人力資源診斷工作準(zhǔn)則

　　一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識到這一點，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

　　二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。

　　三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運作。

　　四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。

　　人力資源診斷觀察一覽表

　　1.組織結(jié)構(gòu)

　　1-1-1 是否以機構(gòu)劃分職能

　　1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)

　　1-1-3 有無流動性

　　1-1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)

　　參考資料：組織圖、職務(wù)說明書

　　1-2 命令系統(tǒng)

　　1-2-1 是否有明確規(guī)定

　　1-2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心

　　1-2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確

　　1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng)

　　1-3 責(zé)任權(quán)限

　　1-3-1 有無有名無實的規(guī)定

　　1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確

　　1-3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬

　　1-3-4 有無相互矛盾的職能

　　參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定

　　1-4 委員會

　　1-4-1 委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱

　　人力資源診斷

　　1-4-2 有無活動

　　1-4-3 效率是否在提高

　　參考資料：委員會有關(guān)規(guī)定

　　2. 人力資源政策

　　2-1 合理的政策

　　2-1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識

　　2-1-2 是否實施有效政策

　　2-1-3 處理問題時是否有違度和人情味

　　參考資料：人力資源管理各種計劃書和記錄

　　2-2 人力資源管理組織

　　2-2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜

　　2-2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜

　　2-2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜

　　參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程

　　2-3 人力資源研究

　　2-3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題

　　2-3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例

　　2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進(jìn)行研究

　　參考資料：各種機構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運用狀況

　　3. 招募員工

　　3-1 錄用計劃

　　3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計劃錄用人員

　　3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計劃擬定

　　3-1-3 對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何

　　3-1-4 是否參考社會勞動力市場狀況作計劃

　　參考資料：有關(guān)錄用的各種文件

　　3-2 錄用方法

　　3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜

　　3-2-2 測驗種類、內(nèi)容、方法是否適宜

　　3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形

　　3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者

　　3-2-5 是否對家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查

　　3-2-6 中途錄用方法是否適宜

　　3-2-7 對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜

　　參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄

　　3-3 接納方法

　　3-3-1 試用期間與處理是否適宜

　　3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定

　　3-3-3 對年輕員工的關(guān)心是否適宜

　　參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教育培訓(xùn)辦法

　　4. 人力資源考核

　　4-1 記錄整理

　　4-1-1 是否作了完善的整理

　　4-1-2 保管是否適宜

　　參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等

　　4-2 晉升、升級

　　4-2-1 方針是否徹底

　　4-2-2 標(biāo)準(zhǔn)是否適宜

　　4-2-3 考選辦法是否公平適宜

　　人力資源診斷

　　4-2-4 是否對制度內(nèi)容、運行、升職等考試作記錄

　　參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等

　　4-3 離職制度

　　4-3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度

　　4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究

　　4-3-3 退休制度的運用是否適宜

　　參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定

　　5. 工作守則

　　5-1 就業(yè)守則

　　5-1-1 必要事項是否已全部包括

　　5-1-2 是否已為全體員工了解

　　5-1-3 與其他規(guī)則關(guān)系是否合理

　　參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等

　　5-2 勤務(wù)

　　5-2-1 勤務(wù)時間長短是否適宜

　　5-2-2 出退勤的時間規(guī)定是否明確

　　5-2-3 加班處理是否適宜

　　5-2-4 出差處理是否適宜

　　5-2-5 對休假的時間是否考慮適宜

　　5-2-6 對假期時間考慮是否適宜

　　5-2-7 換班制是否合理

　　5-2-8 休假的安排是否適宜

　　參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定

　　5-3 規(guī)律

　　5-3-1 有關(guān)人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定

　　5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉

　　5-3-3 各級干部能否以身作則

　　參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程

　　6. 工資報酬

　　6-1 工資報酬

　　6-1-1 各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)

　　6-1-2 體系是否公平、明了

　　6-2 基本薪金

　　6-2-1 是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模

　　6-2-2 有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素

　　6-2-3 構(gòu)造是否公正、明了

　　6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況

　　6-2-5 是否考慮物價因素

　　參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計資料

　　6-3 各種津貼

　　6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜

　　6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜

　　6-4 提薪制度

　　6-4-1 定期提薪是否合適?

　　6-4-2 升職等辦法是否合理

　　6-4-3 是否曾對制度的合理性與運用效果作評定

　　參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定

　　6-5 獎金制度

　　6-5-1 獎金的來源如何確定

　　人力資源診斷

　　6-5-2 分配方法是否公正

　　參考資料：工資規(guī)定、獎金考核辦法、人力資源考核制度

　　6-6 補償制度

　　6-6-1 對公傷補償?shù)膶嵤顩r如何

　　6-6-2 對傷病補償實施如何

　　6-6-3 休假時工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何

　　6-6-4 補償制度實施是否合理

　　參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險醫(yī)療規(guī)定

　　6-7 退休金制度

　　6-7-1 制度內(nèi)容是否合理

　　6-7-2 執(zhí)行是否適宜

　　6-7-3 有無研究年金事宜

　　參考資料：退休制度及有關(guān)記錄

　　7. 員工福利

　　7-1 保險

　　7-1-1 辦理手續(xù)是否有效率

　　7-1-2 員工的受益程度是否高

　　參考資料：有關(guān)保險規(guī)定、記錄

　　7-2 福利活動

　　7-2-1 宿舍與住房設(shè)施是否合理

　　7-2-2 伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜

　　7-2-3 其他福利設(shè)施是否適宜

　　參考資料：福利制度及支出記錄

　　7-3 文化體育

　　7-3-1 文化體育娛樂活動是否有計劃性

　　7-3-2 員工參加率是否高

　　7-3-3 各種設(shè)施的經(jīng)營是否適宜

　　參考資料：各種有關(guān)規(guī)定

　　8. 安全衛(wèi)生

　　8-1 安全管理

　　8-1-1 是否有計劃的實行安全管理

　　8-1-2 管理組織是否適宜

　　8-1-3 安全設(shè)施是否健全

　　8-1-4 有無推行安全教育

　　8-1-5 預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何

　　參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄

　　8-2 衛(wèi)生管理

　　8-2-1 管理計劃是否適宜

　　8-2-2 對工作環(huán)境是否考慮

　　8-2-3 定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何

　　8-2-4 對工作特有傷病是否充分防治

　　8-2-5 醫(yī)療設(shè)施是否健全

　　參考資料：有關(guān)衛(wèi)生管理的規(guī)定

　　9. 教育訓(xùn)練

　　9-1 新進(jìn)員工教育

　　9-1-1 內(nèi)容與期間是否適宜

　　9-1-2 效果有否提高

　　9-1-3 企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜

　　參考資料：新進(jìn)員工教育訓(xùn)練規(guī)定、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)記錄

　　9-2 再訓(xùn)練

　　人力資源診斷

　　9-2-1 再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜

　　9-2-2 效果有無提高

　　9-2-3 監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜

　　參考資料：再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級規(guī)定

　　10. 傳播活動

　　10-1 意見交流

　　10-1-1 意見交流的機會是否充分

　　10-1-2 與干部的接觸是否充分

　　10-1-3 能否活用提案制度

　　10-1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度

　　參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度

　　10-2 公司方針傳達(dá)

　　10-2-1 對內(nèi)刊物是否被活用

　　10-2-2 能否借公告、廣告作充分說明

　　10-2-3 對家庭傳播活動是否充分

　　10-2-4 對傳播活動效果是否作評估

　　11. 人際關(guān)系

　　11-1 人情處理

　　11-1-1 規(guī)定與程序是否明文

　　11-1-2 是否被活用

　　11-1-3 效果有無提高

　　11-2 精神關(guān)懷

　　11-2-1 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛

　　11-2-2 與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分

　　11-2-3 對員工關(guān)心是否充分

　　11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境

　　參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序

　　12. 上下關(guān)系與民主建設(shè)

　　12-1 認(rèn)識

　　12-1-1 經(jīng)營者能否重視良好的關(guān)系

　　12-1-2 工會的作用如何

　　12-1-3 管理者與被管理者之間關(guān)系是否協(xié)調(diào)

　　12-1-4 雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定

　　12-2 糾紛處理

　　12-2-1 和平交涉和意見交流委員會是否有作用

　　12-2-2 交涉途徑是否有效

　　參考資料：過去糾紛處理記錄

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務(wù)部和采購部40余崗位相關(guān)人員進(jìn)行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進(jìn)行，已基本完成，現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發(fā)現(xiàn)銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現(xiàn)象。

　　3、由于業(yè)績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數(shù)達(dá)到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經(jīng)營業(yè)績低潮期，也許正是提升內(nèi)部建設(shè)、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達(dá)43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經(jīng)適應(yīng)公司企業(yè)文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發(fā)展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業(yè)務(wù)有“整機銷售+機加工外協(xié)業(yè)務(wù)+零部件銷售”，好比帶動公司發(fā)展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構(gòu)調(diào)整構(gòu)想：建立大部制，正副職人力配置。

　　①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調(diào)動售后工程師兼銷售，相當(dāng)于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發(fā)新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　　②采購中心整合計劃+采購+物流+維修職能，進(jìn)一步挖掘目前采購部執(zhí)行力強、信息廣資源多的潛力。

　　③技術(shù)部的開發(fā)周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應(yīng)有升級版出來，所以要圍繞該目標(biāo)進(jìn)行人員配置和隊伍建設(shè)、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負(fù)20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量基本匹配工作時間和人數(shù)。外貿(mào)組陽**工作量欠載（不足），外貿(mào)業(yè)務(wù)數(shù)量與工作時間和人數(shù)不匹配，建議多分配銷售任務(wù)挖掘工作潛力，或可將現(xiàn)有4人優(yōu)化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發(fā)現(xiàn)，60%的員工滿意銷售部目前現(xiàn)狀，覺得團隊氣氛比較好，內(nèi)部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　　①高層領(lǐng)導(dǎo)繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內(nèi)部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負(fù)責(zé)人承上啟下做好日常管理。②國內(nèi)業(yè)務(wù)員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調(diào)研后再決定是否調(diào)整。③技術(shù)支持、采購物流等內(nèi)部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓(xùn)安排不夠緊湊、系統(tǒng)，建議有標(biāo)準(zhǔn)文件學(xué)習(xí)，讓新員工快速融入環(huán)境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常高，且發(fā)現(xiàn)兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調(diào)整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應(yīng)對客戶需求，達(dá)到人員優(yōu)化效益提高的目的。

　　五、財務(wù)部情況

　　財務(wù)部經(jīng)理忙于事務(wù)性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養(yǎng)等。

　　六、采購部情況

　　采購部負(fù)責(zé)采購的非生產(chǎn)性物料（如生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備等）涉及售后服務(wù)，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質(zhì)期內(nèi)的售后維修繼續(xù)由采購部跟進(jìn)，

　　七、其他

　　以上內(nèi)容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業(yè)人力資源診斷方法

　　企業(yè)人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調(diào)查問卷法

　　調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達(dá)到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調(diào)查法

　　量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。

　　量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設(shè)計嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談?wù){(diào)查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統(tǒng)計分析法

　　統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進(jìn)行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。