nèi)拆除了隔障，進(jìn)行了環(huán)境整冶，統(tǒng)一了區(qū)內(nèi)形象，提高了服務(wù)質(zhì)量和管理標(biāo)準(zhǔn)，理順收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和行為，受到了業(yè)主的好評(píng)，同時(shí)也降低了這家公司在這個(gè)小區(qū)的管理成本，形成了效益回報(bào)。另一方面，對(duì)于一些原本元統(tǒng)一規(guī)劃、無規(guī)則小區(qū)環(huán)境的老舊小區(qū)，政府可在進(jìn)行區(qū)域整治或老區(qū)改造的過程中，統(tǒng)一規(guī)劃定區(qū)域的物業(yè)管理，進(jìn)行物業(yè)管理的規(guī)模整合。另外，還可以結(jié)合房管所的轉(zhuǎn)制，本著少設(shè)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大規(guī)模，方便管理，提高效益的原則，將區(qū)房管所的管轄區(qū)域按照定的規(guī)模或區(qū)劃進(jìn)行劃分，形成房管所轉(zhuǎn)，制后的高效、低耗、適應(yīng)市場(chǎng)的良性局面

　　(二)市場(chǎng)調(diào)整

　　一方面，使開發(fā)商尤其是一些小開發(fā)商和只有單項(xiàng)開發(fā)權(quán)的開發(fā)商認(rèn)識(shí)到物業(yè)管理并不一定能成為開發(fā)商項(xiàng)目開發(fā)后的利潤(rùn)來源點(diǎn)。嚴(yán)格說，開發(fā)商如果沒有相應(yīng)的自有物業(yè)留給物業(yè)管理公司，而物業(yè)管理公司又沒有其它的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和能力的話，單憑某一項(xiàng)目的物業(yè)管理所收取的管理費(fèi)是與開發(fā)商一點(diǎn)關(guān)系都沒有的，按現(xiàn)行規(guī)定在管理費(fèi)中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級(jí)上交給物業(yè)管理公司一級(jí)。而且當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的管理費(fèi)總額(由于是政府訂價(jià)和政府指導(dǎo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))尚不足以完成運(yùn)作成本所需時(shí)，這個(gè)傭金實(shí)際上是空頭的。現(xiàn)在有的開發(fā)商不交給專業(yè)物業(yè)管理公司，也不成立物業(yè)管理公司而成立個(gè)管理部，實(shí)質(zhì)是統(tǒng)管物業(yè)管理費(fèi)用，使管理費(fèi)該用的用不到位，物業(yè)管理該維護(hù)的維護(hù)不到位，而盡量使管理費(fèi)剩余形成利潤(rùn)，這是嚴(yán)重侵害業(yè)主利益的情況。

　　如果開發(fā)商能明白這種關(guān)系，知曉不能長(zhǎng)期侵占業(yè)主利益時(shí)，很多小型物業(yè)管理公司和大量非公司的管理機(jī)構(gòu)就沒有存在的必要而進(jìn)入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認(rèn)識(shí)到，有的小區(qū)雖然小環(huán)境不錯(cuò)，但由于管理規(guī)模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時(shí)也會(huì)使管理服務(wù)水準(zhǔn)下降。那么有效的辦法就是通過促進(jìn)與周邊小區(qū)的整合，尤其是在業(yè)主大會(huì)成立后重新聘請(qǐng)物業(yè)管理企業(yè)時(shí)，要把能否進(jìn)行區(qū)域整合和在周邊區(qū)域范圍內(nèi)挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)做為主要內(nèi)容來考慮，實(shí)現(xiàn)完全市場(chǎng)化的整合小區(qū)和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著物業(yè)管理企業(yè)認(rèn)識(shí)的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應(yīng)明白的就是規(guī)模、成本和效益的關(guān)系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開發(fā)商膝下的時(shí)候，要看到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最主要的特征就是成本的最小化和利潤(rùn)的最大化。開發(fā)商，尤其是小開發(fā)商和單項(xiàng)開發(fā)商是不會(huì)永遠(yuǎn)給業(yè)主補(bǔ)貼的。那么小型物業(yè)管理企業(yè)的生存前景到底如何，要有一個(gè)充分的心理準(zhǔn)備，盡早向聯(lián)合、重組或并購(gòu)的市場(chǎng)化道路上靠攏。

　　總之，從事物發(fā)展的基本規(guī)律角度來看，市場(chǎng)或是任何事物的發(fā)生發(fā)展都是從出現(xiàn)、增長(zhǎng)到調(diào)整、優(yōu)化這樣一個(gè)循環(huán)過程。我們?cè)僮鲆粋€(gè)比較，以深圳為例，目前物業(yè)管理企業(yè)的數(shù)量為數(shù)近500，形成規(guī)模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業(yè)管理的各類機(jī)構(gòu)達(dá)700多家，深圳市的總?cè)丝谥挥?00萬。相比較、香港物業(yè)管理公司總數(shù)亦為500家，形成規(guī)模的公司也是100家，而管理面積最多的可達(dá)1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機(jī)構(gòu)，人口將近700。比較之下，深圳的物業(yè)管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)減掉3-5百家是一點(diǎn)都不多的。

　　二、物業(yè)管理規(guī)模擴(kuò)張和專業(yè)化細(xì)分，是調(diào)整物業(yè)管理市場(chǎng)份額和重新劃分市場(chǎng)的必然。

　　時(shí)下，有一種認(rèn)識(shí)認(rèn)為，物業(yè)管理的市場(chǎng)化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對(duì)外承接別人的項(xiàng)目或有否到外地去承接項(xiàng)目為標(biāo)志。這是由于人們?nèi)藶榈陌盐飿I(yè)管理市場(chǎng)視為以管理面積為主的意識(shí)造成的，認(rèn)為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場(chǎng)的一切。同時(shí)，又在傳統(tǒng)計(jì)劃體制影響下，堅(jiān)守大而全，小而全的做法，似乎要把計(jì)劃體制下的后勤管理改革需要推向社會(huì)的內(nèi)容一古腦地全盤接收，把物業(yè)管理的社會(huì)化變成了物業(yè)管理的小社會(huì)。當(dāng)然，物業(yè)管理發(fā)展過程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。比如，在90年代初社會(huì)上清潔公司的運(yùn)作水平和能力不能滿足我們有些大物業(yè)公司的管理標(biāo)準(zhǔn)。到90年代中期一些物業(yè)公司又紛紛把包給專業(yè)公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊(duì)，但當(dāng)清潔行業(yè)做為一個(gè)新興的專業(yè)類型市場(chǎng)形成后，其專業(yè)化、低成本、高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢(shì)一定會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)中立足，現(xiàn)在又有很多物業(yè)公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業(yè)公司的，將清潔工作在自己的具體操作內(nèi)容中分離出去。從這個(gè)例子中我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個(gè)原屬于物業(yè)管理大市場(chǎng)或相關(guān)市場(chǎng)的新興類型市場(chǎng)己經(jīng)出現(xiàn)，我們?nèi)绾巫プ∵@樣的機(jī)遇，在新一輪類型市場(chǎng)劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進(jìn)行思考和實(shí)踐。

　　(一)、在物業(yè)管理的微觀范圍尋找市場(chǎng)

　　目前，一些有一定規(guī)模和有某些方面專業(yè)能力特長(zhǎng)的公司已組建了一些獨(dú)立核算的如電梯公司、機(jī)電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎(chǔ)大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務(wù)，能滿足專業(yè)公司的基本運(yùn)作，再根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)特長(zhǎng)，向社會(huì)承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)。這個(gè)途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業(yè)公司，搞了專業(yè)公司不走向市場(chǎng)沒有意義，走向市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業(yè)公司的可以請(qǐng)專業(yè)公司來替我們打工。向?qū)I(yè)公司分包具體操作項(xiàng)目，從理論上講，管理成本是會(huì)降低的。同時(shí)由于專業(yè)化公司形成了規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，也可使管理效果大大提升，在物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不能輕易變動(dòng)的情況下，效益應(yīng)該是明顯的。

　　(二)、在物業(yè)管理的中觀范圍尋找市場(chǎng)

　　在上述物業(yè)管理直接操作的內(nèi)容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現(xiàn)，還有很多商機(jī)存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場(chǎng)領(lǐng)域，比如大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)、會(huì)所的經(jīng)營(yíng)、幼兒園的經(jīng)營(yíng)等，如果說大型商業(yè)物業(yè)有時(shí)受開發(fā)商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關(guān)部門去經(jīng)營(yíng)的話，會(huì)所可是大都交給了物業(yè)管理公司經(jīng)營(yíng)和管理，可現(xiàn)實(shí)是95%-98%以上會(huì)所都不能盈利甚至不能很好地開展活動(dòng)。造成了有效資源的浪費(fèi)。而包括幼兒園、大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)，如果能在我們物業(yè)管理范圍內(nèi)進(jìn)行有效開發(fā)，甚至投資或參股組建專業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)公司，并不是削弱了物業(yè)管理的實(shí)力和縮小了物業(yè)管理的范圍，而洽洽是擴(kuò)大了物業(yè)管理的領(lǐng)域，開發(fā)出了新興的物業(yè)管理類型市場(chǎng)。其實(shí)，對(duì)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)原本就是物業(yè)管理概念和內(nèi)容中的主要組成部分，物業(yè)管理企業(yè)最有條件成為這一市場(chǎng)類型細(xì)分的主力。

　　(三)、從物業(yè)管理的宏觀范圍尋找市場(chǎng)

　　物業(yè)管理能不能參與高科技領(lǐng)域，能不能進(jìn)入城市管理的市政領(lǐng)域，答案應(yīng)該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業(yè)管理開發(fā)電腦軟件的高科技公司，也有物業(yè)管理企業(yè)開辦高科技實(shí)物產(chǎn)品--外墻清洗劑的專業(yè)化公司，最近更有高科技上市公司參股物業(yè)管理公司的事例。如果說物業(yè)管理介入高科技領(lǐng)域存在高、難、遠(yuǎn)的問題的話，那么物業(yè)管理發(fā)展到今天已經(jīng)成了城市管理的重要組成部分。物業(yè)管理與城市管理的具體操作內(nèi)容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設(shè)施的維護(hù)，市政綠化的管理等，都可以通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式介入政府撥款管理的領(lǐng)域，而從市政管理的角度看，通過市場(chǎng)選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業(yè)管理利用自我優(yōu)勢(shì)和物業(yè)的便利，介入餐飲、娛樂業(yè)領(lǐng)域則早已有了成功的償試。

　　當(dāng)我們看到香港的物業(yè)管理只用很少的人，而大部分業(yè)務(wù)都通過專業(yè)分包，把管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到社會(huì)上去，美國(guó)的一個(gè)20多萬平方米的小區(qū)只有一名管理人員而驚嘆不已的時(shí)候，我們所能反應(yīng)出來的一個(gè)主要問題就是真正的社會(huì)化不是把后勤體制的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到物業(yè)管理企業(yè);真正的專業(yè)化也不是在物業(yè)公司內(nèi)部擁有多少個(gè)職稱的專業(yè)人才;真正的規(guī)模化更不是不計(jì)成本和效益的元限擴(kuò)大;而真正的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)是在主營(yíng)項(xiàng)目不斷擴(kuò)大的同時(shí)，使專業(yè)項(xiàng)目和輔助配套項(xiàng)目形成新的分工，使市場(chǎng)成為由很多類似"納米"技術(shù)一樣的社會(huì)最小單位所構(gòu)成。要知道波音飛機(jī)公司的最終產(chǎn)品是由成千上萬個(gè)獨(dú)立的"納米"性質(zhì)的小公司的產(chǎn)品所構(gòu)成的。

　　三、物業(yè)管理企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和物業(yè)管理市場(chǎng)調(diào)整的需要

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題，也是國(guó)有企業(yè)必須經(jīng)歷的一場(chǎng)廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會(huì)決議指出"當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入攻堅(jiān)階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國(guó)物業(yè)管理企業(yè)絕大部分都是國(guó)有企業(yè)，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，相當(dāng)一部分物業(yè)管理企業(yè)還不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，管理水平落后，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，技術(shù)創(chuàng)新能力差，虧損經(jīng)營(yíng)或上級(jí)補(bǔ)貼經(jīng)營(yíng)普遍，甚至沒有經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立自主權(quán)和決策權(quán)，較嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場(chǎng)和在市場(chǎng)上求生存、求發(fā)展的直路，也阻礙了物業(yè)管理市場(chǎng)的健康發(fā)展和物業(yè)管理市場(chǎng)化的發(fā)展進(jìn)程。所以，物業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度勢(shì)在必行，其主要途徑有以下3個(gè)方面:

　　(一)建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的有限責(zé)任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，弱化上級(jí)對(duì)下級(jí)公司的指揮和支配權(quán)，強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)在市場(chǎng)上的獨(dú)立決策和運(yùn)作的能力，使物業(yè)管理企業(yè)具備市場(chǎng)準(zhǔn)入的基本條件。

　　(二)積極發(fā)展多元投資主體的物業(yè)管理企業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)中一般競(jìng)爭(zhēng)性服務(wù)行業(yè)，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國(guó)有資產(chǎn)都應(yīng)逐漸從物業(yè)管理企業(yè)中退出去，采取股份制、合作制、內(nèi)部員工持技、管理者持股、期權(quán)制等多種形式或成份進(jìn)行重組，促進(jìn)大型物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理集團(tuán)的發(fā)展。放開搞活中、小物業(yè)管理企業(yè)，對(duì)一些規(guī)模小，管理質(zhì)量差，經(jīng)濟(jì)效益不好的中、小企業(yè)，實(shí)行鼓勵(lì)兼并、合并和購(gòu)買重組，允許和規(guī)范破產(chǎn)，使物業(yè)管理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)更趨合理。

　　(三)對(duì)房管所改制的企業(yè)，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業(yè)管理市場(chǎng)化的軌道能夠生存和發(fā)展，就必須要在改制的基礎(chǔ)上盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時(shí)鼓勵(lì)目前正在進(jìn)行房管所轉(zhuǎn)制的單位將房管所轉(zhuǎn)為企業(yè)，再將企業(yè)過渡為現(xiàn)代企業(yè)的兩步走并做房管所一步，直接按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)改制，使其提高適應(yīng)物業(yè)管理市場(chǎng)快速發(fā)展的能力。

篇3：物業(yè)管理服務(wù)營(yíng)銷七個(gè)策略

　　物業(yè)管理服務(wù)營(yíng)銷七個(gè)策略

　　近年來，消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)協(xié)會(huì)受理的物業(yè)管理的投訴在迅速增加，而物業(yè)管理又與每個(gè)人息息相關(guān)，如何提供卓越的物業(yè)管理服務(wù)營(yíng)銷和享受到優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理服務(wù)已經(jīng)成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　從法律上講，物業(yè)管理權(quán)并非權(quán)利、也不是權(quán)力，而是一種義務(wù)，義務(wù)是不能放棄的，而權(quán)利、權(quán)力是可以放棄的。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)上講，物業(yè)管理企業(yè)是社會(huì)化的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，借以為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而達(dá)到贏利的目的，物業(yè)管理企業(yè)出售的新產(chǎn)品就是服務(wù)。

　　現(xiàn)在的物業(yè)管理已經(jīng)從“企業(yè)管、業(yè)主住”的模式演變?yōu)椤皹I(yè)主說、企業(yè)管”模式。也就是說物業(yè)管理已經(jīng)由以前的管建筑、管業(yè)主轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于建筑、服務(wù)于業(yè)主的范疇。

　　物業(yè)管理完全具備服務(wù)營(yíng)銷中五大特征：不可感知性；不可分離性；差異性；不可貯存性；缺乏所有權(quán)。因此，物業(yè)管理已經(jīng)成為服務(wù)營(yíng)銷的典型代表。那么物業(yè)管理又將如何依據(jù)這個(gè)產(chǎn)品的特殊性經(jīng)營(yíng)好服務(wù)營(yíng)銷，建立顧客的滿意度和忠誠(chéng)度呢？本人根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)物業(yè)管理理念的追求與探索，總結(jié)出如下幾條物業(yè)管理服務(wù)營(yíng)銷錦囊策略--

　　策略一，變無形為有形。

　　服務(wù)本身是無形的，是顧客在消費(fèi)之前無法感知的，所以我們就必須將服務(wù)這種產(chǎn)品有形化，利用語言、文字、圖形、多媒體等工具將服務(wù)全面地展現(xiàn)在顧客面前。比如將提供的具體服務(wù)詳細(xì)的張貼在小區(qū)公告欄上，豐富小區(qū)的種種標(biāo)識(shí)、公布各種服務(wù)質(zhì)量要求等，向業(yè)主提供消費(fèi)者知情權(quán)。使業(yè)主清楚知道物管公司具體能為自己提供什么服務(wù)，服務(wù)的質(zhì)量如何。

　　策略二、結(jié)合服務(wù)的不可分離性，隨時(shí)改進(jìn)自己的產(chǎn)品。

　　服務(wù)的銷售和業(yè)主對(duì)服務(wù)的消費(fèi)是同時(shí)進(jìn)行的，服務(wù)產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)將在向業(yè)主提供的過程中就立刻顯現(xiàn)出來。這對(duì)物管公司改進(jìn)自己的服務(wù)方式有很大的幫助，使產(chǎn)品與市場(chǎng)形成了的互動(dòng)關(guān)系。比如物管推出一項(xiàng)面向業(yè)主的家政服務(wù)，這種服務(wù)是否可行將馬上在業(yè)主的消費(fèi)過程中得到答案，這時(shí)物管公司就可依據(jù)業(yè)主的意見和建議再來改進(jìn)自己所提供的這種家政服務(wù)。

　　策略三、提供個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品。

　　服務(wù)這種產(chǎn)品是一種動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品，是很多小細(xì)節(jié)的綜合體，他會(huì)隨著顧客的不同，環(huán)境的不同而發(fā)生改變，進(jìn)行不同細(xì)節(jié)的組合，以達(dá)到服務(wù)修改化的目的。我們知道一個(gè)小區(qū)里業(yè)主的興趣愛好很廣泛，而且都各不相同，物業(yè)管理也不能完全是統(tǒng)一的模式，應(yīng)該更多的了解業(yè)主的不同需求對(duì)提供的服務(wù)進(jìn)行不同的組合，物管公司就可以在有償服務(wù)上為全體業(yè)主提供一個(gè)豐富的服務(wù)套餐，讓業(yè)主自由的選擇，以達(dá)到提高業(yè)主的滿意度。

　　策略四、服務(wù)的持久性與服務(wù)成本相得益彰。

　　小區(qū)的建筑物有70年使用期，那么物業(yè)管理也將持續(xù)70年。物管公司不能只顧及創(chuàng)品牌而不顧及自身的利益，所以所提供的服務(wù)成本一定要與收入聯(lián)系越來，向業(yè)主明確的出示有償服務(wù)與無償服務(wù)的成本，引導(dǎo)業(yè)主關(guān)注小區(qū)物業(yè)的長(zhǎng)期性，從而引導(dǎo)業(yè)主對(duì)有償服務(wù)與無償服務(wù)的消費(fèi)認(rèn)識(shí)。

　　策略五、增加客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)移成本。

　　在固有的成本中去為業(yè)主提供更多的服務(wù)，拉大服務(wù)顯示出成本與實(shí)際成本之間的差距，讓業(yè)主充分感受到固有成本中的超值服務(wù)，從而增加業(yè)主對(duì)消費(fèi)服務(wù)的轉(zhuǎn)移成本。比如：物管公司為了解決業(yè)主養(yǎng)花不專業(yè)的問題，特意從綠化班里抽調(diào)人員成立了養(yǎng)護(hù)服務(wù)組，為廣大業(yè)主提供免費(fèi)的花木養(yǎng)護(hù)知識(shí)，拿出小區(qū)的一塊綠化用地作為花木養(yǎng)護(hù)基地。這樣在沒有增加成本的同時(shí)更多的為業(yè)主提供了服務(wù)，而且喚醒業(yè)主對(duì)小區(qū)綠化的保護(hù)意識(shí)。業(yè)主自然會(huì)感覺到更換物管公司將對(duì)自己會(huì)意味著什么，不同程度上又增加了業(yè)主的忠誠(chéng)度。

　　策略六、增強(qiáng)服務(wù)溝通，填補(bǔ)服務(wù)差距。

　　業(yè)主所期望得到服務(wù)與物業(yè)公司所提供的服務(wù)永遠(yuǎn)都會(huì)存在差距，因?yàn)槎咚镜牧?chǎng)不同，關(guān)注的利益點(diǎn)不同。怎么來協(xié)調(diào)這個(gè)問題呢？最好的辦法就是利用溝通。任何人的心里都有一個(gè)價(jià)值的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，只要我們和業(yè)主多進(jìn)行溝通，我們就總能找到平衡點(diǎn)。定期召開業(yè)主委員會(huì)；每半年舉行一次顧客滿意度調(diào)查；每季度一次的上門拜訪；每月舉行的業(yè)主座談會(huì)等都將是我們的溝通渠道，只要我們帶著服務(wù)的意識(shí)和誠(chéng)意與業(yè)主交流，就沒有達(dá)不成的共識(shí)。

　　策略七、建立內(nèi)部顧客滿意度。

　　要為業(yè)主服務(wù)好，就首先讓自己的員工感覺到他們得到了管理者的服務(wù)。只有基層員工感覺到被別人服務(wù)愉快了，他們才會(huì)有心情將這種服務(wù)傳播給我們的業(yè)主，所以內(nèi)部顧客滿意度的高低將決定著為業(yè)主服務(wù)質(zhì)量的高低。物業(yè)管理公司的全體人員都必須樹立為內(nèi)、外部顧客服務(wù)的意識(shí)，將服務(wù)營(yíng)銷建立在企業(yè)的每個(gè)角落。

　　以上策略在文字里體現(xiàn)很簡(jiǎn)單，在實(shí)際工作中做起來也許很難。那是需要一批專業(yè)素質(zhì)很強(qiáng)的隊(duì)伍才能體會(huì)物業(yè)管理服務(wù)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)和內(nèi)涵。因此，我們要不斷提升自己的服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化我們的服務(wù)理念。滿足業(yè)主各種需求以達(dá)到企業(yè)贏利的目的。也只有這樣企業(yè)才能做強(qiáng)、做大，才能做出自己的品牌......

　　文：文風(fēng)