薪資獎金雙面刃(下)

　　績效管理

　　績效管理就像一把雙刃劍，如果使用不當(dāng)，未享其利先受其害。很多公司實施績效管理以后，大幅提高績效，而且歷久不衰;可還有很多企業(yè)卻是起起伏伏，最后尾大不掉，進退維谷。

　　1.績效管理的目的與作用

　　實行有效的績效管理，其目的是將雇員的活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且為組織對雇員所做出的管理決策提供有效而且有用的信息，同時還要向雇員提供有用的開發(fā)反饋。因而績效管理在企業(yè)正常運作中有舉足輕重的作用。

　　績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。

　　按照按勞分配原則，績效考核結(jié)果是薪資管理的重要工具。薪資與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。

　　績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此可以制定培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果。

　　績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。

　　績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考。

　　2.績效管理的正確有效做法

　　進行有效的績效管理，首先要建立一個正常水平，正常水平?jīng)]建立好，績效管理非但不會有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情況下經(jīng)正常努力可以達(dá)到的水平。而且這個正常水平經(jīng)過徹底改善，具有競爭優(yōu)勢。

　　同時建立高績效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平應(yīng)是正常水平的80%。詳見圖9-1：

　　圖9-1 不同績效水平的關(guān)系示意圖

　　【圖解】

　　從合理水平提升到正常水平，是通過管理;從合理水平提升到高績效水平，用的是獎懲。其中的差別在于“不愿”和“不能”。如果員工實際水平很低，沒有能力達(dá)到高水平，即便使用獎懲，也沒有任何效果。這時需要用管理的手段，包括培訓(xùn)來提高他的水平。當(dāng)員工具備了這種能力后，再用獎懲，才能夠激勵到更高水平。

　　【案例】

　　某公司對營銷人員實行這樣的獎勵：公司對每個月的業(yè)績居于前兩名的員工，獎勵他們免費在停車場的貴賓停車位停車。這一舉措的激勵作用非常明顯，員工努力工作爭取這兩個停車位。因為停在那里代表一種榮譽，代表自己得到了高階人員的獎勵，得到了與眾不同的差別待遇。而一旦停上去再開出來又覺得沒面子，所以只好繼續(xù)努力工作。這一激勵措施取得了非常好的效果。

　　通過案例不難看出，獎勵除了物質(zhì)報酬以外，還有精神報酬，就算你要給他報酬，還要投其所好滿足其需求，如果你不能投其所好滿足其需求，這個獎勵未必有效。

　　3.績效考核量化的“8+1”技術(shù)

　　所謂的“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和一張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述出來，那么考核就無從談起。如圖9-2所示：

　　圖9-2 績效量化的八因素示意圖

　　【自檢9-2】

　　請您思考并回答，從員工的角度來看，有效的激勵取決于哪些要素?

　　見參考答案9-2

　　薪資管理的誤區(qū)

　　目前，相當(dāng)一部分企業(yè)將薪資當(dāng)作對員工進行激勵的唯一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫。只要工資高，一切都好辦，只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪資往往成為企業(yè)激勵員工的一個殺手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

　　實際上薪資主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪資水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪資水平不滿時，真正的原因并不一定是薪資本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪資說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。從發(fā)揮薪資系統(tǒng)的激勵性以及引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的角度來看，單純依靠績效加薪和月、季度、年中以及年終獎金等傳統(tǒng)獎勵方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

篇2：薪資獎金雙面刃(上)

　　薪資獎金雙面刃(上)

　　薪資是員工最關(guān)心的問題，也是企業(yè)調(diào)動員工積極性的重要手段。一家企業(yè)能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪資管理。薪資獎金運用得當(dāng)，企業(yè)就如虎添翼;運用不當(dāng)，就會使員工感到如芒刺在背，因而可以說這是一把雙刃劍。

　　目前薪資管理中存在的問題

　　1.缺乏明確的薪資原則

　　任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪資管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、非常務(wù)實的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。因此，薪資管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計薪資系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。

　　目前多數(shù)企業(yè)的薪資管理缺乏明確的原則。例如，公司薪資的市場定位是跟著市場走按行情付薪，還是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性以及業(yè)績水平和貢獻程度付薪?抑或多個因素綜合考慮?各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配?這些問題的答案能直接影響公司在招聘、留人和激勵方面的效果。

　　2.往往只給予口頭解釋

　　很多企業(yè)認(rèn)為：如果薪資或獎金體系不復(fù)雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣，管理層常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規(guī)范化的工作，認(rèn)為只要發(fā)錢時跟員工講一下就可以了。

　　這種做法往往會帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據(jù)和確切的計算細(xì)節(jié)，不清楚下次的評定方式會不會變，不能肯定明年還有沒有獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現(xiàn)......如果員工的心里有這么多的“不清楚”和“不明確”，而僅僅是老板心知肚明，這錢就拿得不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也就大打折扣了。所以，薪資和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復(fù)雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應(yīng)明確易懂并充分溝通。例如，調(diào)薪加薪的原則和流程應(yīng)該有正規(guī)的書面溝通。再比如，獎金發(fā)放時，要提供相關(guān)的考核和計算的依據(jù)。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達(dá)到什么樣的期望值，能獲取什么樣的回報。

　　薪資獎金管理的原則

　　1.薪資獎金的發(fā)展趨勢

　　現(xiàn)在薪資獎金的發(fā)放有一些趨勢：

　　職務(wù)與貢獻取代職位與年資

　　以前的薪資是職位越高，年資越久，薪水越高。職位和年資決定了薪水。但是這種方式嚴(yán)格來講對企業(yè)是沒有意義的，因為職位高不代表重要，年資久不代表貢獻大。所以目前企業(yè)的薪資決定于職務(wù)與貢獻，而不再是職位與年資。因為職務(wù)重要，即使是一個工程師，他可能比經(jīng)理的薪水高;即使是一個只來一年的人，可能比來三年的人薪水高。實際上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同樣，人的積極性來自貢獻與報酬成正比，只有為員工提供這樣環(huán)境的企業(yè)才有競爭力，才能讓人才充分發(fā)揮作用。

　　量化指標(biāo)，成果考績

　　把所有的崗位都定出它的量化指標(biāo)，所有人的績效都以他做出來的成果來量化評價。任何工作崗位，包括開發(fā)、策劃、物料、后勤、營銷、生產(chǎn)等，都可以制定出量化指標(biāo)。

　　這種根據(jù)工作成果進行考核的方法，可以做到完全公平，這樣就可以薪資公開，獎金公開，起到更好的激勵作用。

　　外協(xié)的趨勢

　　越來越多的企業(yè)意識到，固定員工的成本越來越高，于是開始將一些比較不重要的工作交給外協(xié)、兼職去干?，F(xiàn)在這個趨勢在歐美已經(jīng)非常普及，將來這個趨勢將愈演愈烈。

　　根據(jù)這種趨勢，在未來的三年內(nèi)，大概將出現(xiàn)兩個取代：一個是鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即自動化機器將取代工人;一個是軟領(lǐng)取代白領(lǐng)，即專業(yè)的職務(wù)被兼職取代。這就是最近幾年薪資發(fā)展的趨勢。

　　2.認(rèn)識薪資對于不同層次員工的激勵作用

　　要建立合理的薪資制度，首先要認(rèn)識到，薪資對于不同層次的員工有不同的激勵作用。

　　普通員工

　　對于企業(yè)中的普通員工來說，生存需要是第一位的，因此他們對于薪資待遇的刺激比較敏感，薪資的改善可以帶給他們極大的激勵。

　　知識型員工

　　以高智商和強學(xué)習(xí)能力為特征的知識型員工，對激勵手段的偏好已經(jīng)開始由物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)向精神獎勵。對于他們而言，自尊、信任和自我實現(xiàn)的需要是最主要的，除非薪資的外在差距非常大，否則，薪資的激勵作用是很有限的。換言之，用“薪”買“心”是很難成功的。

　　核心員工

　　核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作得到企業(yè)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。盡管他們還是希望能夠得到與其業(yè)績相符的外在薪資，但是這種薪資本身已不再是激勵他們的最重要的因素了。

　　高層職業(yè)經(jīng)理人

　　多數(shù)高層職業(yè)經(jīng)理人往往將薪資的重要性排在第三或者第四的位置，對于他們而言，薪資只是數(shù)字--個人價值的數(shù)字體現(xiàn)，他們已經(jīng)擁有了豪華住宅、高級轎車，所以他們更看重個人發(fā)展的空間以及更大的成就感等方面。

　　總而言之，區(qū)分薪資對于不同層次員工的激勵作用，可以為采取什么措施提升員工的忠誠度提供參考，并對有針對性地滿足員工薪資的要求具有指導(dǎo)意義。

　　3.調(diào)節(jié)薪資的原則

　　每個人都希望加薪，那么要加多少?該遵循什么樣的原則?

　　三三原則

　　三三原則的含義是：如果公司賺得所有的利潤，那么其中三分之一用來調(diào)薪，三分之一用來提升競爭力，三分之一留作以后發(fā)展的儲備。

　　有人曾經(jīng)做過一個研究，一個員工假設(shè)每領(lǐng)1元錢的薪水為企業(yè)賺3元錢，這個企業(yè)只能維持平衡，通常不太可能發(fā)展;如果一個員工每領(lǐng)1元錢能幫公司賺到5元錢，這個企業(yè)就能發(fā)展。超過這個數(shù)就會發(fā)展得很好。

　　所以員工在領(lǐng)取薪水的同時，也要審視自己為公司做了多大的貢獻。

　　60與103專案的反思

　　臺灣的臺塑企業(yè)曾經(jīng)做60專案，內(nèi)容是年齡加年資達(dá)到60，就讓你提前退休。例如某員工20歲進入公司，工作20年后，年齡40歲加上年資20，剛好到60，于是40歲就退休。之所以這樣計算，是因為臺塑當(dāng)時是按照職位與年資續(xù)薪，職位越高、年資越久、薪水越高。一般到了40歲，薪水可能已經(jīng)領(lǐng)到臺幣七八萬，但是同剛進入公司的、薪水只有2萬元的工程師做的事情差不多。由此，臺塑發(fā)現(xiàn)按照職位與年資續(xù)薪，會讓企業(yè)的成本越來越高，所以他們在那時轉(zhuǎn)換成按照職務(wù)與貢獻續(xù)薪。

　　最近又有一家企業(yè)推出103專案。即你已經(jīng)工作10年，而且最后一個崗位做滿3年后沒有轉(zhuǎn)換別的工作，那么就讓你提前退休。因為如果有10年的工作經(jīng)驗，在同一個崗位上3年沒有轉(zhuǎn)換，那就說明人已經(jīng)開始僵化了，已經(jīng)沒有進步了。

　　這些個案都向人們展示：人才是要不斷成長的，沒有成長空間的人才對于企業(yè)也就沒有價值了。所以對少數(shù)人殘忍，才是對大多數(shù)人仁慈，才是真正照顧那些想要為企業(yè)做貢獻的人，否則，就會傷害大多數(shù)人并影響大多數(shù)人的前途。

　　4.獎金設(shè)計原則

　　很多企業(yè)都有獎金，如果能遵循下列原則的話效果就會很好。如果不能吻合的話，就很有可能產(chǎn)生副作用。

　　設(shè)計獎金一定要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合

　　這一點很重要，因為歸根結(jié)底薪資管理是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　獎金設(shè)立應(yīng)合乎標(biāo)準(zhǔn)

　　不僅獎金設(shè)計要基于標(biāo)準(zhǔn)來進行，而且要公開這種標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到多少就領(lǐng)多少，以防止互相猜忌。

　　獎金設(shè)立要參照期望水準(zhǔn)

　　要結(jié)合員工的期望水平設(shè)立獎金，太高過猶不及，太低沒有激勵作用。

　　獎金的計算一定要簡單明確

　　獎金的計算規(guī)則，要簡單到所有人都會算;明確到所有人算出來的結(jié)果都一致。

　　獎金的設(shè)計要包含除外責(zé)任分擔(dān)

　　對于一些非員工過失所造成的損失，也要他們分擔(dān)一部分責(zé)任，以督促責(zé)任單位技術(shù)改善。

　　明訂變動條件

　　對于已經(jīng)設(shè)立的獎金發(fā)放辦法不得隨意修改，這樣才能取信于員工。

　　要區(qū)分高、中、基層

　　對于不同層次的員工，他期待的激勵形式不同，要區(qū)別對待。

　　要有適當(dāng)激勵的獎金比率

　　第一線人員獎金比率應(yīng)該占全部薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人員，獎金比率應(yīng)該是薪水的15%到30%，否則激勵不夠。獎金比例要產(chǎn)生一旦得到就不能再失去的效果，這個時候激勵效果才能持續(xù)。

　　獎金愈高，薪資成本愈低

　　企業(yè)在進行獎金設(shè)計的時候一定要符合“獎金越高，企業(yè)的薪資單位成本越低”的規(guī)律，否則，薪資獎金辦法一定是存在問題的。

　　【自檢9-1】

　　請您思考并回答，在一些企業(yè)中員工的薪酬保密是否合理?為什么?