物業服務行業的經濟分析

　　物業服務與廣大人民群眾生活、工作息息相關，近年來，物管企業與業主的沖突不時發生，物業服務已成為社會十分關注的熱點問題。一般認為，物業服務不涉及高技術和復雜的管理問題，只是勞動密集型的服務行業。問題是這樣普通的行業為什么在運行中卻產生了如此大范圍的矛盾 (北京、上海、廣州等大城市都爆發了業主與物管企業的激烈沖突)?根本原因在于看似簡單的物業服務，由于理論研究滯后，對物業服務缺乏深刻的認識，目前還沒有找到一套符合國情的有效的運行機制。

　　從歷史角度看，物業服務在我國城鎮的出現，是住房制度改革的產物。我國城鎮傳統的住房體制下，居民的住房幾乎全部由國家或單位建設和分配，低租金承租使用，與此相匹配，房屋的維護和管理也完全由政府部門的房管所和單位的房管部門來承擔。隨著房改的不斷推進，我國城鎮 80％以上的可售存量公房已出售給個人，停止住房實物分配后，個人購買新建商品房的比例已達到95％，20**年底，全國城鎮自(私)有住宅建筑面積56.83億平方米，住宅自(私)有率為72.86％。

　　由于產權主體的變化，客觀上引發了物業服務關系的調整，這種變化主要表現在物業(服務)管理供應主體和繳費主體的變化兩個方面。傳統體制下，物業服務供應主體是政府下屬的房管所(這種房管所一般隸屬城市政府的房管局，按事業單位性質設置)和單位的房管部門，居民幾乎不承擔物業費，所需物業費由房管所和單位房管部門在所收租金中列支，費用不足房管所申請由公共財政撥付，單位房管部門申請由所在單位補貼。

　　居民直接購買新建商品房，一開始就不存在房管所和單位房管部門作為物業供應的主體，但是住房作為居民家庭的消費品和家庭最主要財產以及財富積累的主要形式，居民對住房的使用、維護、保潔存在客觀的服務的需求。如何滿足這種需求，自1981年開始我國便逐步產生了以企業作為供應主體的物業服務服務。截止20**年底，全國物業服務企業總數超過2萬家，從業人員超過230萬人。

　　由于物業服務企業采取向業主 (住房產權人)收費提供服務的方式，在現實中引發了很多沖突，個別地方甚至出現了物管企業工作人員毆打業主的現象，引發了社會矛盾，造成了不穩定。在轉軌時期物業服務企業與業主的沖突主要表現在以下幾個方面：1.業主選擇物業服務消費與物業服務企業強制業主消費之間的矛盾。當消費者是否接受服務的行為并不構成對公共利益的威脅時，服務的接受是以消費者自愿為前提的。業主不選擇物業服務消費，并不構成對公共利益的威脅，因此，物業服務企業不能將服務強加于業主。現實中往往是開發商開發商品房的同時，也同時出資成立或選擇一家物業服務公司來進行管理，待業主入住時面臨的就是強制的物業服務服務，物業公司服務好，這種服務提供與接受的關系能夠持續下去，物業公司服務不好，由此引發沖突；2.業主認為物管企業收費高或者認為物業服務企業沒有提供質價相符的服務，而物管企業認為收費低，引起企業虧損，無法生存；3.公共維修基金的托管和保值增值方式不當，造成對業主利益的侵害。

　　本文試圖從經濟學的角度對業主與物管企業存在沖突的三個主要問題進行深入分析，以便從機制上找到解決問題的辦法，促進物業服務健康發展。

　　一、產權的復雜性和物業服務組織方式的選擇

　　看似簡單的物業服務問題，但近 20年來始終未能探索出一套行之有效的解決辦法，關鍵在于理論界和操作部門忽略了對物業產權復雜性的認識。

　　物業服務中的產權復雜性表現在三個方面：

　　一是產權的物質復雜性。我國城鎮居民所擁有的住宅，絕大部分(80％以上，北京為90％以上)是多層(六層以下)和高層(六層以上)樓房，其建造形式基本上是集合式的，業主對其房屋享有的權利，包括可界定邊界的房屋的單獨所有權(業主戶門以內部分)和不可單獨界定邊界的房屋公共空間(單棟樓房戶門以外部分)、共有設施(共用的上下水管道、落水管、水箱、加壓水泵、電梯、天線、供電線路、照明、鍋爐、暖氣線路、煤氣線路、消防設施、非經營性的車場車庫等)以及土地的共同所有權。由于單獨所有權和共同所有權并存，決定了業主行使所有權會影響關聯業主的權利，受到相鄰業主權利的制約。

　　二是存量公房產權制度復雜性。公房出售前產權歸政府或單位所有，開始出售公房后，在某一區域同時出現了政府產權、單位產權和個人產權并存的局面，不同主體對物業服務的選擇出現不一致。政府產權代表希望房管所進行物業服務，單位產權代表希望由單位的房管部門來管理，個人產權代表不希望有收費的物業服務，仍想搭便車，或者希望選擇物業公司進行管理。

　　三是產權轉換過程帶來的復雜性。我國正處在經濟起飛和城市化的高速成長期，為改善住房條件和為進入城市人口提供住房，每年要新建大量住房，不少居民所購房屋都是期房，物業服務企業在承擔新建房屋的物業服務過程中要同時應對作為產權人的開發商和產權轉移后的購房業主。前者是為房屋賣的好需要選擇物業，后者是為住用舒適安全需要選擇物業，二者在選擇物業服務企業的問題上經常產生矛盾。

　　由于產權的復雜性決定了業主選擇物業服務消費不能個人說了算，需要通過相關業主集合決策的方式來選擇物業服務服務消費。可供選擇的消費提供方式基本上有四個：一是繼續由房管所、單位房管部門提供物業服務，但這種模式已不適應住房商品化、社會化的需要，被實踐證明是落后的供應模式；二是由政府指定物業服務企業提供服務，這種模式在特定時間和空間可以，全面施行不符合政府的職能定位，三是由開發商選擇物業服務企業，有利于開發與物管的銜接，但不利于為業主提供質優價廉的服務，四是由業主選聘物業服務企業，這種模式尊重和維護了業主的財產權利。20**年6月8日國務院公布的《物業服務條例》就是將業主的財產權作為物業服務的基礎，明確規定物業服務區域內的全體業主組成業主大會，由業主大會選聘、解聘物業服務企業。

　　為維護共同的利益，由于產權的復雜性，業主需要通過業主大會建立民主協商、自我管理的機制，但在具體的實施過程中會遇到交易費高昂的問題，增加操作難度。北京市有一個新竣工的住宅小區，14棟高樓，4500套住房，按每個居民購一套住房計算，就有4500個業主。組織召開4500人的業主大會需要尋找特定的會議場所，要支出高昂的會議費用。在北京市目前3300多個居住區項目中，推行物業服務的約占60％，成立業主委員會的不到300家，約占應成立的10％。如要完成3000家業主委員會的組建并維持日常運行，交易費用會相當高。

　　此外，按照《物業服務條例》規定，業主大會選舉產生業主委員會，作為業主大會的執行機構，履行六項職責：召集業主大會會議；報告物業服務的實施情況，代表業主與業主大會選聘的物業服務企業簽訂物業服務合同，及時了解業主的意見和建議；監督和協助物業服務企業履行物業服務合同；監督業主公約的實施。從履行的職責看，業主委員會承擔了相當的工作量，而現行的規定中，業主委員會的工作是沒有報酬的，違背了經濟學的原則。由于業主委員會的勞動沒有報酬，現實中出現了業主委員會工作無人愿意承擔的現象。按照等價交換的原則，除對物業服務企業支付報酬外，還應對業主委員會支付相應的報酬，才能保證業主大會這一議事機制得以運轉。由此可以看出，在我國的組織權力設置中存在誤區，對決策人重榮譽，忽視經濟利益，大到人民代表，小到業主委員會委員，只賦予決策權，但對其投入的勞動，沒有相應的報酬，這種狀況削弱了決策的權威性。

　　如何解決因交易費用高，業主大會和業主委員會組建運行困難的問題?在新建小區可以實施政府委派機制，即在業主大會缺位的情況下，由政府管理機構指派優秀物業服務企業承擔物業服務。在成熟小區，將物業服務與社會發展結合起來，發揮社區居民委員會的作用，由居委會代行業主委員會的職能，從而節約資源，降低交易費用。

　　有一種看法，認為居民委員會不是業主代表，因此，不能行使業主委員會的職能。在公房產權占主導地位的情況下，這是事實。但是，在70％以上的個人擁有住房的情況下，居民委員會已是業主參加組成的機構，只要在現行的居民委員會職能的基礎上，增加其相應的由業主委員會承擔的職責，實行一套人員兩塊牌子，通過物業收費方式支付居委會相應報酬，完全可以使居委會這種地緣性組織在社會管理職能之外，承擔業主委員會的職能。這樣做既節約了資源，降低了交易成本，又減少了居委會和業主委員的磨合，還增加了業主大會的操作性。

　　二、通過競爭方式確定物業服務產品的定價

　　由于公共服務產品的消費選擇方式受到限制，因此其產品價格形成有一定的特殊性。實踐中，我國多數城市都由政府部門規定物業服務收費的最高限價，運行中，物業服務企業都把這種最高限價作為向業主的收費標準。由于收費標準與服務提供之間沒有一套相互制衡的機制，物業服務企業的目標是多收費少服務，增加利潤，業主的目標是少繳費多獲得服務，二者產生矛盾，激化的情況下，出現了不少業主拒繳物業費的現象。

　　應該建立競爭性的物業服務產品價格形成機制，即通過業主委員會招標方式選聘物業服務企業，由物業服務企業在政府限價的基礎上通過投標競報物業服務產品的價格，由業主委員會選聘報價最低的投標物業服務企業承擔物業服務服務。如果物業服務企業在中標后擅自提高服務產品價格，由業主會員提出勸戒，如果不改正，可以辭退物業服務企業，并開始新一輪招標，由此形成良性互動的價格形成機制。

　　通過競爭降低物業服務產品的價格，這種機制發揮作用還需要有物業服務規模化經營相配套。據對北京市 1270家物業服務企業的調查，平均每個企業78人，管理面積是8.2萬平方米。如果物業費按每平方米2.5元收取，月物業費收入是20.5萬元。支出如下：1.人員工資，按1000元／人／月計，共支出7.8萬元；2.辦公用房租金，按每人用房6平方米房屋租金每日每平方米2元計，房租支出2.8萬元3.綠化、維護成本3.6萬元，4.水、電、車等管理費支出6萬元，5.營業稅1.13萬元。總支出21.3萬元，出現虧損。有兩個辦法，一是提高收費標準，按每平方米3元收費累計24.6萬元，贏余3.1萬元。二是增加管理面積。按照有關專業人士分析，維持一個物業服務企業正常運轉，且其收費水平業主也能夠承受，需要管理20萬平方米的物業。北京市現有物業服務企業約 1700家，實施物業服務的住房面積為 9616萬平方米，其他實施物業服務的房屋面積為809萬平方米，相當于每個企業的管理面積為6.13萬平方米 (按20**年物業企業數1584家計，相當于6.58萬平方米)達不到正常運轉的水平，因此，必須實行優勝劣汰的法則，保證物管企業的規模化運營。

　　為降低物業服務產品的價格還應實行收費統收統支平衡使用的機制，物業服務收入和支出是一個整體，不能就單項收入維持單項支出，簡單匹配將會導致收費上升。如小區綠化維護費用較高，靠單項收費維持，勢必費用很高。小區停車收費收入較高，支出較低，應將此項收費統籌使用。小區停車收費是業主共有土地使用權產生的租金，而不是所謂的物業服務企業的看管費，其收入應在扣除物業服務企業的人員費支出和管理費支出后的余額為全體業主所有，用于平衡小區其它項目的支出，這樣做有利于降低物業服務產品的價格。實際工作中，這筆錢往往落入了物業服務企業的腰包，如按每輛車停車費月支出150元計，擁有100個車位的小區，每月停車費的贏余就會達到1.1萬元。

　　由于費用統收統支能夠有效降低物業服務產品的價格，因此，政府部門應指導業主委員會在招標文件中添加上述內容，利用有效手段減輕業主負擔，抑制物業服務企業利用政策真空和業主專業知識不足謀取不合理的收入。

　　三、公共維修基金的托管方式和保值增值問題

　　據測算，在50年的住房使用期內，房屋維修和設施設備改造累計支出貼現后，與購房當年住宅價格的比例約為0.5：1。由于不可確定邊界的房屋公共空間、共有設施共同所有權的存在，為減少日后共用設施設備維修養護費用收繳的麻煩，我國現有的政府文件規定，對公共維修基金實行預交制，即新建商品房在銷售過程中由買房人按房屋售價的2％額外交納公共維修基金。20**年北京市商品房銷售額813.8億元，應收公共維修基金16.3億元，實際歸集7.8億元。這筆錢如何托管?現實中由政府部門的物業服務機構預收后統一存儲在商業銀行，待業主委員會成立后移交業主委員會；有的直接移交物業服務公司托管。由于業主委員會沒有專業基金投資經驗，只能將這筆錢作為長期存款放在銀行，以息支付維修費用，由于物管企業也缺乏專業的理財經驗，也基本上將這筆錢存放在商業銀行，維修基金的增值主要靠利息，按銀行儲蓄存款利率計算，公共維修基金的增值每年不到3％。上述管理方式，也削弱公共維修基金歸集力度，目前北京市商品房售后維修基金的余額只有13.8億元，只占應歸集額的23％。

　　為減輕業主日后維修負擔，保持公共維修基金的增值，應該委托專業的投資機構進行理財。為保證維修基金運作的安全性，由政府部門的住房資金管理機構統一歸集，運用該筆資金發放長期個人住房貸款，年利率在5％左右，比銀行儲蓄增加2個百分點。據推算，北京市商品售后公共維修基金約有59億元，房改房售后公共維修基金余額29億元，累計88億元，如改由政府部門住房資金管理機構統一歸集統一運用，在保證安全性的基礎上每年增值增加1.8億元，以50年為周期進行推算，分散歸集分散運用較之集中歸集集中使用，將會使公共維修基金的全體交存人損失增值資金約90億元。

　　以上從產權經濟學、公共服務產品的價格形成機制及基金歸集和投資角度對物業服務涉及的經濟問題進行了分析，揭示了物業服務相關主體之間的經濟關系，為解決管理問題提供了經濟手段，也為分析物業服務問題提供了一種新的視角。

篇2：中國物業管理行業的競爭分析

　　中國物業管理行業的競爭分析

　　資料顯示：70年代的世界500強，進入80年代三分之一已經出局，它說明擺在世界眾多企業面前的嚴峻課題是：如何迎接與面對具有全球化概念的市場經濟競爭？如何為保證企業可持續地快速發展而創造與培養企業的核心競爭力？

　　物業管理行業（Property Management Industry）屬于房地產開發中規劃、設計、施工、銷售、管理中的最后一環，作為新興朝陽行業隸屬于第三產業中的服務行業，在中國起步較晚，但發展迅速，尤其是在中國的深圳、廣州、上海、北京等地區，發展的規模與速度已遠超過其它地區。在*中央關于“十五”計劃綱要的建議和九屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》中關于“規范發展物業管理行業”的重要精神，國家進一步明確了物業管理的行業地位，并指明了發展方向。這同時也明確了房地產開發的規劃、設計、銷售、物業管理的分業經營，明確了以往計劃經濟下的房屋管理徹底走向社會化、市場化與專業化的改革道路。

　　從上面的物業管理行業生命周期圖，我們可以分析出：目前中國的物業管理行業在絕大部分地區還處在行業導入期，而只有少數市場經濟較發達地區（深圳、廣州、上海、北京等）的物業管理行業處在行業成長期的初期。在處于中國物業管理行業導入期的地區，物業管理發展緩慢，市場化程度不高，該地區消費者不具備物業管理消費概念，因此對其的接受與容納程度不夠，這也導致在該地區物業管理的市場滲透率較低，即使進入，為占領市場和保證服務質量而會付出較高的成本，甚至會出現社會效益與經濟效益兩不佳的局面。而在物業管理行業成長期的地區，消費者具備物業管理消費概念，并且廣大消費者接受與認可物業管理，同時由于物業規范化、標準化的發展，促使該地區該行業較大規模發展，市場滲透率隨之而提高，從而促進了物業管理企業健康發展。

　　物業管理行業的SWOT分析

　　SWOT分析指的是強勢（Strengths）、弱勢（Weaknesses）、機遇（Opportunities）、威脅（Threaten）的分析。面對發展迅速，處在朝陽地位的物業管理行業，其強勢是初步形成具有獨立法人結構獨立經營核算的企業，在經營上是有一定規模，在管理上初步形成規范化、標準化的現代企業管理制度，同時在其市場化進程中，具有一定的成熟度；弱勢就是隨著目前物業管理的快速發展和物業管理覆蓋面的不斷擴大，行業發展的深層次問題和矛盾也隨之暴露出來：法制建設滯后，產權關系不清晰，建管脫節，社會對物業管理的期望值越來越大，業主委員會權利與義務不明確，社會行政責任與物業管理責任區分不清，房管局改制力度加大等等一系列的問題影響著物業管理企業的發展，影響著物業管理的內涵挖掘，影響著物業管理企業的徹底市場化，影響著物業管理企業經營的寬度與深度；機遇就是面對*中央“十五”計劃綱要中對物業管理行業地位與發展方向的明確，物業管理市場化由國內經濟發達、物業管理起步較早的地區帶動下全面啟動，國內將有80億平方米的房屋管理實施市場化管理，同時在“十五”期間，我國將新建城鎮住宅27億平方米，也就是平均每年將有5億多平方米住宅物業進入物業管理市場等等，這些無疑給物業管理企業帶來巨大的發展機遇，可以說這是一塊相當誘人的巨大“蛋糕”。

　　有機遇就有威脅，物業管理企業面對的威脅有來自內部，也有來自外部。內部是企業的無序非正當競爭，外部來自宏觀大環境如法制環境的不完善、政府導向的干預等，外部微觀有來自WTO引入具有資金雄厚、技術先進、管理超前的外資“狼”，例如美國的“為您服務”與澳洲的“商務年華”等以及機制靈活、擁有成本優勢的民營物業管理企業等等，還有在物業管理發展較成熟的地區，競爭不斷加劇。例如，在深圳地區，1999年至今，全市采用公開招標、議標、邀請招標來確定物業管理權的項目達百余個，參與競標的物業管理公司400多家，可謂物業管理市場七天一競標，競爭日趨白熱化。

　　通過物業管理行業SWOT的分析，我們可以清楚地看到物業管理行業機遇與挑戰并存，可以說前途是光明的，道路是坎坷的。但無論內外部環境如何變遷，對于一個企業來說苦練內功，創造與培養企業自身的核心競爭能力才是真正的硬道理。海爾集團的CEO張瑞敏曾經指出：“現在最需要考慮的是企業的競爭力，企業競爭力強可能會好些，企業競爭力弱日子會非常難過。”他同時還指出海爾所有的戰略都圍繞一個主題，就是海爾能否具備與國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備，中國企業面臨的不是增長問題而是生存問題。讓我們來看看物業管理行業，隨著其快速規模地發展，暴露出的深層次問題對一個處在行業發展導入期與成長期初期的行業應屬于正常現象，因為畢竟物業管理行業是一個非常特殊的行業，單單就住宅物業管理產業中，其消費群體就非常特殊。可以說還沒有一個行業天天面對相同的顧客，為同一客戶服務的時間可能是一年兩年，也可能是八年十年，甚至可能是幾十年，這是與其它行業消費者短暫消費行為的巨大差異，同時本行業的消費顧客群體無論從性別、年齡、個人素質，還是從教育背景、興趣愛好、意識形態都是千差萬別、形色各異。

　　因此，在本行業的服務管理中經常會出現“眾口難調”的局面，對于客戶的無理要求和帶有主觀色彩的偏頗認識，物業管理企業有苦難言，加上本行業中魚龍混雜的企業不惜以不正當競爭手段獲得短期利益，從而影響了客戶，影響了本行業的健康發展。再來看看業主委員會，它是與物業管理企業平等的民事主體，委員由業主兼職業余組成，業主委員可以審核物業管理企業具有商業秘密的財務報表，而業主委員會義務的履行由誰監督？一邊是業余的民事主體，一邊是具有法人代表的正規企業，這兩者是否可以真正平等？也許我們也可以想象對于零售業、餐飲業、金融業、旅游業等行業，為監督其企業的運行，在每個商場、酒樓、銀行、景點也成立相應的具有民事主體的委員會，其實不然。面對中國物業管理行業目前發展遇到的深層次問題，我們也深刻地認識到它既不能完全依賴政府解決，也個能單靠企業解決，更不是一朝一夕所能解決，它是需要社會各界力量共同努力。導致這些問題的出現可以說有內外部環境因素，有直接與間接因素，有些影響因素短暫飛逝，有些影響因素由來已久。

　　就拿物業管理行業法規來說，本身物業管理行業所涉及的房地產業、建筑業等相關行業法制環境尚未形成良性規范的法制環境，加之中國這個法制大環境并未真正形成氣候，何談物業管理行業法制全面規范的小環境呢？推怪在深圳地區緊隨投訴率較高的房地產業之后就是物業管理行業！因此，中國物業管理行業所面臨的問題是一個社會深層次問題，同時也是社會的系統工程，解決該問題，不能完全依賴政府的解決，也不能單靠企業來解決，當中國物業管理行業市場化全面啟動后，行業發展到一定規模時，市場會及時反應作出調整，物業管理市場經濟杠桿將會發揮巨大作用，優勝劣汰，市場將真正重新洗牌，格局將重新整理，在行業中將會出現以重組、兼并、收購、控股、參股等資本運營方式的現代企業規模擴張發展的經營模式。屆時將會形成具有誠信服務、品牌優勢、企業信譽等級高、規模程度大、專業化程度深，且具有核心競爭力企業相互競爭的局面而政府發揮的作用是對物業管理行業的宏觀調控，政策導向，法規制定等具有計劃意義的引導作用。

　　最近，國家七部委（建設部、國家計委、國家經貿委、財政部、國土資源部、國家工商行政管理總局、監察部）召開會議聯合下發了“關于整頓和規范房地產市場秩序的通知”，同時前段時間深圳市房地產行業管理部門也下發關于清理整頓深圳市房地產市場和物業管理市場的通知，這充分說明國家清理規范整頓在國民經濟中具有支柱作用的房地產行業的決心，這同時也預示著國家揭開清理規范整頓物業管理行業的序幕。面對這些帶給物業管理企業的啟示是什么？

　　創造與培養企業的核心競爭力

　　留給企業最重要的啟示就是在激烈的市場競爭環境中創造與培養企業自身的核心競爭力。

　　從哈佛商學院麥克·波特教授五種力量競爭分析，我們可以知道，面對中國物業管理新興行業中服務產品的替代者將不會對物業管理企業產生威脅，應該說這種替代品暫時未成形；目前全國物業管理企業已有2萬多家，在中國加入WTO及物業管理全面的市場化以后，將會有更多的物業管理企業產生，政府對市場潛在進入者需要進行宏觀調控，須對物業管理企業市場準入條件加以限制，例如資金需求、經營規模、資質審核等等，避免良莠不齊的企業“混入”市場，提早推動市場的無序競爭進入合理有序的競爭。目前從中國物業管理行業發展較為成熟的深圳地區來看，存在一千多家物業管理企業暫且不包括尚未注冊與不合法的企業。很小的一個小區，或者幾棟樓就存在一家物業管理企業，而且比比皆是，這實際為影響物業管理行業健康發展提供了“溫床”，這同時也是社會資源的浪費與配置的不合理。

　　而物業管理發展較為發達，市場經濟成熟，人口600萬的香港，物管企業也僅為500多家，這種差異的現象的確值得我們去反思。潛入者真正的威脅是來自有資金、技術、人員優勢，擁有先進管理服務理念與經驗，企業機制靈活擁有企業成本領先優勢的外資企業和民營企業，他們將會是未來物業管理市場有力的競爭者；對于購買者也就是我們服務的客戶來說，其對服務價格的敏感理性認識，客戶維權意識的加強，對物業管理行業了解的增強，對服務質量提高要求的增加以及服務價格理性的回歸等等因素，這些無疑給物業管理企業發展增加了壓力，同時我們應該理解這些也是市場經濟的正常反應；對于行業競爭來說；面對物業管理市場化的全面啟動，這對于我們來說是不可多得的契機，占領市場份額刻不容緩，如果不積極主動占領市場，蛋糕永遠無法做大，即使我們不占領，都將會被更多的同行競爭者占領。

　　The BCG Matri*

　　波士頓顧問矩陣圖

　　在積極主動地拓展物業管理市場中，物業管理企業必須留意有選擇地進入。從波士頓顧問矩陣圖．可以明顯地看出，市場拓展力度須放在物業管理行業增長率高且市場份額高的“明星”地區，例如國內經濟發達并且物業管理市場已全面啟動的中心城市地區，北京、東莞、大連等城市就是非常典型的“明星”地區。可以說深圳、上海、廣州等城市就是“現金奶牛”地區，雖然物業管理市場份額大，但市場占有率較低，競爭激烈，深圳物業管理行業七天一招標足以印證該地區物業管理行業競爭的白熱化。因此，長城物業戰略管理重心北移，極具科學性與前瞻性。對于市場份額低，物業管理增長率低的“狗”地區，我們應予以堅決舍棄，例如經濟落后的城市。市場份額低但增長率卻高的“問題”地區，不應輕易進入。同樣可以用矩陣工具圖分析出在同一地區的明星、現金奶牛、狗、問題物業類型。商業寫字樓就是“明星”物業，多層住宅與資金少、誠信低、房屋質量問題多的物業為“狗“物業等。因此，無論是物業管理市場地區拓展還是同一地區物業類型的拓展，市場都須進行細分，集中精力于“明星”份額，鞏固堅守“現金奶牛”份額，舍棄“狗”份額，謹慎“問題”份額，真正地做到有選擇有方向地拓展。

　　企業的核心競爭力在市場拓展中與激烈的市場競爭起到不可估量的重要作用。如何創造與培養物業管理企業的核心競爭力，是眼下眾多中國物業管理企業的當務之急。

　　一、創造與培養企業的核心競爭力需要實施專業化戰略。

　　眾所周知，當一個企業在自身行業領域范圍內，做到專業突出，具有行業特色是非常不易的。萬科集團當年橫跨13個行業，并且個個贏利，但是世界投資專家評估其企業風險卻是最大的，好在萬科已認識其風險，并采取實施專業化戰略。華為電氣也是一家贏利非常可觀的企業，可也就是在該企業如日中天的時候，華為集團卻以幾十億的價格賣給了美國艾默生電氣公司，這與華為專業化發展戰略不謀而合。如此多的企業行為體現出專業化發展戰略對一個企業有多么重要！物業管理企業的專業化發展體現在日常為客戶提供專業化的公共服務與特約服務，例如清潔綠化服務、安全護衛服務、電梯維護保養服務、樓宇智能化服務、客戶請修服務、公共設備設施服務等硬性服務；對于服務態度、服務質量、物業咨詢服務等軟性服務同樣也須體現出物業管理企業專業化發展的水準。因此可以這樣說，當物業管理服務中的硬性與軟性服務發展達到專業化，由其形成的點線面專業化服務所組合而成的服務自然具備專業化。所以，建立、變革以及不斷完善現代化企業管理制度是企業實施專業化戰略的重要保證。

　　二、創造與培養企業的核心競爭力需要實施成本領先優勢戰略。

　　通過機構精減，部門合并，工作流程垂直與水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。實施成本領先優勢戰略步驟：（一）確定基礎業務活動。確定職能部門與業務部門如工程技術部、品質管理部、物業咨詢部、管理處等部門基本業務活動；（二）分配總成本；（三）確定成本驅動部門，例如確定與成本變化較大的相關部門；（四）確定與成本相關的聯系；（五）提出成本降低建議。通過開展TCS小組活動、質量成本活動等形式的活動，降低企業運營成本，提高企業運作的性價比。通過低成本運營，并保證服務產品輸出的質量，從而提高企業的盈利能力與水平。同時，積極主動地拓展市場，通過擴大管理面積，拓展營運規模，增加盈利能力的規模化運作是降低企業運營成本的重要途徑之一。

　　三、創造與培養企業核心競爭力需要實施差異化戰略。

　　差異化顧名思義與眾不同的方面。人無我有，人有我新，人新我變。物業管理行業雖然是新興的服務行業，但是其內涵尤其深層次服務內涵非常豐富，不但服務產品可以創新，同樣服務過程也可以創新，而且服務戰略一樣可以創新。

　　物業管理行業生命周期

　　從物業管理行業生命周期來看，物業管理行業的導入期與成長期，服務產品是比較容易創新。而進入成熟期后，創新率較低，但對于物業管理的服務過程在行業生命周期任意時候都可以不停地創新，這也使我們聯想到目前服務業中的許多產業都在不停地創新再造，推陳出新。分析客戶需求，細分客戶市場。確定客戶目前需求，瞄準客戶潛在需求，規劃客戶長遠需求，最大限度地滿足客戶需求，持續不斷地讓客戶滿意。CRM（客戶關系管理）的運用、特約服務、個性化服務、“管理報告”制等等都是物業管理服務過程的創新。而在物業管理行業生命周期的衰退期時，由于服務產品缺乏競爭力，此時需要實施服務戰略的創新。

　　通過創新，讓我們的企業與其它企業存在差異，這也可以保證我們的企業比其它企業更具有領先優勢，更易勝人一籌。通過運用價值鏈的分析，讓我們再來看一下潛在的差異化。

　　Value Chain

　　價值鏈

　　價值鏈終端產品服務與客戶相連接，也就是通過物業管理企業建立為客戶提供快速服務反應的企業組織結構，為客戶提供最好服務的人力資源，為客戶提供最佳服務的科學技術三層宏觀面；以及通過實施物業管理品牌滲透的市場營銷，在運營中實施品質控制到終端為客戶提供具有質量保證與誠信服務的微觀面，挖掘潛在的差異化，為更好地實施差異化戰略打下堅實的基礎。

　　綜上所述，中國物業管理企業實施專業化、成本領先優勢、差異化戰略，最終目的是創造與培養企業自身的核心競爭力優勢。

　　企業核心競爭力是復雜的，是由企業許多部門與員工相互作用而產生，是企業通過自身學習與創造逐漸積累起來，并通過學習、培養、創造、整合最終以機制的形式沉淀出知識與技能，而企業的核心競爭力由此而產生，擁有了核心競爭力，企業才會在激烈的市場經濟競爭中，長期保持勝勢。