“6 Sigma”品質(zhì)管理的研究

　　Francis To

　　在不少印刷公司取得ISO 9000品質(zhì)保證的同時，在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“6 Sigma”的品質(zhì)管理。

　　不少跨國性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證。根據(jù)“Publishing Weekly”報導(dǎo)，美國印刷業(yè)于昨午已開了一個有關(guān)的會議。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有關(guān)的嘗試，相信這風(fēng)氣在未來兩年勢必影響本港。

　　一、“6 Sigma”的歷史：

　　在70年代，Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。“6 Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶(Green Belt)的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。

　　Motorola的“七步驟方法”(Seven Step Method)，“不斷改善”(Continuous Improvement)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)都是取材自TQM(全面優(yōu)質(zhì)管理概念)。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們5“九”(99.999%)品質(zhì)要求。19*，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項(xiàng)。19*，Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍(1000∶1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。

　　Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”(合格率為99.73%)的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比。

　　二、何謂“6 Sigma”

　　1. Sigma的解釋

　　“Sigma”的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。根據(jù)他的計算，如果有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便達(dá)至99.73%的合格率。

　　在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 Sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)到99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常美滿。可是，根據(jù)Evans和Lindsay一書提出，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：

　　--每年有20000次配錯藥事件

　　--每年有超過15000嬰兒出生時會被拋落地上

　　--每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)

　　--每星期有500宗做錯手術(shù)事件

　　--每小時有2000封信郵寄錯誤

　　雖然合格率已達(dá)到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質(zhì)要求并不滿意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質(zhì)管理。就是說其品質(zhì)要求是“3 sigma”的一倍。其合格率為99.99966%(Motorola所謂的5“九”了)，每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品(非常接近零缺點(diǎn)要求)。相比之下，3 sigma容許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品。事實(shí)上，日本已把“6 sigma”成為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。

　　2. “6 sigma”的計算方法：

　　其實(shí)“6 sigma”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念[注解1]。它是根據(jù)(Cp)Process Capability Inde*而定出其關(guān)系的。

　　Cp=(UCL-LCL)/6 sigma

　　如果Cp<1就代表未能達(dá)到指標(biāo)

　　Cp=1已達(dá)到3 sigma的要求

　　Cp>2代表已超過3 Sigma的要求

　　但是如果要達(dá)到6 Sigma，Cp必然達(dá)到2[注解2]。其實(shí)，根據(jù)“The Si* Sigma Way”一書[注解3]的公式，可以很簡單便算出其結(jié)果。

　　(次品的數(shù)目÷總次品的機(jī)會)×106=PPM(Parts Per Million)或DPMO(Defection Per Million Opportunities)

　　總次品機(jī)會=總檢查數(shù)目×每件產(chǎn)品潛在次品機(jī)會

　　根據(jù)PPM的結(jié)果，在換算表中便可得知是否已達(dá)到“6 sigma”的要求。

　　合格率Yield(%) 次品于一百萬分之機(jī)會

　　DPMO(Defect per Million Opportunities) Sigma 流行年代

　　Quality Standards accepted in Periods

　　6.68 933200 0

　　8.455 915450 0.125

　　10.56 894400 0.25

　　13.03 869700 0.375

　　15.87 841300 0.5

　　19.08 809200 0.625

　　22.66 773400 0.75

　　26.595 734050 0.875

　　30.85 691500 1

　　35.435 645650 1.125

　　40.13 598700 1.25

　　45.025 549750 1.375

　　50 500000 1.5

　　54.975 450250 1.625

　　59.87 401300 1.75

　　64.565 354350 1.875

　　69.15 308500 2 1970s

　　73.405 265950 2.125

　　77.34 226600 2.25

　　80.92 190800 2.375

　　84.13 158700 2.5

　　86.97 130300 2.625

　　89.44 105600 2.75

　　91.545 84550 2.875

　　93.32 66800 3 1980s

　　94.79 52100 3.125

　　95.99 40100 3.25

　　96.96 30400 3.375

　　97.73 22700 3.5

　　98.32 16800 3.625

　　98.78 12200 3.75

　　99.12 8800 3.875

　　99.38 6200 4 Early 1990s

　　99.565 4350 4.125

　　99.7 3000 4.25

　　99.795 2050 4.375

　　99.87 1300 4.5

　　99.91 900 4.625

　　99.94 600 4.75

　　99.96 400 4.875

　　99.977 230 5 Mid 1990s

　　99.982 180 5.125

　　99.987 130 5.25

　　99.992 80 5.375

　　99.997 30 5.5

　　99.99767 23.35 5.625

　　99.99833 16.7 5.75

　　99.999 10.05 5.875

　　99.99966 3.4 6 2000s

　　三、品質(zhì)改善的發(fā)展：

　　一九二○年代，Bell研究所的研究員，Walter A.Shewhart根據(jù)統(tǒng)計學(xué)方法發(fā)展出“品質(zhì)管制表”(Control Chart)的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)后的日本發(fā)揚(yáng)光大，從而制定了日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向。五十年代便發(fā)展了AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代，由于蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國成功，美國國防部提出“零缺點(diǎn)”的管理要求。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點(diǎn)，品質(zhì)便有保證。

　　一九八七年，影響各行各業(yè)的ISO 9000出現(xiàn)。在品質(zhì)管理上，它是一個很好的制度?？墒?，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在產(chǎn)品不斷改善(Continuous Improvement)方面，并沒有什么貢獻(xiàn)。

　　其實(shí)在八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality Management)，其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢想。在西文國家，有幾位品質(zhì)管理專家對國際品質(zhì)管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明(W.Edward Deming)、朱蘭(Joseph H.Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西文國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰枴Ｌ貏e在日本，Deming和Juran綿有異常崇高的地位，以Deming為名的“Deming Award”(戴明品質(zhì)獎)，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。

　　可是，當(dāng)時Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論(Cost of Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。(見圖一)

　　他以為當(dāng)品質(zhì)改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想。當(dāng)時亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍，便算合格。其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分(見圖二及三)。

　　由于科技進(jìn)步，各類儀器能夠取代人手，發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機(jī)會。一個突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)(見圖四)。

　　如果在預(yù)防和檢定增加資源方面，“零缺點(diǎn)”理想是可以達(dá)到的。再加上當(dāng)時日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線位置，高于或低于此點(diǎn)便代表成本上升(檢查、測試、翻工等)，并代表增加客人的不滿(見圖三)。其他品質(zhì)管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

　　在品質(zhì)理論上，當(dāng)時的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈(Quality Circles)，品質(zhì)控制及保證和各級員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到“全面優(yōu)質(zhì)管理”的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了*ero*的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Si* Sigma Way”一書提出注解4，“全面優(yōu)質(zhì)管理”概念缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費(fèi)資源。

　　“全面優(yōu)質(zhì)管理”的努力并不是白費(fèi)的，Motorola在一九八七年提出的“Si* Sigma”品質(zhì)管理方法，是建基于“全面優(yōu)質(zhì)管理”并加以改善。他們“不斷改善”(Continuous Improvement),七步驟方法(Seven Step Method)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面優(yōu)質(zhì)管理”(TQM)概念。Motorola在口號上加上“6 sigma”的產(chǎn)品要求目標(biāo)，并利用黑帶(Black Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí)。與此同時，不少有關(guān)“6 sigma”的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚(yáng)及提供“6 sigma”管理的服務(wù)，可謂百花齊放，一時無倆。

　　可是，“6 sigma”的成功亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的“Motorola's Si* Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Si* Sigma not Si* Sigma/Answer:When it's the Si* Sigma Metric!!”注解6一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計學(xué)上的偏差。根據(jù)他們的計算，6Sigma代表每一億個產(chǎn)品只有2個次品。Motorola所謂的6 Sigma可能只達(dá)到4.5 Sigma而已。在本質(zhì)改善方面，6 Sigma并不代表終極，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma會繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù)Arthur M.Schneiderman的說法，當(dāng)達(dá)到10 Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。在生產(chǎn)成本節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平稀奇呢?他認(rèn)為所謂“6 Sigma”其實(shí)只是口號，其中心還是“全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality Management)”

　　再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計劃擔(dān)任高級顧問一職，在他的“World Class Quality”一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的“6 Sigma”(Baby Si* Sigma-“The Little Q”)，他以為他提出的“最終極6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最為有效。他提議的“實(shí)驗(yàn)議計”(Design of E*periments-DDE)和“十個最有效工具”(The Ten Powerful Tool for the 21st Century)注解7最能達(dá)致世界級的品質(zhì)管理要求。

　　四、 小結(jié)：

　　在品質(zhì)改善道路上，各家學(xué)說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是“不斷改善”(Continuous Improvement)，以達(dá)“零缺點(diǎn)”水平?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是印證品質(zhì)管理發(fā)展和“6 Sigma”的定義。如果能夠達(dá)到“零缺點(diǎn)”和“優(yōu)質(zhì)管理”，其計算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費(fèi)時間在以上的統(tǒng)計。老實(shí)說，“6 Sigma”只是其口號，如果達(dá)到“6 Sigma”或“零缺點(diǎn)”才是其精神所在。

　　雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以“6 Sigma”為口號，提倡品質(zhì)改善服務(wù)，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴(yán)格要求完全不一樣?？偫ǘ裕麄兌家匀鎯?yōu)質(zhì)管理(Total Quality Management)為基石，并結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S.Pande一書著重員工的訓(xùn)練，但是KeKi R.Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。

　　無論如何，Motorola“6 Sigma”是利用“七步驟方法”(Seven-Step Method)才成功。老實(shí)說，“七步驟方法”并不是什么驚天動地的新發(fā)明，它只是“全面優(yōu)質(zhì)管理”(Total Quality Management)的一個方法。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan(計劃)-Do(實(shí)行)-Check(檢查)-Act(制定)”，便成為“不斷改善”(Continuous Improvement)的目標(biāo)。當(dāng)然，Motorola在“七步驟方法”上會加上“團(tuán)隊(duì)精神”，“由上至下推行方法”，“6 Sigma口號”，和各“品質(zhì)檢定”等方法，才能成功。

　　注解：

　　(1)其方法是把收集的樣本取得中線(p)：

　　p=樣本的中線

　　∑*=所有樣本的平均數(shù)

　　K=樣本的總數(shù)

　　在P表上，我們再加上上限(UCL)和下限(LCL)。然后把生產(chǎn)樣本定期放進(jìn)表內(nèi)，檢查他們是否超出所定范圍，來決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求。

篇2：物業(yè)新員工品質(zhì)管理基礎(chǔ)課程

　　物業(yè)新員工品質(zhì)管理基礎(chǔ)課程

　　一、品質(zhì)基礎(chǔ)知識

　　1、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)的定義：一組固有特性滿足要求的程度。影響品質(zhì)的因素：人、機(jī)、料、法、ISO9000--ISO制訂的一系列質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、ISO9001--ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)中的一個，其名稱為《質(zhì)量管理體系：要求》，是企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量管理體系認(rèn)證的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、品質(zhì)改善活動：

　　A、QCC--QualityControlCircle，在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。

　　B、PDCA循環(huán)：計劃、執(zhí)行、檢查、處理

　　5S--整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)

　　二、**物業(yè)質(zhì)量管理體系

　　1.1996年，公司在行業(yè)內(nèi)首家通過ISO9002：1994第三方認(rèn)證，20**年9月完成轉(zhuǎn)版，通過ISO9001：2000第三方認(rèn)證。

　　2.質(zhì)量管理體系文件的三個層級：質(zhì)量手冊;程序文件;作業(yè)指導(dǎo)文件和質(zhì)量記錄表格。

　　3.程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和質(zhì)量記錄表格的分類：職能管理類、顧客關(guān)系類、設(shè)備及房屋本體類、安全管理類、環(huán)境管理類、經(jīng)營管理類

　　三、**物業(yè)的品質(zhì)監(jiān)督體系

　　品質(zhì)監(jiān)督小組、業(yè)務(wù)巡查、內(nèi)部質(zhì)量審核、外部質(zhì)量審核、VPS檢查

　　四、**物業(yè)的品質(zhì)理念

　　1、質(zhì)量方針：服務(wù)至誠，精益求精;管理規(guī)范，進(jìn)取創(chuàng)新。

　　2、我們的目標(biāo)--持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的期望

　　3、一言一行皆品質(zhì)：說到要做到，做到要做好;關(guān)注細(xì)節(jié)，追求完美。零缺陷管理：第一次就把事情做對。

　　五、**物業(yè)的客戶服務(wù)理念

　　1、我們的宗旨--全心全意全為您

　　2、客戶服務(wù)五要素：主動、親切、誠信、專業(yè)、素養(yǎng)

　　3、"三個一樣"：領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣、生人熟人一個樣、業(yè)主非業(yè)主一個樣

　　4、"三聲服務(wù)"：來有迎聲、問有答聲、走有送聲

篇3：物業(yè)管理企業(yè)的品質(zhì)管理

　　物業(yè)管理企業(yè)的品質(zhì)管理

　　文/戴達(dá)偉

　　物業(yè)管理作為房地產(chǎn)開發(fā)的延續(xù)及售后服務(wù)，逐漸形成了一個不可替代的新興行業(yè)分支，并逐步在老百姓心目中占有一席之地。隨著老百姓對物業(yè)管理服務(wù)品質(zhì)的關(guān)注度不斷上升，物業(yè)管理企業(yè)對自身所提供產(chǎn)品的能力--“服務(wù)”也在不斷尋找突破口。其中，加強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)的品質(zhì)管理就是其中一個重要手段。

　　物業(yè)管理企業(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，是對物的管理達(dá)到對人的服務(wù)要求。品質(zhì)管理是物業(yè)管理企業(yè)中全員、全過程的體現(xiàn)。許多物業(yè)管理企業(yè)都成立了專門的品質(zhì)管理部門，品質(zhì)管理部門如何在物業(yè)管理企業(yè)中有效開展品質(zhì)工作。筆者在這里就物業(yè)管理品質(zhì)的內(nèi)涵、內(nèi)容及品質(zhì)管理方法等作如下分解：

　　一、物業(yè)管理的服務(wù)品質(zhì)內(nèi)容

　　物業(yè)管理企業(yè)的品質(zhì)管理內(nèi)容參照品質(zhì)管理專家Gronros的認(rèn)識，將服務(wù)模式分為技術(shù)品質(zhì)(TQ)、功能品質(zhì)(FQ)和信息品質(zhì)(IQ)：

　　1、技術(shù)品質(zhì)

　　根據(jù)物業(yè)管理是房地產(chǎn)開發(fā)后續(xù)服務(wù)的特點(diǎn)，可以將技術(shù)品質(zhì)分為：

　　(1)物業(yè)的智能化水平;

　　物業(yè)的智能化水平屬于硬件系統(tǒng)，物業(yè)管理企業(yè)本身不具備這方面的更新改造能力，它主要通過開發(fā)商先期的全面規(guī)劃，物業(yè)管理企業(yè)的先期介入，提出相應(yīng)的整改意見并被開發(fā)商采用得到，如果物業(yè)先期未做好，物業(yè)入伙后的更新改造工作將面臨許多困難。隨著各類物業(yè)功能的不同，智能化要求也不盡相同，但大體上可分為安全智能化、辦公網(wǎng)絡(luò)化和設(shè)備設(shè)施管理智能化。

　　(2)物業(yè)管理的技術(shù)水平;

　　這方面內(nèi)容反映在物業(yè)管理企業(yè)人員的專業(yè)知識、專業(yè)技能水平高低上。

　　(3)物業(yè)管理的規(guī)范化程度;

　　這方面反映了物業(yè)管理企業(yè)的綜合能力。目前，國內(nèi)的許多物業(yè)管理企業(yè)紛紛通過ISO9000、ISO14000和OHSAS18000等質(zhì)量體系認(rèn)證，就是要向業(yè)界及業(yè)主們表明企業(yè)的運(yùn)作是規(guī)范的。然而，這只是規(guī)范運(yùn)作的前提，關(guān)鍵是物業(yè)管理企業(yè)是否有真正推動這些體系運(yùn)作的動力和能力，也就是說，要看物業(yè)管理企業(yè)是否是真正按照體系文件要求進(jìn)行規(guī)范工作的，規(guī)范運(yùn)作體系文件的程度體現(xiàn)物業(yè)管理企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)高低。

　　(4)物業(yè)管理的服務(wù)開發(fā)能力

　　事物總是不斷發(fā)展變化的，業(yè)主的需求也在不斷變化著。物業(yè)管理的服務(wù)也必須順應(yīng)業(yè)主的需求而不斷得到開發(fā)和提升。

　　2、功能品質(zhì)

　　功能品質(zhì)主要體現(xiàn)為物業(yè)本身、物業(yè)管理人和機(jī)制的層面，它包括：

　　(1)功能設(shè)施

　?、冽R備程度

　　②設(shè)備品質(zhì)：主要體現(xiàn)在三個方面：設(shè)備本身的品質(zhì)含量的高低、設(shè)備安裝工藝水平　　　的高低和設(shè)備維護(hù)水平的高低。

　?、酃δ艽钆?/p>

　　(2)物業(yè)管理的服務(wù)親和力

　?、傥飿I(yè)管理人的服務(wù)態(tài)度

　　②物業(yè)管理人的服務(wù)禮儀

　?、畚飿I(yè)管理的服務(wù)場景布置

　　說到物業(yè)管理的服務(wù)場景可以從兩個方面來講，一方面就是物業(yè)管理服務(wù)小區(qū)或大廈的整個環(huán)境，也就是大場景;另一方面，是物業(yè)管理企業(yè)的辦公場所，這是住戶主動上門接受服務(wù)的地方，簡潔、明快、親切、有序的場所給住戶以及服務(wù)人員較強(qiáng)的親和感和歸屬感。

　　(3)物業(yè)管理的服務(wù)效率

　　物業(yè)管理的服務(wù)效率是服務(wù)功能的最終體現(xiàn)，能夠反映出物業(yè)管理企業(yè)的綜合實(shí)力。這里主要從以下幾個方面加以說明：

　?、傥飿I(yè)管理的服務(wù)響應(yīng)時間;

　　服務(wù)響應(yīng)時間能夠反映出物業(yè)管理企業(yè)對業(yè)主提出服務(wù)要求的重視程度。通常，在一個小區(qū)內(nèi)的服務(wù)響應(yīng)時間為30分鐘以內(nèi)是業(yè)主能接受的范圍，當(dāng)然，這個時間越短越好。業(yè)主通常關(guān)心的是物業(yè)管理企業(yè)對他們提供服務(wù)需求的關(guān)注度，這主要從服務(wù)響應(yīng)時間上體現(xiàn)，也是服務(wù)的第一感觀印象。

　　②物業(yè)管理的服務(wù)處理時間;

　　服務(wù)的處理時間體現(xiàn)物業(yè)管理企業(yè)的綜合服務(wù)技能的高低。這需要物業(yè)管理企業(yè)的服務(wù)人員在專業(yè)技能方面有過硬的本領(lǐng)，需要手腳麻利，才能在業(yè)主所能承受的時間里滿足業(yè)主的服務(wù)需求。

　　③物業(yè)管理的服務(wù)處理效果;

　　物業(yè)管理的服務(wù)處理效果是物業(yè)管理企業(yè)最終為業(yè)主提供相應(yīng)服務(wù)品質(zhì)的最終體現(xiàn)，業(yè)主對服務(wù)的綜合滿意程度反映在服務(wù)效果上，通常物業(yè)管理的服務(wù)為四個字，即為“快”--服務(wù)響應(yīng)要迅速、“準(zhǔn)”--問題判斷要準(zhǔn)確、“果”--處理問題要果斷、“佳”--處理效果要好。