物業(yè)管理市場快軌何時通車?

　　轉(zhuǎn)自《城市開發(fā)》雜志 總第387期

　　20**年，全國CPI指數(shù)同比上漲了5.4%，我們也切身感受到，從能源、食品到制造加工，各行各業(yè)都紛紛上調(diào)了價格。而多年來，與人們生活密切相關(guān)的物業(yè)管理行業(yè)，盡管人工、物資等各項成本不斷上漲，物業(yè)費定價卻始終十年如一日，仍停留在原來的水平。特別是早期開發(fā)建設(shè)的一些老小區(qū)，由于制定的物業(yè)費標(biāo)準(zhǔn)起點就比較低，加之通脹因素的影響，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營更是不堪重負(fù)。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前的狀態(tài)下，努力推動物業(yè)費實現(xiàn)市場化的定價機制是行業(yè)自救的必然選擇。

　　拓寬經(jīng)營領(lǐng)域并不適用于所有企業(yè)

　　面對各項成本上漲而收入不增的經(jīng)營狀況，物業(yè)服務(wù)企業(yè)首先采取的方式一般是節(jié)流，而由于物業(yè)管理屬于勞動密集型行業(yè)，人工成本就占據(jù)了物業(yè)服務(wù)企業(yè)運營成本的60%以上，甚至是更高比例。無論是從物業(yè)管理行業(yè)自身發(fā)展的角度，還是從滿足業(yè)主需求的角度來說，物業(yè)費隨市場環(huán)境的變化而調(diào)整都已迫在眉睫。

　　面對壓力，人們第一是想到減員節(jié)流，但物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過減員降低成本也是有一定限度的，尤其是不能以犧牲服務(wù)品質(zhì)為代價。那么，我們常說的拓展延伸經(jīng)營是否可行呢?

　　當(dāng)減員仍不能使企業(yè)擺脫經(jīng)營窘境時，一些物業(yè)服務(wù)企業(yè)迫于生存和發(fā)展的需要，便會利用主營業(yè)務(wù)的管理資源積極開源，拓展其它業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，例如裝飾設(shè)計、租售代理、洗車服務(wù)，甚至是開辦超市，賣油、賣米等等，以此來彌補物業(yè)費收入的不足。然而，并不是每一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)、每一個服務(wù)項目都適合這一發(fā)展道路。一般情況下，只有管理著業(yè)主消費能力較強的小區(qū)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)拓寬經(jīng)營領(lǐng)域才會有比較深厚的客戶基礎(chǔ)。縱觀近年來在拓寬經(jīng)營領(lǐng)域有所作為的企業(yè)，大多屬于這種情況。此外，物業(yè)服務(wù)企業(yè)拓寬經(jīng)營領(lǐng)域還必須培養(yǎng)或引進合適的經(jīng)營型人才，購進設(shè)備，這也勢必要求企業(yè)增加投入，而這也不是每一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)都能做到的。總的來說，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域不失為行業(yè)面臨困境時一種有效的自救之道，但對于國內(nèi)數(shù)量眾多的中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)或業(yè)主消費能力較弱的小區(qū)來說，這種做法收效不大。

　　因此，要改變物業(yè)管理行業(yè)成本與收入的矛盾，必須改變物業(yè)管理行業(yè)當(dāng)前的定價機制，使行業(yè)定價能夠隨市場環(huán)境變化而變化，努力使物業(yè)費形成市場化的定價機制。

　　讓消費者認(rèn)識到物業(yè)費“物有所值 ”

　　到市場上去看看吧，一部車價值十幾萬元，且價值還會隨使用年限逐年遞減，顧客都愿意每年支付數(shù)千元、甚至上萬的維修與保養(yǎng)費用;而一座房子價值幾百萬、甚至上千萬，且房產(chǎn)本身還會逐年增值，每年僅收取幾千元的管理費時，顧客卻反而不愿意支付。那么作為物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，物業(yè)管理的本質(zhì)是什么?如何才能夠讓顧客認(rèn)為繳納的物業(yè)費是物有所值的?

　　房子是人們的一項大宗投資，最大的價值就在于資產(chǎn)的保值、增值。物業(yè)服務(wù)企業(yè)除了要保障業(yè)主的居家安全、環(huán)境整潔以外，更重要的是要能夠幫助業(yè)主管好這項大宗投資。過去,大部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)作為開發(fā)商下屬公司，更多在行使售后服務(wù)的職能，幫助開發(fā)商解決工程質(zhì)量遺留問題，而沒有能夠真正深入研究和開展資產(chǎn)管理、社區(qū)運營和管理。同時，業(yè)主因為沒有正確認(rèn)識到物業(yè)管理行業(yè)的價值，將本應(yīng)由開發(fā)商承擔(dān)的工程質(zhì)量、維修返修等問題歸結(jié)到

　　物業(yè)服務(wù)公司頭上而拒交物業(yè)費的例子更是屢見不鮮。因此，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須充分體現(xiàn)自身在物業(yè)管理、資產(chǎn)管理等方面的專業(yè)水平與管理能力，真正做到小區(qū)秩序良好，環(huán)境整潔，設(shè)備、設(shè)施維護如新，物業(yè)費收支管理科學(xué)、透明。通過專業(yè)管理與服務(wù)使房屋及設(shè)備設(shè)施始終于良好的運營狀態(tài)，為顧客實現(xiàn)物業(yè)資產(chǎn)長期的保值、增值，同時營造良好的社區(qū)氛圍，方便顧客工作和生活，這樣方使顧客認(rèn)為“物業(yè)費”是物有所值的，從而促使物業(yè)管理行業(yè)也能夠像其它行業(yè)一樣，隨市場環(huán)境的變化進行定價調(diào)節(jié)，形成新的市場機制。

　　聯(lián)手業(yè)主，讓物業(yè)費定價與市場接軌

　　同時，為了使顧客正確認(rèn)識物業(yè)管理的價值，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須理清自身與開發(fā)商、業(yè)主之間在房地產(chǎn)售前、售中和售后的關(guān)系。物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅僅是為房地產(chǎn)開發(fā)商提供售后服務(wù)，更重要的是要通過專業(yè)能力為顧客創(chuàng)造價值。

　　物業(yè)服務(wù)企業(yè)要通過多種渠道增進與顧客的溝通和交流，包括業(yè)主專刊、社區(qū)文化活動及交流會等形式，使顧客正確認(rèn)識、了解物業(yè)管理的本質(zhì)，包括公示物業(yè)服務(wù)企業(yè)對小區(qū)的年代規(guī)劃，告知業(yè)主妥善維護和保養(yǎng)房屋及設(shè)備、設(shè)施的重要性;提前制訂小區(qū)各項支出的預(yù)算，并與實際支出一并向業(yè)主公示，使業(yè)主可以清楚地了解物業(yè)費花在哪里;從業(yè)主居住和使用的角度，策劃開展社區(qū)運營和管理，為業(yè)主營造舒適的生活氛圍;公示物業(yè)服務(wù)企業(yè)對房屋及小區(qū)公共設(shè)備、設(shè)施的維保狀況以及對小區(qū)節(jié)能降耗的情況,充分展示專業(yè)管理能力與服務(wù)水平，使顧客了解并認(rèn)可物業(yè)管理行業(yè)的專業(yè)價值。

　　當(dāng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)能夠憑借自身的專業(yè)價值，使業(yè)主認(rèn)可物業(yè)管理行業(yè)的本質(zhì)，業(yè)主對物業(yè)服務(wù)企業(yè)更具實質(zhì)性的選擇權(quán)時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)才能夠在市場上充分競爭，物業(yè)管理行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與定價機制才能夠進入一個良性循環(huán)的狀態(tài)，從而推動我們安身立命的行業(yè)走向真正的市場化。

篇2：國有物業(yè)管理企業(yè)如何走向市場

　　國有物業(yè)管理企業(yè)如何走向市場

　　隨著國有企業(yè)經(jīng)濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。后勤服務(wù)社會化的浪潮已經(jīng)在全社會掀起，物業(yè)管理的模式正是其最佳的載體。

　　一、國企物業(yè)管理市場化的可行性和必要性

　　20世紀(jì)80年代，深圳學(xué)習(xí)我國香港及國外的經(jīng)驗，在住宅區(qū)實施物業(yè)管理，開了中國大陸物業(yè)管理的先河。20多年來，物業(yè)管理先后在全國各地各行業(yè)迅猛發(fā)展，初步建立了企業(yè)化、社會化、專業(yè)化、市場化的物業(yè)管理體制。物業(yè)管理行業(yè)的成功和發(fā)展，為國企物業(yè)管理市場化指明了方向。

　　職工住房制度改革，使職工住房貨幣化。人們在買到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求對房屋進行維修外，必須對附屬物、設(shè)備、場地、環(huán)衛(wèi)綠化、道路、治安進行專業(yè)化管理，發(fā)揮整體功能和綜合效益。這樣，原來企業(yè)單位的后勤部門就不能適應(yīng)現(xiàn)實需要，那種行政福利型的直接管理和無償服務(wù)也隨之過時，代之以一個實施經(jīng)營型管理和有償服務(wù)的企業(yè)實體是非常必要的。物業(yè)管理正是以服務(wù)型管理為主要內(nèi)容，同時開展多種經(jīng)營，以業(yè)養(yǎng)業(yè)，良性循環(huán)，既減輕了企業(yè)的壓力與負(fù)擔(dān)，又使物業(yè)管理經(jīng)費有了穩(wěn)定可靠的來源。

　　長期以來，由于受計劃經(jīng)濟的影響，國有企業(yè)承擔(dān)著許多社會功能，這樣，嚴(yán)重影響企業(yè)的核心競爭力，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。解除國有企業(yè)的社會負(fù)擔(dān)，必須把企業(yè)所承擔(dān)的大量的社會保障與社會福利功能分解出來，使企業(yè)由原來承擔(dān)多種社會職能的“社區(qū)單位”轉(zhuǎn)變成為以生產(chǎn)經(jīng)營活動為中心的真正意義上的市場主體。為此，原國家經(jīng)貿(mào)委等八部委于20**年聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改〔20**〕859號文件）。文件中提出的主輔分離輔業(yè)改制的有關(guān)政策，既是解決國有企業(yè)人員負(fù)擔(dān)與社會再就業(yè)矛盾的有效途徑，也是在新的形勢下盤活資產(chǎn)、精干主業(yè)、實現(xiàn)國有資產(chǎn)有進有退，進一步深化國有企業(yè)改革的重大舉措。這個政策的出臺，不僅為國有企業(yè)物業(yè)管理走向市場提供了政策依據(jù)，也預(yù)示著國有企業(yè)物業(yè)管理必須最終走向市場。

　　二、國企物業(yè)管理市場化面臨的主要困難

　　職工住房制度改革以來，許多企業(yè)也相繼成立了物業(yè)公司，引入物業(yè)管理的概念對職工住房進行管理，雖然較之原來的后勤管理有了很大的進步，但還存在著相當(dāng)多的福利內(nèi)容，與市場化的物業(yè)管理還相距甚遠(yuǎn)。這其中既有與之相關(guān)配套政策不完善的原因，也有企業(yè)物業(yè)管理自身的原因。

　　（一）房屋設(shè)施嚴(yán)重老化，維修欠帳多。企業(yè)職工住房大多建于二十世紀(jì)七、八十年代，樓齡相對較長，回報率已出現(xiàn)負(fù)值。這部分房產(chǎn)長年失修失養(yǎng)，造成房屋本體、公共設(shè)施設(shè)備老化，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，而且存在許多安全隱患。小區(qū)內(nèi)私搭亂建，道路、綠地破損嚴(yán)重。職工住房是按照國家規(guī)定以成本價扣除工齡等優(yōu)惠購買的，并根據(jù)房屋售價的2%-3%提取住房維修資金。由于房屋售價低，提取的住房維修資金相對較少，盡管在公房出售中預(yù)留了部分房屋維修資金，但也是杯水車薪。大部分屬于工薪階層的企業(yè)職工收入偏低，讓住戶分擔(dān)這部分費用存在很大困難。目前大部分城市物業(yè)管理費收費標(biāo)準(zhǔn)偏低，且對該項費用規(guī)定比較模糊，物業(yè)公司根本無力承受如此巨大的費用。

　　（二）“養(yǎng)人”的負(fù)擔(dān)很重。企業(yè)后勤部門一直被看作是“養(yǎng)人”的地方，一些老、弱、病、殘等不能在一線工作的職工，均被安排在后勤部門工作。這樣造成企業(yè)后勤部門一方面人員臃腫，而另一方面許多苦、臟、累的工作無人問津，需要雇用很多臨時工。如：水泵房、存車棚等一些比較輕松的工作崗位由企業(yè)正式職工承擔(dān)，并且人滿為患，一個只能存三、四百輛自行車的車棚也至少需要四名正式職工，費用之高，靠收取存車費是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而衛(wèi)生清掃和垃圾清運等工作還需要另雇臨時工。這樣給物業(yè)管理帶來巨大的成本壓力。

　　（三）代收的水電等費用虧差很大。計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)的職工通過企業(yè)無償分配的方式獲得住房，形成了一定的存量國有資產(chǎn)，職工生活用水、用電等費用均由企業(yè)代為支付，然后再從職工的收入中扣除，這種辦法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之設(shè)施老化，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)代為支付的費用和實際收回的費用存在較大的虧差。引入物業(yè)管理概念以后，這部分工作就由物業(yè)公司來承擔(dān)。由于這部分屬于代收費用，物業(yè)公司不是供用水電合同的當(dāng)事人，管理權(quán)限受到限制，這種現(xiàn)象并未得到根本改善，這些虧差仍由企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　三、國有企業(yè)物業(yè)管理走向市場的對策

　　以上三個看似簡單的主要問題，就像“三座大山”，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)物業(yè)管理走向市場的進程，要解決這些問題，使國企物業(yè)管理市場化，是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，大致需要經(jīng)過三個時期，即準(zhǔn)備期、過渡期和發(fā)展期。準(zhǔn)備期是在企業(yè)內(nèi)部模擬物業(yè)管理形式對職工住房進行管理，在此期間，企業(yè)應(yīng)每年安排一定的資金，對年久失修的公用設(shè)施分批進行全面的維修。過渡期是將物業(yè)管理從企業(yè)中分離出來，形成具有獨立經(jīng)營資格的子公司，企業(yè)對物業(yè)管理公司給予支持和幫助并承擔(dān)一定的費用補貼。發(fā)展期是對物業(yè)管理公司進行改制，使物業(yè)管理公司資產(chǎn)和人員與原企業(yè)完全脫鉤，成為真正意義上的市場主體。

　　國有企業(yè)物業(yè)管理市場化是國有企業(yè)改變大而全、小而全的舊體制，分離辦社會職能，卸下后勤生活服務(wù)等沉重的包袱，安排大量的富余職工，實現(xiàn)減人增效的目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑，而且具備一定的實施條件。但這畢竟關(guān)系到相當(dāng)一部分職工的生活和安定，需要一定的時間，需要政府和企業(yè)有步驟、分階段地推動、支持和幫助，同時需要物業(yè)管理人員不斷努力。

　　（一）政府扶持。物業(yè)管理是一個微利行業(yè)，搞不好就要虧損。加之國有企業(yè)屬于后勤部分的資產(chǎn)比較有限，且可供升值的空間非常小，同時還背負(fù)著沉重的人員負(fù)擔(dān)。國有企業(yè)物業(yè)管理走向市場除企業(yè)和自身努力外，需要政府進行協(xié)調(diào)和大力扶持。

　　1、捋順物業(yè)管理與水電等供應(yīng)部門的關(guān)系，由這些部門對水電用戶進行直接管理。或由水電等部門委托物業(yè)管理公司管理，明確授權(quán)范圍，支付代理費用。

　　2、明確房屋維修資金的來源及管理使用辦法。房屋建筑是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對于國有企業(yè)物業(yè)管理來說，表現(xiàn)得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規(guī)律，又滿足國有企業(yè)現(xiàn)狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。

　　3、政府應(yīng)從工商、稅收和物價等方面扶持國有企業(yè)物業(yè)管理公司積極開展與服務(wù)有關(guān)的多種經(jīng)營，以分流安置富余人員。

　　（二）企業(yè)支持。物業(yè)管理企業(yè)普遍存在管理規(guī)模小，專業(yè)人才少等問題。國有企業(yè)的物業(yè)管理單位，是從后勤機構(gòu)演變過來的，更有設(shè)備落后、人員文化程度偏低、年齡偏大等不足，要想自負(fù)盈虧難度很大。因此，國有企業(yè)要在資產(chǎn)、資金、技術(shù)和政策上給予有期限的適當(dāng)?shù)膬A斜。要扶上馬，送一程。除了加大力度對職工住宅進行全面維修改造外，從“大物業(yè)”的角度出發(fā)，適當(dāng)增加機關(guān)、廠區(qū)物業(yè)管理經(jīng)費，彌補職工住宅物業(yè)管理費用的缺口。同時，將屬于物業(yè)范圍的經(jīng)營性資產(chǎn)交給物業(yè)管理公司，從資產(chǎn)、資金等方面積極支持物業(yè)管理公司發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。

　　（三）自身努力。在積極爭取政府和原企業(yè)支持的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)物業(yè)管理公司要在完善自我上下功夫。

　　1、轉(zhuǎn)變思想，提高服務(wù)質(zhì)量。物業(yè)管理的根本是服務(wù)，所謂物業(yè)管理就是為業(yè)主管好家、服好務(wù)。長期以來，由于國有企業(yè)的體制和機制問題，造成許多職工對企業(yè)的依賴和松散，服務(wù)意識淡薄，因此，國企物業(yè)管理公司要加強管理，正確引導(dǎo)職工樹立服務(wù)意識，教育職工認(rèn)清改革形勢，了解物業(yè)管理的發(fā)展方向，增強危機感、緊迫感和責(zé)任感。堅持服務(wù)創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量。

　　2、開展綜合經(jīng)營服務(wù)。充分利用物業(yè)資源條件，發(fā)揮人才特長和地域優(yōu)勢，從“特、便、專”幾個方面開展經(jīng)營服務(wù)。“特”就是特殊服務(wù)，如接送孩子上下學(xué)、代理業(yè)務(wù)。“便”就是便利服務(wù)，利用地域和資源優(yōu)勢提供方便快捷的服務(wù)，如送貨上門等。“專”就是專業(yè)服務(wù)，發(fā)揮人才特長開展服務(wù)，如機電修理、房屋裝修等。另外要對外開展經(jīng)營服務(wù)，拓寬經(jīng)營范圍，豐富服務(wù)內(nèi)容，承接簡單的物業(yè)改造工程。

　　3、開展聯(lián)合經(jīng)營。打破部門、單位和地域界限，物業(yè)管理企業(yè)之間組成新的聯(lián)合體，各方優(yōu)勢互補，優(yōu)化資源配置、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)模效益，增強市場競爭力。

　　劉獻民/太原煤炭氣化（集團）有限責(zé)任公司

篇3：論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

　　一段時間以來，關(guān)于物業(yè)管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規(guī)模為主要標(biāo)志的對外承接和去外地承接物業(yè)管理項目的內(nèi)容;二是以適應(yīng)市場生存發(fā)展能力為主要目標(biāo)的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內(nèi)容;三是以避免市場誤區(qū)為主要內(nèi)容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場的討論等等。

　　不可否認(rèn)，以上命題和實踐，為我國物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展做出了巨大貢獻，為我國物業(yè)管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經(jīng)濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業(yè)類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應(yīng)該從較廣義的和宏觀的角度對物業(yè)管理的各主客體及領(lǐng)域在較深層次上的實踐進行認(rèn)識和探討。使物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業(yè)管理區(qū)域化整合、物業(yè)管理規(guī)模擴張、專業(yè)化細(xì)分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問題，談?wù)勎飿I(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和途徑。

　　一、分散物業(yè)管理的區(qū)域性整合，是調(diào)整物業(yè)管理市場容量和供給關(guān)系的重要內(nèi)容

　　物業(yè)管理市場容量小，供給關(guān)系不順暢是影響物業(yè)管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規(guī)劃建設(shè)的零散性和一些開發(fā)商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量不斷膨脹所帶來的。

　　現(xiàn)實中，與一些管理規(guī)模大、管理效果好的大型住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業(yè)。以及一些在一定規(guī)劃區(qū)域內(nèi)分塊建設(shè)并實行多頭管理的物業(yè)項目。這類物業(yè)原本就缺乏在規(guī)劃和規(guī)模等方面的先天優(yōu)勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調(diào)，從而一方面影響了服務(wù)質(zhì)量，降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運作和產(chǎn)生有效利潤，嚴(yán)重地影響到物業(yè)管理市場發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協(xié)調(diào)

　　區(qū)分不同情況和類型，一方面對于政府統(tǒng)一規(guī)劃的、由多家開發(fā)商分別開發(fā)的小區(qū)、工業(yè)區(qū)和特殊功能園區(qū)的物業(yè)管理最好應(yīng)由政府出面直接協(xié)調(diào)或由政府牽頭，通過業(yè)主的參與進行公開招投標(biāo)。深圳已有成功的經(jīng)驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規(guī)劃完整，但由12個開發(fā)商建設(shè)和12家管理單位管理的小區(qū)實行了整合，通過公開招投標(biāo)在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務(wù)水準(zhǔn)和經(jīng)濟實力都較強的甲級物業(yè)公司進行統(tǒng)一管理，接管后該公司在小區(qū)內(nèi)拆除了隔障，進行了環(huán)境整冶，統(tǒng)一了區(qū)內(nèi)形象，提高了服務(wù)質(zhì)量和管理標(biāo)準(zhǔn)，理順收費標(biāo)準(zhǔn)和行為，受到了業(yè)主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區(qū)的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統(tǒng)一規(guī)劃、無規(guī)則小區(qū)環(huán)境的老舊小區(qū)，政府可在進行區(qū)域整治或老區(qū)改造的過程中，統(tǒng)一規(guī)劃定區(qū)域的物業(yè)管理，進行物業(yè)管理的規(guī)模整合。另外，還可以結(jié)合房管所的轉(zhuǎn)制，本著少設(shè)機構(gòu)，擴大規(guī)模，方便管理，提高效益的原則，將區(qū)房管所的管轄區(qū)域按照定的規(guī)模或區(qū)劃進行劃分，形成房管所轉(zhuǎn)，制后的高效、低耗、適應(yīng)市場的良性局面

　　(二)市場調(diào)整

　　一方面，使開發(fā)商尤其是一些小開發(fā)商和只有單項開發(fā)權(quán)的開發(fā)商認(rèn)識到物業(yè)管理并不一定能成為開發(fā)商項目開發(fā)后的利潤來源點。嚴(yán)格說，開發(fā)商如果沒有相應(yīng)的自有物業(yè)留給物業(yè)管理公司，而物業(yè)管理公司又沒有其它的經(jīng)營項目和能力的話，單憑某一項目的物業(yè)管理所收取的管理費是與開發(fā)商一點關(guān)系都沒有的，按現(xiàn)行規(guī)定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業(yè)管理公司一級。而且當(dāng)一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導(dǎo)價標(biāo)準(zhǔn))尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的。現(xiàn)在有的開發(fā)商不交給專業(yè)物業(yè)管理公司，也不成立物業(yè)管理公司而成立個管理部，實質(zhì)是統(tǒng)管物業(yè)管理費用，使管理費該用的用不到位，物業(yè)管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴(yán)重侵害業(yè)主利益的情況。

　　如果開發(fā)商能明白這種關(guān)系，知曉不能長期侵占業(yè)主利益時，很多小型物業(yè)管理公司和大量非公司的管理機構(gòu)就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認(rèn)識到，有的小區(qū)雖然小環(huán)境不錯，但由于管理規(guī)模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時也會使管理服務(wù)水準(zhǔn)下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區(qū)的整合，尤其是在業(yè)主大會成立后重新聘請物業(yè)管理企業(yè)時，要把能否進行區(qū)域整合和在周邊區(qū)域范圍內(nèi)挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)做為主要內(nèi)容來考慮，實現(xiàn)完全市場化的整合小區(qū)和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著物業(yè)管理企業(yè)認(rèn)識的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應(yīng)明白的就是規(guī)模、成本和效益的關(guān)系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開發(fā)商膝下的時候，要看到市場經(jīng)濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發(fā)商，尤其是小開發(fā)商和單項開發(fā)商是不會永遠(yuǎn)給業(yè)主補貼的。那么小型物業(yè)管理企業(yè)的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準(zhǔn)備，盡早向聯(lián)合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發(fā)展的基本規(guī)律角度來看，市場或是任何事物的發(fā)生發(fā)展都是從出現(xiàn)、增長到調(diào)整、優(yōu)化這樣一個循環(huán)過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業(yè)管理企業(yè)的數(shù)量為數(shù)近500，形成規(guī)模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業(yè)管理的各類機構(gòu)達700多家，深圳市的總?cè)丝谥挥?00萬。相比較、香港物業(yè)管理公司總數(shù)亦為500家，形成規(guī)模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構(gòu)，人口將近700。比較之下，深圳的物業(yè)管理企業(yè)或機構(gòu)減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業(yè)管理規(guī)模擴張和專業(yè)化細(xì)分，是調(diào)整物業(yè)管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認(rèn)識認(rèn)為，物業(yè)管理的市場化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標(biāo)志。這是由于人們?nèi)藶榈陌盐飿I(yè)管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認(rèn)為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場的一切。同時，又在傳統(tǒng)計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內(nèi)容一古腦地全盤接收，把物業(yè)管理的社會化變成了物業(yè)管理的小社會。當(dāng)然，物業(yè)管理發(fā)展過程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業(yè)公司的管理標(biāo)準(zhǔn)。到90年代中期一些物業(yè)公司又紛紛把包給專業(yè)公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當(dāng)清潔行業(yè)做為一個新興的專業(yè)類型市場形成后，其專業(yè)化、低成本、高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢一定會在這個市場中立足，現(xiàn)在又有很多物業(yè)公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業(yè)公司的，將清潔工作在自己的具體操作內(nèi)容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業(yè)管理大市場或相關(guān)市場的新興類型市場己經(jīng)出現(xiàn)，我們?nèi)绾巫プ∵@樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。

　　(一)、在物業(yè)管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規(guī)模和有某些方面專業(yè)能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎(chǔ)大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務(wù)，能滿足專業(yè)公司的基本運作，再根據(jù)其經(jīng)驗特長，向社會承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業(yè)公司，搞了專業(yè)公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業(yè)公司的可以請專業(yè)公司來替我們打工。向?qū)I(yè)公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業(yè)化公司形成了規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，也可使管理效果大大提升，在物業(yè)管理費標(biāo)準(zhǔn)不能輕易變動的情況下，效益應(yīng)該是明顯的。

　　(二)、在物業(yè)管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業(yè)管理直接操作的內(nèi)容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現(xiàn)，還有很多商機存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領(lǐng)域，比如大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營、會所的經(jīng)營、幼兒園的經(jīng)營等，如果說大型商業(yè)物業(yè)有時受開發(fā)商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關(guān)部門去經(jīng)營的話，會所可是大都交給了物業(yè)管理公司經(jīng)營和管理，可現(xiàn)實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營，如果能在我們物業(yè)管理范圍內(nèi)進行有效開發(fā)，甚至投資或參股組建專業(yè)物業(yè)經(jīng)營公司，并不是削弱了物業(yè)管理的實力和縮小了物業(yè)管理的范圍，而洽洽是擴大了物業(yè)管理的領(lǐng)域，開發(fā)出了新興的物業(yè)管理類型市場。其實，對物業(yè)的經(jīng)營原本就是物業(yè)管理概念和內(nèi)容中的主要組成部分，物業(yè)管理企業(yè)最有條件成為這一市場類型細(xì)分的主力。

　　(三)、從物業(yè)管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業(yè)管理能不能參與高科技領(lǐng)域，能不能進入城市管理的市政領(lǐng)域，答案應(yīng)該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業(yè)管理開發(fā)電腦軟件的高科技公司，也有物業(yè)管理企業(yè)開辦高科技實物產(chǎn)品--外墻清洗劑的專業(yè)化公司，最近更有高科技上市公司參股物業(yè)管理公司的事例。如果說物業(yè)管理介入高科技領(lǐng)域存在高、難、遠(yuǎn)的問題的話，那么物業(yè)管理發(fā)展到今天已經(jīng)成了城市管理的重要組成部分。物業(yè)管理與城市管理的具體操作內(nèi)容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設(shè)施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領(lǐng)域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業(yè)管理利用自我優(yōu)勢和物業(yè)的便利，介入餐飲、娛樂業(yè)領(lǐng)域則早已有了成功的償試。

　　當(dāng)我們看到香港的物業(yè)管理只用很少的人，而大部分業(yè)務(wù)都通過專業(yè)分包，把管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區(qū)只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應(yīng)出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到物業(yè)管理企業(yè);真正的專業(yè)化也不是在物業(yè)公司內(nèi)部擁有多少個職稱的專業(yè)人才;真正的規(guī)模化更不是不計成本和效益的元限擴大;而真正的市場化經(jīng)營是在主營項目不斷擴大的同時，使專業(yè)項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術(shù)一樣的社會最小單位所構(gòu)成。要知道波音飛機公司的最終產(chǎn)品是由成千上萬個獨立的"納米"性質(zhì)的小公司的產(chǎn)品所構(gòu)成的。

　　三、物業(yè)管理企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是適應(yīng)市場經(jīng)濟和物業(yè)管理市場調(diào)整的需要

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業(yè)必須經(jīng)歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當(dāng)前國有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業(yè)管理企業(yè)絕大部分都是國有企業(yè)，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，相當(dāng)一部分物業(yè)管理企業(yè)還不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，經(jīng)營機制不活，管理水平落后，服務(wù)意識不強，技術(shù)創(chuàng)新能力差，虧損經(jīng)營或上級補貼經(jīng)營普遍，甚至沒有經(jīng)濟上的獨立自主權(quán)和決策權(quán)，較嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場和在市場上求生存、求發(fā)展的直路，也阻礙了物業(yè)管理市場的健康發(fā)展和物業(yè)管理市場化的發(fā)展進程。所以，物業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的有限責(zé)任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，弱化上級對下級公司的指揮和支配權(quán)，強化物業(yè)管理企業(yè)在市場上的獨立決策和運作的能力，使物業(yè)管理企業(yè)具備市場準(zhǔn)入的基本條件。

　　(二)積極發(fā)展多元投資主體的物業(yè)管理企業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)中一般競爭性服務(wù)行業(yè)，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產(chǎn)都應(yīng)逐漸從物業(yè)管理企業(yè)中退出去，采取股份制、合作制、內(nèi)部員工持技、管理者持股、期權(quán)制等多種形式或成份進行重組，促進大型物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理集團的發(fā)展。放開搞活中、小物業(yè)管理企業(yè)，對一些規(guī)模小，管理質(zhì)量差，經(jīng)濟效益不好的中、小企業(yè)，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規(guī)范破產(chǎn)，使物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業(yè)，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業(yè)管理市場化的軌道能夠生存和發(fā)展，就必須要在改制的基礎(chǔ)上盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時鼓勵目前正在進行房管所轉(zhuǎn)制的單位將房管所轉(zhuǎn)為企業(yè)，再將企業(yè)過渡為現(xiàn)代企業(yè)的兩步走并做房管所一步，直接按現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉(zhuǎn)改制，使其提高適應(yīng)物業(yè)管理市場快速發(fā)展的能力。