物業(yè)項(xiàng)目全委托管理指引內(nèi)容

　　科瑞面向房地產(chǎn)開發(fā)商承接物業(yè)的全委托管理，即按與開發(fā)商商定的管理方案，實(shí)行酬金制或承包制的專業(yè)化、全方位的全委托管理。酬金制就是科瑞按與開發(fā)商商定的管理預(yù)算，確定科瑞的每月酬金數(shù)額，所有管理收支按照預(yù)算實(shí)施，不足部分由開發(fā)商補(bǔ)貼，贏余部分充實(shí)管理費(fèi)用或返回開發(fā)商。承包制就是按預(yù)示方案由科瑞在經(jīng)濟(jì)上自主運(yùn)作，自負(fù)盈虧。

　　全委托管理的服務(wù)內(nèi)容：

　　1. 積極前期介入，從物業(yè)管理角度，提供、協(xié)助開發(fā)商進(jìn)行優(yōu)化小區(qū)規(guī)劃配套及有關(guān)設(shè)備選型、智能化服務(wù)集成管理；

　　2. 房屋本體使用的管理及維護(hù)；

　　3. 公共（有）設(shè)施、設(shè)備的使用管理和維護(hù)；

　　4. 環(huán)境質(zhì)量管理；

　　5. 消防及安全防衛(wèi)；

　　6. 紅線內(nèi)車輛及車場(chǎng)的服務(wù)管理；

　　7. 積極有效的公關(guān)關(guān)系和親和的社區(qū)文化建設(shè)；

　　8. 物業(yè)及小區(qū)的檔案、資料的管理；

　　9. 便民特色服務(wù)的設(shè)計(jì)及管理；

　　10. 物業(yè)收益性的經(jīng)營(yíng)、管理服務(wù)；

　　11. 法律法規(guī)規(guī)定的其他事項(xiàng)。

　　項(xiàng)目管理服務(wù)

　　1.建立物業(yè)管理處

　　2.項(xiàng)目交接驗(yàn)收

　　3.入伙和裝修管理

　　4.客戶服務(wù)：處理投訴、24 小時(shí)熱線電話、客戶檔案建立、探訪客戶、客戶滿意率調(diào)查組織社區(qū)活動(dòng)

　　5.保安服務(wù)：24 小時(shí)門崗、巡邏、監(jiān)控服務(wù)；消防安全、車輛交通管理、停車場(chǎng)（庫(kù)）管理、應(yīng)急預(yù)案

　　6.保潔服務(wù)：公共環(huán)境清潔、外墻清洗、共用設(shè)施設(shè)備清潔、垃圾清運(yùn)、消毒殺蟲服務(wù)

　　7.綠化養(yǎng)護(hù)：公共綠地養(yǎng)護(hù)、四季鮮花擺放、室內(nèi)擺花

　　8.工程服務(wù)：公共設(shè)施設(shè)備運(yùn)行管理、24小時(shí)便民維修服務(wù)、制訂維修養(yǎng)護(hù)計(jì)劃、房屋及設(shè)施設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)、智能化設(shè)備運(yùn)行管理、選擇公共設(shè)施設(shè)備維保承包商

　　9.人事財(cái)務(wù)管理：管理人員培訓(xùn)、制定人員考核制度、簽訂勞動(dòng)合同、維修資金管理、物業(yè)管理費(fèi)收繳、年度管理預(yù)算、收支損益報(bào)告

　　項(xiàng)目延伸服務(wù)

　　1.叫車、租車服務(wù)

　　2.報(bào)刊雜志訂閱

　　3.公用事業(yè)費(fèi)代繳

　　4.業(yè)主室內(nèi)清潔服務(wù)

　　5.業(yè)主室內(nèi)維修服務(wù)

　　6.業(yè)主庭院綠化設(shè)計(jì)養(yǎng)護(hù)

　　7.商務(wù)中心

　　8.房屋租賃中介

　　9.其它特約代理代辦服務(wù)

篇2：物業(yè)管理全委托項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式思考

摘要:本為重點(diǎn)闡述了物業(yè)管理企業(yè)在不斷發(fā)展壯大時(shí),對(duì)于所承接的全委托項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)模式變革的探討,為企業(yè)與之相適應(yīng)的管理模式提供了一定的方法。

關(guān)鍵詞:物業(yè)管理 全委托 經(jīng)營(yíng)模式 思考

隨著物業(yè)管理行業(yè)近二十幾年在國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)足發(fā)展,整個(gè)行業(yè)已逐步擺脫行業(yè)剛興起時(shí)無(wú)論項(xiàng)目規(guī)模大小地產(chǎn)商均自建自管、物業(yè)公司的成立如雨后春筍般呈幾何數(shù)涌現(xiàn)的情形,社會(huì)資源逐漸向那些有較成熟管理經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢(shì)的物業(yè)公司傾斜。目前,國(guó)內(nèi)已出現(xiàn)很多管理面積數(shù)百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)、管理項(xiàng)目眾多、初現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)的物業(yè)企業(yè)。作為仍屬新興產(chǎn)業(yè)的物業(yè)管理行業(yè),規(guī)模化趨勢(shì)的呈現(xiàn)是行業(yè)發(fā)展的必然,但同時(shí)也給業(yè)界帶來(lái)了諸如人才培養(yǎng)、管理品質(zhì)的一致性保證等等一系列課題。物業(yè)公司作為企業(yè),規(guī)模的擴(kuò)張只是手段,其目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)作為一個(gè)組織產(chǎn)生和存在的終極目標(biāo)─追求效益最大化。因此,在行業(yè)規(guī)模化發(fā)展過(guò)程中,適時(shí)建立與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)是企業(yè)面臨的最重要的課題。

作為物業(yè)公司,全委托的項(xiàng)目管理處是其基本的經(jīng)營(yíng)單位、也是公司的基本利潤(rùn)點(diǎn)。據(jù)筆者對(duì)目前業(yè)內(nèi)較具規(guī)模的部分物業(yè)公司所屬項(xiàng)目管理處經(jīng)營(yíng)管理方面了解到的情況,絕大部分物業(yè)公司對(duì)下屬項(xiàng)目管理處實(shí)行的仍然是收支完全集中、層層審批的集中管理方式。這種傳統(tǒng)的管理方式在一些公司已非常明顯地出現(xiàn)影響公司整體運(yùn)作效率的情況,并且不能從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

拿一家物業(yè)公司的一個(gè)項(xiàng)目管理處的任何一次物料需求流程來(lái)說(shuō),在很多公司其基本流程是:管理處提出物料需求→部門領(lǐng)導(dǎo)審核→公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核→總經(jīng)理審批→采購(gòu)部門組織送貨→部門使用。同時(shí)報(bào)銷也基本按上述流程。從運(yùn)作效率角度來(lái)說(shuō),管理處任何一次物料需求活動(dòng)走完這兩個(gè)流程都需要兩周左右的時(shí)間。管理處很多物料需求都非常零星并且對(duì)時(shí)限要求較急,中間環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)勢(shì)必影響運(yùn)作效率;從成本控制角度來(lái)說(shuō),這種控制流程本身非常清晰,且體現(xiàn)了層層把關(guān)的精神,但由于部門基本沒(méi)有成本支出控制的壓力,只會(huì)在乎申請(qǐng)是否批下來(lái),在物料的使用方面必然處于粗放的管理狀況,由此出現(xiàn)成本控制壓力成了公司最高領(lǐng)導(dǎo)的壓力,下面的環(huán)節(jié)出現(xiàn)要么憑個(gè)人成本控制意識(shí),要么無(wú)所謂的狀況。行業(yè)內(nèi)初具規(guī)模的公司近些年來(lái)精力都放在抓企業(yè)拓展的大計(jì)上,企業(yè)規(guī)模較小時(shí),這種控制方式是可行的,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了時(shí),就應(yīng)著手探討與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理方式。

筆者在這方面的體會(huì)是,應(yīng)探索通過(guò)對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理處確定年度收入總指標(biāo)、年度支出總指標(biāo)及分項(xiàng)指標(biāo)后,確定部門年度利潤(rùn)指標(biāo),將年度利潤(rùn)指標(biāo)完成情況與部門個(gè)人的獎(jiǎng)金收入掛鉤,同時(shí)將一定范圍內(nèi)的支出審批權(quán)下放到管理處,實(shí)現(xiàn)管理處責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等。就物業(yè)管理這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō),其基本經(jīng)營(yíng)單位—管理處的收入是相對(duì)穩(wěn)定和單純的,收入狀況基本取決于小區(qū)入伙情況,經(jīng)營(yíng)收入指標(biāo)可控制性強(qiáng),基本沒(méi)有太大的變數(shù)。公司對(duì)管理處收入的控制可根據(jù)小區(qū)入伙情況,確定年度回收率和年度回收及時(shí)率目標(biāo)繼而確定年度收入總指標(biāo)即可。

因此對(duì)管理處經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在對(duì)成本的控制上。對(duì)管理處的成本控制,大致可以分成兩條線:一條線是人工工資;一條線是日常消耗品支出。對(duì)第一條線人工工資的控制,可由公司核定管理處各層面人員配置的基數(shù)后,給管理處核定一個(gè)年度工資限額,由于管理人員的工資標(biāo)準(zhǔn)通常差異較大,并且因很多公司發(fā)展較快致使人員調(diào)動(dòng)較頻繁,因此可對(duì)管理層設(shè)定年度指導(dǎo)性工資限額,留一定調(diào)整空間;而操作層人員的工資無(wú)較大差異,可將操作層設(shè)定完全的年度工資限額。管理層人員基本工資的級(jí)別調(diào)整由公司掌握,獎(jiǎng)金與部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況掛鉤,而對(duì)操作層員工,在下達(dá)年度工資限額指標(biāo)后,在限額內(nèi)對(duì)員工工資的調(diào)整按公司指導(dǎo)工資級(jí)別主要由部門決定,公司只把握年度總額度,并由財(cái)務(wù)部對(duì)總額度按月分解后,對(duì)月度額度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。將操作層工資調(diào)整權(quán)下放后還有一個(gè)好處是:利于管理處根據(jù)員工的實(shí)際工作能力和工作表現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣體現(xiàn)收入差距。

因?yàn)橹挥幸痪€管理處才最清楚操作層員工的實(shí)際工作狀態(tài)。對(duì)第二條線日常消耗品的控制方面,因管理處日常消耗項(xiàng)雖然繁雜,但有很多項(xiàng)的支出是相對(duì)穩(wěn)定的,所以可將它分作三塊。第一塊,管理處基本配置方面,由于前面已有管理處人員核編,可在管理處組建時(shí),由公司根據(jù)人員編制確定服裝、對(duì)講機(jī)、辦公設(shè)備、宿舍用具等基本配置后,一次性配備到位,同時(shí)根據(jù)小區(qū)的實(shí)際需要確定作業(yè)設(shè)備設(shè)施的配備。對(duì)這些相對(duì)固定的物料配備,由公司確定使用年限后,只對(duì)管理處提出的更新需求進(jìn)行監(jiān)控;第二塊,對(duì)支出相對(duì)較穩(wěn)定的保潔物料、公共水電、垃圾清運(yùn)等項(xiàng)目,由公司根據(jù)管理處的實(shí)

篇3：學(xué)校物業(yè)管理工作職責(zé)

>　　學(xué)校物業(yè)管理崗位職責(zé)

　　1、對(duì)包干區(qū)地面每天清掃兩次，走廊、樓梯無(wú)垃圾、蛛網(wǎng)、吊灰。

　　2、洗臉間地面干凈、無(wú)積灰，水池?zé)o青苔，無(wú)油污，無(wú)雜物。

　　3、便池每月用清潔劑清洗一次。做到無(wú)尿垢、無(wú)臭味，不堵塞。

　　4、愛(ài)護(hù)公物和清潔工具，保管好勞動(dòng)用品。

　　5、有責(zé)任教育學(xué)生節(jié)約水電。

　　6、負(fù)責(zé)公共場(chǎng)所窗戶玻璃等公共設(shè)施的維護(hù)工作，發(fā)現(xiàn)損壞及時(shí)報(bào)修。

　　7、遵守勞動(dòng)紀(jì)律，服從臨時(shí)突擊任務(wù)的調(diào)配。

　　8、拾到財(cái)物要交公，學(xué)生掉落的衣物收好交組長(zhǎng)處理。

　　9、工作時(shí)間內(nèi)，不撿垃圾。

　　10、注意自身儀表形象。