執行力與客戶關系對物業服務的重要性

　　目前管理界非常流行的一本書，叫“執行力”和“執行力完全行動手冊”，看過之后，我非常認同“執行力”的觀點，很多企業有目標、有規劃，但仍然失敗呢？其實就是在“執行力”上出了問題。在此不禁想到ISO9000的認證，在我經歷的幾個公司中，通過了ISO9000認證的不少， ISO9000不能說是100%實用，但80%是非常利于企業管理的，有的企業執行得非常不錯，但有的企業僅僅是出于做做門面的目的，認證結束后就束之高閣，而很多認證機構也就處于賺錢的目的，在每一年的監督審核中協助作假，使ISO9000執行的差異很大，其管理結果也就可想而知。執行力不是簡單的做事的能力，其內涵是包括了企業目標、組織構架、職責分工、工作流程、過程監控等等，同時也是員工價值觀與歸屬感，是企業文化，并且所有的因素必須有機結合。

　　下面就分別闡述執行力的幾個主要因素：

　　第一、建立企業目標。

　　企業目標其實是企業發展的方向，沒有目標的企業就如同瞎子一樣，好比合同沒有了標的，還執行什么呢？在今天的市場中，不斷出臺的各種政策法規，不論從資本實力、管理面積、資質等級、項目優良等對企業進行了規范，彰顯了主管部門整頓、規范市場的決心，實際上也是在給企業制定了一個行業目標，如果企業沒有跟上行業的要求，也就自動放棄了在市場中參與競爭的機會。在企業目標中，不僅要有短期目標，還要有中長期的發展規劃，企業的發展動力才能持之以恒。

　　第二、科學的組織構架。

　　現在很多關于“扁平化”“矩陣式”等等模式，其實，不論何種模式，都必須科學合理，并保證企業目標的宣貫執行。舉個例子：20**年我參加了一次團隊訓練，其中一個訓練是把團訓的人分成了三組，每個組40人，老師把寫有“一頭大象，兩只老虎，三條鯨魚”的條子交給每一組第一個人，要求這個人熟記后撕掉，開始計時時悄悄告訴第二個人，以此類推到隊列的最后一人。當三組完成了信息傳遞后，結果是第二組最快，但結果是“不知道前面的人說什么”，第一組第二快，但結果是“一頭大象，兩頭獅子，三條什么魚”，第三組最慢，但結果正確。這個例子充分表明在信息傳遞的過程中，我們的組織機構存在問題。在物業服務中，我們可能也遇到了很多由于信息錯誤傳遞或嚴重滯后造成的客戶投訴。

　　第三、明確職責分工。

　　為什么會出現“多頭管理”和“管理空白”，其實就是職責不明造成的，結果是員工在執行任務過程中無所適從。明確的職責分工會創造一個清晰的工作流程：公司到深圳萬科的東海岸去參觀，走到每個地方，不論任何員工，都會微笑著向你問好，想想，如果在執行中，沒有培訓職責、沒有監督職責、沒有考核職責，會有這種結果嗎？

　　第四、強調過程控制。

　　除公司的許多溝通、回訪、投訴監控、考核、激勵等內外手段運用外，物業服務的過程控制特別強調走動式管理。由于我們的員工隊伍構成的特性，對管理者而言，問題是在辦公室里發現不了的，這種現場控制被我戲稱為“冬練三九，夏練三伏”。所以，物業服務是一個非常辛苦的工作，對從業人員的綜合能力的要求很高，不僅要懂技術、還要學習領導力、提升管理能力。

　　第五、重視員工價值觀、歸屬感，營造健康向上的企業文化。

　　為什么公司的同一標準在不同的人身上會有不同的結果。在執行過程中，不能忽略的重要因素是“人的問題”，而且這個問題在執行力中非常關鍵。多年前，酒店管理中就有“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的觀點，在現代企業管理中，有一種“倒金字塔”組織結構，這表明企業把員工放在了最重要的方面，對物業服務這種全面與人打交道的服務行業來說，員工在第一線工作，單純運用經濟手段控制，只是人力資源管理中最膚淺的手段。不挖掘員工的潛在能力和對企業的價值，是很難讓員工有歸屬感的。

　　沒有歸屬的員工在平衡企業利益和個人利益時，更多的考慮是個人利益。所以，滿意的員工，不僅是能獲得一份不錯的報酬，還在于為員工進行職業生涯的規劃，提供培訓教育的機會、發展的空間，讓員工在成就企業品牌的同時，也成就個人的品牌。使員工的目標能夠從物資層面上升到精神層面。使企業各層面都積極、健康、向上。當然，物業服務中我總的還是比較贊同“無干擾服務”，不是打人海戰術，或好大喜功，一定要在客戶面前表現出我們勤奮的工作場面，而是在客戶不被打擾的情況下，我們已經把工作做好了，也減少了員工與客戶沖突的機會。

　　成都華潤置地物業在項目沒有接管前，根據華潤集團的要求，結合本地市場的狀況，花了一年的時間做管理體系的規劃，并形成了5年發展規劃、組織構架發展規劃、公司職位說明書、員工手冊、員工的BI手冊、項目工作指引、ISO9000管理體系等工作成果，就是希望企業的內部管理是在有章可尋、有序的狀態下良性運行，以確保企業的健康發展。

　　有了好的執行力，對我們做好物業服務，建立良好客戶關系打好了基礎：

　　做酒店管理的時候，提“客戶是上帝”的觀點，到現在 “客戶是衣食父母”之說。不論遠在天上的上帝之神還是有血緣親情的人，追其根本實質是：在商品社會，經濟時代，理性消費的行為趨勢，客戶關系對企業興衰起著非常重要的作用。所以，很多企業不斷的講“誠信、專業、創新”等，其實質是企業必須適應市場中客戶不斷變化和增長的需求。

　　從營銷學的角度講良好的客戶關系即是贏得了客戶認同，培養了忠誠的客戶群體。對物業服務而言，是處于房產開發的價值鏈中的末端，提供的產品更多的是軟性的服務，具有不可保留和測評的特點，更多的是客戶直觀的感受。所以，良好的客戶關系對物業服務非常重要。在客戶關系中應注重以下幾點：

　　第一、要做好事，先做好人。

　　這不是說要我們的物業工作者不講法規要求，放棄企業的經營原則，阿胤奉承我們的客戶，也不是如“太平洋的警察”，濫用管理的權利，而是從企業的最高領導者到各級員工，必須對自己的角色進行正確的理解和定位-----對客戶而言，我們是服務的角色，有了正確的認識、平和的心態、端正的態度，才會按照法規的要求去規范企業的經營行為，我們所遇到的各種指責與非議就會減少，也能釋懷了。所以，服務行業-------“把正確的讓給我們的客戶”，為此，我們的各級員工會遇到很多不合理的委屈，為此，沃爾瑪在企業內部設立了“委屈獎”，就是給為了企業利益而受到委屈的員工在內部一個正確的評價。

　　第二、關注細節。

　　物業服務是一個入行壁壘并不高的行業，但為什么行業內企業間的差距非常的明顯呢？汪中求的“細節-----決定成敗”一書提到 “沒有破產的行業，只有破產的企業”---------細節造成了差距。細節的處理能力，其實就是企業“專業能力”的表現。為什么有的公司現場管理井然有序，員工精神面貌良好，其實是公司對員工形象精挑細選，對員工儀表和行為規范嚴格要求，是員工“整潔的儀容儀表、微笑、首問負責的態度，事務清晰的處理程序”帶給了我們愉悅的感受。而有的服務是接待人員尚未沒有開口，就讓人生氣，其實是現場雜亂的包裝，掛在員工臉上不冷不熱的態度讓人難受。我們有這種感受，作為消費者的客戶感受就會更為明顯。通過5年的物業服務的初淺經驗總結出，物業服務需要全情的投入，要調動我們身體的每一個器官去做，“用心、用腦、用手、用腳、用耳、用皮膚”等等。舉兩個例子，一個是關于腳的故事：有一天，我從花崗石通道走過，突然感覺腳下有輕微的不舒適，低頭一看，發現是接縫處有一點變形起拱，非常不明顯，根本不影響通行。

　　為此，我沒有立即通知維修，在此后的幾天里，我觀察管理人員有沒有注意到，有沒有維修，很遺憾的是沒有。另一個故事是肌膚感受：我們都知道，酒店中一直強調室溫一定要控制在22攝氏度的人體舒適溫度，我們在制度中也要求根據不同的季節進行調整的要求。但在同一季節里，也有偏差，這就要我們的現場工作人員的靈活掌控能力：有一天早晨9：30進銷售中心檢查，就發現根據室外溫度送新風即可，但仍然開著空調，感覺冷颼颼的，現場的員工和管理人員在巡視中沒有感覺到。對兩個案例，除現場對管理人員進行點評外，更要求我們的管理人員在細節中去尋找標準，使管理向更精致化發展。對于不關注細節可能帶來的不可想象的結果再舉一個案例：中國長江醫療機械廠經過艱難的談判即將與美國客商約瑟先生簽訂“輸液管”生產線的合同。然而在參觀車間時，廠長陋習難改，在地上吐了一口痰，約瑟看后一言不發，掉頭就走，只留給廠長一封信：“我十分欽佩你的才智和精明，但您吐痰的一幕使我徹夜難眠。一個廠長的衛生習慣可以反映一個工廠的管理素質。況且我們合作的產品是用來治病的，人命關天。請原諒我的不辭而別，否則上帝都回懲罰我的”。這個案例體現的就是1%的錯誤導致100%的失敗的結果。

　　第三、是做客戶需求的引導者。

　　萬科物業企業理念中有一條對客戶理念是：我們的使命──是持續超越我們的客戶不斷增長的期望；沃爾瑪對客戶有一條是------要做得比客戶期望的更好，他們將成為你的回頭客。我們知道海爾的管理是從“不許在車間隨地大小便”開始的，并發展到今天《質量保證手冊》中包含了121個管理標準、49個工作標準、1008個技術標準；華潤集團常董辦對“新鴻基”的物業服務進行了研究，并形成了“新鴻基物業服務特色初探”一文，其中一條是危機對策---應付沙士方法，即在沙士猖獗之時，新鴻基的防疫標準永遠高于行業和政府標準。所以，我們為什么談家電首先想到的是海爾，新鴻基的產品價格都比其它發展商高出約5%，仍受追捧呢？因為我們的客戶知道，他們永遠可以獲得超出期望的服務。我們華潤置地物業認為物業的前期介入，除設計、工程的介入外，還應該是客戶關系的介入，為此，我們在客戶簽署合同時，便開始進行客戶的需求咨詢，先期獲得了大量的客戶需求信息，這些信息對我們在商業街業態規劃、增值服務提供、客戶對物業服務寄予的希望等方面提供了大量的數據，使我們的服務能夠做得更貼近客戶的需求，當然，對前期的客戶介入所投入的人力物力，需要同開發商溝通，獲得資金的支持；另外一點是在物業軟件規劃中，我們對客戶資料進行了詳細的細分，包括年齡、生日、愛好、職業、重口戶等并能匯總統計，便于我們有針對性的開展對客工作。

　　第四、永遠的溝通。

　　市場不成熟導致了目前物業服務行業發展非常艱難的現狀。在不成熟的因素中，客戶對物業服務的認識初淺等信息不對稱，使我們的工作遇到了很大的障礙。所以，我們講同客戶要溝通，而且要永遠的溝通。溝通的形式非常的多，比如定期的公示物業服務報告、物業服務費收支明細、回訪、法規宣傳等等。我們華潤置地物業在翡翠城項目網站上專設有物業論壇，通過論壇這個平臺，一方面行業和企業的最新動態得到了宣傳，另一方面，通過對業主問題的解答，化解了許多可能在交房的時候因溝通不暢導致的矛盾。

　　有一句話是 “無為而治”，這是管理的最高境界。但我認為“無為而治”的背后其實是 “有為而治”，是企業認真對待每一件事，踏實做好每一件事，在平凡的事中獲得不平凡的結果。

　　成都華潤置地物業服務有限公司 蒲濱

篇2：物業管理企業如何構建執行力文化

　　物業管理企業如何構建執行力文化

　　摘要：變化、速度與危機被稱為21世紀的三大特征，在如此變化不定的環境中，企業如何實現自身目標并最終取得勝利？執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在競爭激烈的市場中，一個企業的執行力如何，將決定它的興衰成??；物業管理企業也概莫能外。

　　一、執行力是決定企業成功的關鍵

　　在全球化的視野下，執行力是每一個企業所面臨的首要問題。它的精髓就是將現有經濟理論中分散的企業經營戰略、人力資源管理、運營管理加以聯系和結合，形成人員、戰略、運營三個流程的有效整合。因為僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久自下而上和成功的必要條件。執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使企業形成自身獨特的競爭優勢。

　　杰克.韋爾奇曾說：“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施?！睋Q句話說，執行力才是決定企業成敗的最重要的因素。

　　執行力同時也是戰勝競爭對手的關鍵。行業競爭日趨激烈，企業發展如同逆水行舟，不進則退。一旦不幸輸給競爭對手，毫無疑問定是執行力出了問題：或是企業目標不切實際，或是對外部環境缺乏了解，或是關鍵崗位上用錯了人，或是沒能跟執行人員進行及時有效的溝通，或是各級流程都滯后于預定的規劃日期等等。

　　二、物業管理企業的執行力文化構建

　　1.從改變信念和行為開始

　　企業文化是指企業的環境或個性以及它所有的方方面面，是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和，它體現在生產、管理、經營的全過程。作為企業文化核心的價值觀，是企業的一些基本原則和標準，很少需要改變；需要改變的是那些影響整個企業的員工信念及行為規范。

　　毋庸置疑，作為服務行業的物業管理，其企業文化的核心必然是“服務”。隨著人們生活質量的提高，居住質量的改善也被提上議事日程；而身為“好管家”的物業管理，倘若不能與時俱進，僅滿足于一般的服務，必將遭受市場淘汰。只有做得比業主所期望的更好，給予他們所需要的，并在此基礎上再增加一點什么，讓業主知道企業對他們的感激；并妥善處理企業過失，并誠摯道歉，不要找借口，這樣才能得到發展。在物業管理的實際工作中，職責明確方能解決難題，應有緊迫感地做決策和采取行動。以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務，將決策建立在事實和數據的基礎上，以績效和標準為導向。拿業主家中漏水一事來說，物業管理企業要在第一時間采取行動，安撫業主，找出原因并立即修理；在保證工程質量的同時做好善后工作，如幫助協調樓上樓下住戶的關系、財物被浸引起的糾紛等。

　　在企業的管理中，文化的變革必須將文化與業績結合起來。具體地說，需要改變那些直接影響企業效益的員工行為和信念。在開始變革時，領導者應該清楚地告訴員工企業的目標是什么，要讓每一個人都很清楚。同時，領導者還應該與大家一起來討論：如何做才能實現既定目標。然后，實施并跟蹤，獎勵那些做出成績的人，并對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當處理，比如取消獎勵或調動，直至令其離開公司。這樣做的同時，執行力文化也就逐步建立起來。

　　2.將薪酬與業績掛鉤

　　員工所得薪酬是對其過去工作的肯定和補償，也體現了他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，一定程度上也代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。薪酬激勵不單是金錢激勵，同時也隱含成就激勵、地位激勵等。要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所得薪酬與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免出現干好干壞一個樣的“大鍋飯”局面。

　　物業管理的保潔工作作為一項日常事務性工作，一般只要達到干凈、美觀即可。而對于此，部門領導和企業領導也須將每日普查和定期檢查相結合，對保潔人員進行考核，獎勤罰懶。

　　3.選擇正確的社會軟件

　　企業的軟硬件被稱為“社會軟件”和“社會硬件”，社會硬件包括組織機構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰以及財務報表設計等，社會軟件則包括價值觀、信念和行為規范等。要想建立執行力文化，必須選擇正確的社會軟件。

　　(1)選擇正確的價值觀

　　價值觀是企業文化的核心，它對于同化每一位員工、協調企業、統一企業的所有行動作用巨大；用價值觀來導引企業的活動極其重要。如筆者所在公司的價值觀就包括業主至上、紀律嚴明、質量為本、良好的工作環境、注重結果等等。

　　(2)選擇正確的信念

　　信念可以影響到企業的具體行動，因而對構建執行力文化具有重大的意義。物業管理行業，多是秉承“以服務取勝”的信念。

　　(3)選擇正確的行為規范

　　如果不將價值觀或信念轉化成具體的行動步驟，再好的價值觀及信念都只是空中樓閣。尤其在是企業要建立執行力文化時，對企業的各種行為進行規范和引導更是變得十分重要。需要強調的是，將創新體制引入物業管理行業，可獲得文化和行為規劃的飛躍。

　　4.展開有效的企業內部溝通

　　要建立執行力文化，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最后做出正確的決策必不可少。當企業缺乏這種有效的溝通時，要引導坦白的對話是相當困難的。這時尤其需要領導人帶頭，從企業高層領導開始展開對話。一個有效的方法，就是對積極坦白溝通的行為給予適當形式的獎勵。

　　5.領導人以身作則

　　一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標桿。在構建執行力文化的過程中，領導者的行為非常重要，必須參與到公司業務中去，這么做將決定文化轉型的成??；還必須親力親為，身體力行，全身心投入工作。比如想營造一種坦白的對話氛圍，就必須首先做到開誠布公，說真話，要深入基層，傾聽各方面的意見。

篇3：執行力的執行不力十六種原因

　　執行力的“執行不力”十六種原因

　　1、目標不確定

　　還記得高露潔的廣告詞嗎--我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大 “令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為 “基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

　　2、戰略不清晰

　　沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

　　3、指令不明確

　　高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

　　4、渠道不暢通

　　渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

　　5、人員不到位

　　沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。

　　6、結構不合理

　　機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

　　7、職責不清楚

　　每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

　　8、輕重不分

　　眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。

　　9、跟蹤不到位

　　我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

　　10、標準不統一

　　什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。

　　11、獎罰不分明

　　做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

　　12、團隊不合作

　　中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

　　13、文化不務實

　　企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。

　　14、培訓跟不上

　　美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？

　　15、職業操守不忠

　　企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。

　　16、EQ不過關

　　EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。