一、流程管理
　　
　　流程Process，牛津詞典里的定義，是指一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中給出的定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。
　　
　　流程是什么？流程就是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰，而且這些活動(dòng)一定是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的。
　　
　　曾經(jīng)在一本雜志中看到過這樣一篇文章《三流的員工，二流的管理者，一流的流程--麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)》，很好地詮釋了流程的意義。
　　
　　所謂“三流的員工”，不要求員工素質(zhì)多高，高中畢業(yè)以上就可以。什么叫“一流的流程”？做任何事情都講流程，《標(biāo)準(zhǔn)流程操作手冊》準(zhǔn)確地規(guī)定了操作流程分幾步，一二三四步怎么做。麥當(dāng)勞的漢堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬。有了這樣的流程，高中文化程度的員工足夠用了，根本不需要所謂一流的人才。這就是麥當(dāng)勞無論在世界上任何一個(gè)國度、任何一個(gè)城市、甚至任何一家餐廳，味道一定是一樣的根本原因。這就是流程可以產(chǎn)生巨大生產(chǎn)力的有力證明。
　　
　　而中餐廳，能否經(jīng)營好，全憑大師傅的做菜水準(zhǔn)。為什么？因?yàn)闆]有量化，沒有流程。有的是“鹽少許，味精適量，油七八成熱，炸八成熟”。
　　
　　所以，中餐難以復(fù)制，難以復(fù)制就必然會(huì)導(dǎo)致難以有穩(wěn)定的質(zhì)量，同時(shí)，沒有復(fù)制也就不可能產(chǎn)生規(guī)模發(fā)展的結(jié)果。這恐怕是中餐雖然在全球范圍內(nèi)享有盛譽(yù)，但卻一直無法像麥當(dāng)勞一樣形成一種工業(yè)化生產(chǎn)模式的深層次原因。
　　
　　眾所周知，物業(yè)服務(wù)企業(yè)是人員流動(dòng)率很高，同時(shí)是工作內(nèi)容重復(fù)性很強(qiáng)的企業(yè)。我曾就職北京的一家物業(yè)公司，20**年人員流動(dòng)率達(dá)110%，20**年甚至達(dá)到了125%，多么可怕的一組數(shù)據(jù)！但這家公司能夠保持長期穩(wěn)定的服務(wù)品質(zhì)，其中奧妙就是依靠流程化管理。每一項(xiàng)操作都有標(biāo)準(zhǔn)的流程，完全拋棄原來那種師傅言傳身教，而導(dǎo)致代代相傳、層層弱化的落后模式。誰違反流程，無論何種原因都必須付出代價(jià)，不會(huì)有任何彈性與空間。流程可以通過管理評(píng)審后進(jìn)行修訂，但絕不允許違反，因此才能實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤，流水的兵”，而這“鐵打的營盤”，靠的就是流程。有了這“鐵打的營盤”，何懼那“流水的兵”？
　　
　　聽過這樣一個(gè)小故事：有個(gè)男孩買了一條長褲，穿上一試，褲子長了些。他請奶奶幫忙把褲子剪短一些，可是奶奶說家務(wù)太忙，讓他去找媽媽。結(jié)果媽媽說今天約好了人談事情。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會(huì)。所有能幫男孩剪褲子的人都說沒時(shí)間，男孩很失望，回房睡覺了。奶奶忙完家務(wù)，想起孫子的褲子，就去把褲子剪短了一些；姐姐疼愛弟弟，回來后第一件事就是幫弟弟把褲子剪短；媽媽回來后也同樣把褲子剪短了一些。結(jié)果是沒有了流程管理，長褲變成了短褲。
　　
　　一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)、成熟流程的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，必然會(huì)出現(xiàn)這樣的管理狀況：遇事要么誰都管，要么沒人管。因此，要想保持穩(wěn)定的服務(wù)品質(zhì)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須將以往的崗位管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砟Ｊ健＞褪前捶?wù)流程設(shè)計(jì)管理模式，進(jìn)行服務(wù)管理，而不是采取傳統(tǒng)的按崗位責(zé)任劃分進(jìn)行管理。但要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，任何流程都不是一成不變的，它也將隨著市場、客戶導(dǎo)向、社會(huì)與技術(shù)發(fā)展進(jìn)步而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。具體做法是：定期對運(yùn)行中的流程進(jìn)行輸入、管理評(píng)審、輸出，定期進(jìn)行流程再造。以適應(yīng)周圍環(huán)境條件的變化。
　　
　　我曾服務(wù)的北京安信行物業(yè)華為M地塊項(xiàng)目，就是講求流程化管理的典范。華為對流程化管理的要求是近乎苛刻的，“如果你依據(jù)流程實(shí)施，即使帶來的是錯(cuò)誤的結(jié)果，錯(cuò)不在你，而在流程；反之，如果你違背流程，即使帶來了很好的結(jié)果，也將受到嚴(yán)厲的處罰。”這就是華為流程管理的企業(yè)文化。
　　
　　一次，物業(yè)服務(wù)方接到了華為某部門秘書處的服務(wù)訴求，要求物業(yè)協(xié)助安裝部分制度標(biāo)示牌，物業(yè)服務(wù)方欣然接受，在第一時(shí)間完成了安裝任務(wù)。但接下來的結(jié)果卻是華為行政監(jiān)管部門的嚴(yán)厲指責(zé)與投訴。原因就是物業(yè)服務(wù)方?jīng)]有按規(guī)定以電子信息流方式報(bào)請甲方監(jiān)管部門批準(zhǔn)。任何服務(wù)或行為首先必須滿足華為的流程，無論出于何種目的，無論采取何種方式。華為用沒有絲毫余地的制度告訴了我們：流程是企業(yè)管理的高壓線。
　　
　　如果想讓你的企業(yè)少犯錯(cuò)誤，那么寧肯相信流程，也不要過分相信人；如果想讓你的企業(yè)長久發(fā)展，那么寧可依靠流程，也不要過分依靠人。因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)到了一個(gè)“流程為王”的時(shí)代。
　　
　　二、流程再造
　　
　　大浪淘沙，歷經(jīng)多年風(fēng)雨，今天，國內(nèi)許多物業(yè)服務(wù)企業(yè)都面臨著一個(gè)相同的問題：新的市場不斷涌現(xiàn)，新的商機(jī)層出不窮，但企業(yè)自身的服務(wù)理念、內(nèi)容、手段卻停滯不前而導(dǎo)致在行業(yè)中逐漸落伍，甚至瀕臨絕境。與此同時(shí)，國際化的高端物業(yè)服務(wù)公司如雨后春筍般遍地開花。此時(shí)此刻，本土企業(yè)都在思索著出路，由此引入了一個(gè)嶄新的概念：流程再造。
　　
　　先講一個(gè)刺猬取暖的故事。兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷。
　　
　　有時(shí)候，流程再造對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，是一件很難、很傷，甚至很痛的事，就好比刺猬取暖。然而，在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的壓力下，企業(yè)必須要經(jīng)歷多次削足適履之痛，才能實(shí)現(xiàn)最終的成功變革。因?yàn)橛幸稽c(diǎn)是不可能回避的，即為了企業(yè)的生存與發(fā)展，再難、再傷、再痛也必須面對。
　　
　　許多名噪一時(shí)的知名企業(yè)為何在風(fēng)云過后，份份退出歷史舞臺(tái)？根據(jù)美國一家研究機(jī)構(gòu)1983年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，1970年名列美國《財(cái)富》雜志前500名的企業(yè)，有30%到1983年已經(jīng)消失了；而且從20世紀(jì)80年代以來，每年都有30多家企業(yè)從這個(gè)“英雄榜”中被除名。因此得出結(jié)論：一般大型企業(yè)的平均壽命是40年，是人類平均壽命的一半。
　　
　　而全世界企業(yè)的平均壽命是24年，活到第二代的只有30%，活到第三代的只有10%，就像中國人常說的一句話“富不過三代”。市場在不斷洗牌，優(yōu)勝劣汰，適者生存。這寶貴的10%值得深思。
　　
　　我們可以找出許多外部的原因，如人力資源供應(yīng)困難、環(huán)境變化、市場調(diào)整、競爭激烈等等，但究其根源，在于企業(yè)內(nèi)部的變革力度無法適應(yīng)外部變化的程度，阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展。而那10%正因?yàn)楹芎玫亟鉀Q了這一問題才得以生存和發(fā)展。

現(xiàn)階段危及物業(yè)服務(wù)企業(yè)生存的四大自身障礙有：
　　
　　1、習(xí)而不察。長期滿足于現(xiàn)狀，自我享受曾經(jīng)的輝煌，與社會(huì)、行業(yè)、市場的發(fā)展方向、顧客需求相背離而全然不知或全然不顧；不能正確發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識(shí)自身的積習(xí)；不能主動(dòng)接受先進(jìn)的物業(yè)服務(wù)理念、服務(wù)管理技術(shù)與方法。
　　
　　這種忽視緩慢、漸進(jìn)，由量變到質(zhì)變過程的思維，就像是一杯可口的毒酒，最終將遭受被煮青蛙的命運(yùn)。
　　
　　2、經(jīng)驗(yàn)主義。完全依靠傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”模式運(yùn)行，而忘記了“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人”。過分依賴長期積累、固化的“所謂”自身經(jīng)驗(yàn)，對自身的定位錯(cuò)覺，經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間和空間局限性毫不察覺，甚至于不愿去主動(dòng)察覺。
　　
　　這種企業(yè)經(jīng)營管理中常見的經(jīng)驗(yàn)主義扼殺了積極與創(chuàng)新，而這種內(nèi)在的墨守成規(guī)必然導(dǎo)致外在的平庸。
　　
　　3、局限思維。或者說是思維缺乏高度。個(gè)人只專注于自身崗位或自身權(quán)限的職責(zé)范圍，對物業(yè)服務(wù)所有的崗位互動(dòng)所產(chǎn)生的間接結(jié)果沒有責(zé)任感。就像我們常聽到的一句話：“我怎么能夠去做路面維護(hù)？我只是個(gè)電工，那些事與我無關(guān)。”
　　
　　這種局限思維的直接后果就是，企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢。
　　
　　4、認(rèn)識(shí)淺薄。就像看到這樣一條新聞：一場暴雨引發(fā)了山洪，造成某山區(qū)公路嚴(yán)重塌方。許多人只認(rèn)為這完全是因?yàn)楸┯甑木壒仕拢雎粤似渌[藏在事件背后的長期性原因，比如可能是因?yàn)闉E墾濫伐、水土保持不佳等長期因素造成。也就是關(guān)注事件的特殊性，而不去挖掘深層次的普遍性原因。
　　
　　只抓現(xiàn)象，忽視根源的結(jié)果就是錯(cuò)誤屢禁不止。

篇2：物業(yè)培訓(xùn)：企業(yè)培訓(xùn)工作流程

　　物業(yè)培訓(xùn)：企業(yè)培訓(xùn)工作流程

　　一、培訓(xùn)引言

　　(一)培訓(xùn)目的

　　1、提升員工綜合素質(zhì)。

　　2、激勵(lì)員工的一種方式。

　　3、提升企業(yè)競爭力。

　　4、提高公司的效益。

　　(二)培訓(xùn)程序

　　培訓(xùn)是個(gè)不斷循環(huán)、持續(xù)進(jìn)步的過程，其程序如下(略):

　　(三)培訓(xùn)原則

　　1、每位學(xué)員必須高度重視培訓(xùn)。

　　2、培訓(xùn)師應(yīng)該對培訓(xùn)內(nèi)容熟練掌握，并要求具備相關(guān)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

　　3、培訓(xùn)前培訓(xùn)師需掌握受訓(xùn)人的經(jīng)歷和接受能力。

　　4、培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中應(yīng)把握好培訓(xùn)的重點(diǎn)講解。

　　5、學(xué)員應(yīng)積極互動(dòng)地反饋學(xué)習(xí)結(jié)果。

　　6、培訓(xùn)師或培訓(xùn)部門機(jī)構(gòu)對學(xué)員應(yīng)一視同仁。

　　7、培訓(xùn)前應(yīng)充分準(zhǔn)備培訓(xùn)內(nèi)容。

　　8、培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)學(xué)員的接受能力來確定培訓(xùn)方式。

　　9、對于基層學(xué)員的培訓(xùn)，實(shí)地培訓(xùn)應(yīng)占較大比重。

　　10、培訓(xùn)結(jié)束，必須對學(xué)員進(jìn)行公正、公開的評(píng)估。

　　11、根據(jù)評(píng)估結(jié)果并對學(xué)員提出建議。

　　12、培訓(xùn)中各階段應(yīng)重復(fù)局部內(nèi)容與整體內(nèi)容的關(guān)系。

　　13、培訓(xùn)結(jié)束培訓(xùn)部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)內(nèi)容及方式。

　　二、培訓(xùn)需求

　　(一)新員工上崗培訓(xùn)

　　營銷中心、人力資源部根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、營銷規(guī)劃完善建設(shè)公司的組織架構(gòu)及營銷隊(duì)伍，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。

　　由于新進(jìn)員工的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)均不同，很難在短期內(nèi)與現(xiàn)有的隊(duì)伍融合，所以，組織統(tǒng)一的上崗培訓(xùn)。

　　(二)在職員工培訓(xùn)

　　隨著企業(yè)不斷發(fā)展、公司部門的完善，新產(chǎn)品不斷地推出，同時(shí)為了適應(yīng)越來越激烈的市場競爭，企業(yè)越來越有必要對在崗員工也進(jìn)行定期的培訓(xùn)。這樣，才不斷地提高員工的綜合素質(zhì)，各部門的配合度，企業(yè)的競爭力。

　　三、培訓(xùn)計(jì)劃

　　(一)如何制訂培訓(xùn)計(jì)劃

　　1、了解員工知識(shí)、技能構(gòu)成狀況，及學(xué)習(xí)發(fā)展意愿。

　　2、結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及銷售目標(biāo)確定培訓(xùn)目標(biāo)。

　　3、將培訓(xùn)目標(biāo)與員工現(xiàn)狀相對照，確定培訓(xùn)內(nèi)容及要求。

　　4、擬訂培訓(xùn)計(jì)劃。

　　5、上報(bào)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。

　　6、執(zhí)行過程中及時(shí)修正不妥之處。

　　7、每階段結(jié)束進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果，提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)計(jì)劃。

　　(二)培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容

　　1、培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求。

　　2、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)對象、講師及培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。

　　3、培訓(xùn)方式:①內(nèi)容講解；②實(shí)地培訓(xùn)；③實(shí)地模擬。

　　4、培訓(xùn)內(nèi)容:①銷售技巧；②產(chǎn)品知識(shí)；③營銷策略；④企業(yè)文化。

　　5、培訓(xùn)評(píng)估方式:①學(xué)員的評(píng)估方式(口試、筆試、實(shí)地模擬、學(xué)員對培訓(xùn)建議、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)等)；②培訓(xùn)師的評(píng)估方式(觀察、測試、學(xué)員表現(xiàn))；③培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的評(píng)估方式(培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成度、培訓(xùn)資源利用情況、學(xué)員總體表現(xiàn))。

　　6、獎(jiǎng)懲:①晉級(jí)；②提薪；③獎(jiǎng)金；④罰款。

　　四、執(zhí)行培訓(xùn)

　　(一)內(nèi)容講解

　　1、內(nèi)容

　　①本次培訓(xùn)活動(dòng)的目的；

　　②培訓(xùn)課程進(jìn)度安排；

　　③培訓(xùn)的重點(diǎn)、難點(diǎn)；

　　④學(xué)習(xí)的方法。

　　2、講解

　　①簡明扼要、通俗易懂；

　　②結(jié)合其它技術(shù)(如聲像、板書等)演示，力求生動(dòng)形象；

　　③重要部分可作詳細(xì)闡述，使重點(diǎn)突出；

　　④充分地調(diào)動(dòng)學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情、積極性，使課堂達(dá)到互動(dòng)的效果。

　　(二)實(shí)地培訓(xùn)

　　找一具有代表性的場所，培訓(xùn)師當(dāng)場演示給學(xué)員看，更直觀理解學(xué)習(xí)內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際操作，提高學(xué)員學(xué)習(xí)熱情。

　　(三)實(shí)地模擬

　　在以上環(huán)節(jié)培訓(xùn)師的實(shí)地演示后，要求每一學(xué)員當(dāng)場模擬嘗試，考評(píng)其掌握方法的程度，培訓(xùn)師根據(jù)現(xiàn)場模擬，隨時(shí)糾正缺點(diǎn)。學(xué)以致用。

　　五、評(píng)估反饋

　　(一)評(píng)估方式

　　1、筆試。

　　2、口試；

　　3、實(shí)地模擬。

　　4、受訓(xùn)人對培訓(xùn)的建議。

　　5、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。

　　6、整體業(yè)績。

　　7、其他人的反映。

　　(二)反饋

　　1、培訓(xùn)師必須要向?qū)W員公開、公正的評(píng)估結(jié)果，并提出建議及改進(jìn)的措施。

　　2、對成績較差的學(xué)員另行安排指導(dǎo)。

　　3、受訓(xùn)人員應(yīng)該抱著虛心、積極的態(tài)度接受評(píng)價(jià)與建議，努力地將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到工作實(shí)踐中去。

　　4、各學(xué)員培訓(xùn)后應(yīng)如實(shí)地填寫《培訓(xùn)反饋報(bào)告》，上交人力資源部。

　　5、人力資源部根據(jù)培訓(xùn)評(píng)估及反饋報(bào)告，來總結(jié)出更佳的培訓(xùn)方案。

　　6、培訓(xùn)師應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果不斷地完善自己，提高水平。

篇3：公司(企業(yè))質(zhì)量管理作業(yè)流程

　　公司(企業(yè))質(zhì)量管理作業(yè)流程

　　一、質(zhì)量管理

　　第一條 目的

　　確保產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，提高質(zhì)量水準(zhǔn)。

　　第二條 范圍

　　產(chǎn)品及研究開發(fā)、設(shè)計(jì)。

　　第三條 設(shè)計(jì)質(zhì)量管理作業(yè)流程

　　第四條 實(shí)施單位

　　工程部、業(yè)務(wù)部、質(zhì)量管理部成品科及有關(guān)單位。

　　第五條實(shí)施要點(diǎn)

　　（一）工程部設(shè)計(jì)程科，依據(jù)收集的CNS、JIS、UL等國內(nèi)外有關(guān)規(guī)格的資料，以及業(yè)務(wù)部、質(zhì)量管理部回饋的市場調(diào)查，客戶要求，客戶抱怨分析等資料，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品及改良現(xiàn)有產(chǎn)品。

　　（二）設(shè)計(jì)完成，要經(jīng)試作、檢驗(yàn)、了解生產(chǎn)時(shí)可能發(fā)生的問題以及是否能達(dá)到設(shè)計(jì)的質(zhì)量要求。

　　（三）試作不合格即檢查修正，再試作。

　　（四）試作合格即會(huì)同有關(guān)單位制定用料標(biāo)準(zhǔn)、材料規(guī)格、零件規(guī)格、產(chǎn)品規(guī)格、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以及 QC工程表。

　　（五）設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品如屬客戶訂購者，則試作合格的樣品，需經(jīng)業(yè)務(wù)部送交客戶認(rèn)可后，開始受訂，由企劃室作生產(chǎn)企劃。

　　（六）工程資料回饋有關(guān)單位，并確實(shí)執(zhí)行規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、藍(lán)圖等設(shè)計(jì)變更作業(yè)。

　　第六條 本辦法經(jīng)質(zhì)量管理委員會(huì)核定后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

　　二、進(jìn)料檢驗(yàn)規(guī)定

　　第一條 目的

　　確保進(jìn)料質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)，確使不合格品無法納入。

　　第二條 范圍

　　原料，外協(xié)加工品的檢驗(yàn)。 第三條 進(jìn)料檢驗(yàn)流程

　　第四條 實(shí)施單位

　　質(zhì)量管理部進(jìn)料科、加工品科、及其他有關(guān)單位。

　　第五條 實(shí)施要點(diǎn)

　　（一）檢驗(yàn)員收到驗(yàn)收單后，確依檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，并將進(jìn)料廠商、品名、規(guī)格、數(shù)量、驗(yàn)收單號(hào)碼等，填入檢驗(yàn)記錄表內(nèi)。

　　（二）判定合格，即將進(jìn)料加以標(biāo)示“合格”，填妥檢驗(yàn)記錄表，及驗(yàn)收單內(nèi)檢驗(yàn)情況，并通知倉儲(chǔ)人員辦理入倉手續(xù)。

　　（三）判定不合格，即將進(jìn)料加以標(biāo)示“不合格”，填妥檢驗(yàn)記錄表及驗(yàn)收單內(nèi)檢驗(yàn)情況。并即將檢驗(yàn)情況通知采購單位（物料部、采購科或外協(xié)加工科），請購單位，由其依實(shí)際情況決定是否需要特采。 1、不需特采，即將進(jìn)料加以標(biāo)示“退貨”，并于檢驗(yàn)記錄表、驗(yàn)收單內(nèi)注明退貨，由倉儲(chǔ)人員及采購單位辦理退貨手續(xù)。

　　2、需要特采，則依核示進(jìn)行特采，將進(jìn)料加以標(biāo)示“特采”，并于檢驗(yàn)記錄表、驗(yàn)收單內(nèi)注明特采處理情況，以及通知有關(guān)單位辦理入庫或部分退回，或扣款等有關(guān)手續(xù)。

　　（四）進(jìn)料應(yīng)于收到驗(yàn)收單后三日內(nèi)驗(yàn)畢，但緊急需用的進(jìn)料優(yōu)先辦理。

　　（五）檢驗(yàn)時(shí)，如無法判定合格與否，則即請工程部（設(shè)計(jì)工程科），請購單位派員會(huì)同驗(yàn)收，來判定合格與否，會(huì)同驗(yàn)收者，亦必需在檢驗(yàn)記錄表內(nèi)簽章。

　　（六）檢驗(yàn)員執(zhí)行檢驗(yàn)時(shí)，抽樣應(yīng)隨機(jī)化，并不得以個(gè)人或私人感情認(rèn)為合用為由，予以判定合格與否。 （七）回饋進(jìn)料檢驗(yàn)情況，并將進(jìn)料供應(yīng)商交貨質(zhì)量情況及檢驗(yàn)處理情況登記于廠商交貨質(zhì)量履歷卡內(nèi)及每月匯總于廠商交貨質(zhì)量月報(bào)表內(nèi)。

　　（八）依檢驗(yàn)情況對檢驗(yàn)規(guī)格（材料、零件）提出改善意見或建議。

　　（九）檢驗(yàn)儀器、量規(guī)的管理與校正。

　　（十）進(jìn)料屬OEM客戶自行待料者，判定不合格時(shí)，請業(yè)務(wù)部聯(lián)絡(luò)客戶處理。

　　第六條 本規(guī)定經(jīng)質(zhì)量管理委員會(huì)核定后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

　　三、制程質(zhì)量管理作業(yè)辦法

　　第一條 目的

　　確保制程質(zhì)量穩(wěn)定，并求質(zhì)量改善，提高生產(chǎn)效率，降低成本。

　　第二條 范圍

　　原料投入經(jīng)加工至裝配成品上。

　　第三條 制程質(zhì)量管理作業(yè)流程。

　　第四條 實(shí)施單位

　　生產(chǎn)部檢查站人員、質(zhì)量管理部制程科及有關(guān)單位。

　　第五條 實(shí)施要點(diǎn)

　　（一）操作人員確依操作標(biāo)準(zhǔn)操作，且于每一批的第一件加工完成后，必需經(jīng)過有關(guān)人員實(shí)施首件檢查，等檢查合格后，才能繼續(xù)加工，各組組長并應(yīng)實(shí)施隨機(jī)檢查。

　　（二）檢查站人員確依檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查，不合格品檢修后需再經(jīng)檢查合格后才能繼續(xù)加工。

　　（三）質(zhì)量管理部制程科派員巡回抽驗(yàn)，并做好制程管理與分析，以及將資料回饋有關(guān)單位。

　　（四）發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常應(yīng)立即處理，追查原因，并矯正及作成記錄防止再發(fā)。

　　（五）檢查儀器量規(guī)的管理與校正。

　　第六條 本辦法經(jīng)質(zhì)量管理部核定后實(shí)施。