近年來,由于眾多物管企業的積極拼搶,一級城市物管市場的競爭日趨激烈, “蛋糕”已經所剩無幾。在未來幾年內,一級城市的物管市場不再會是牛市。在項目少、利潤低的背景下,強勢企業必將走出一級城市,走向二、三級城市開拓物管市場將是開辟新的生存空間和利潤空間的關鍵出路。種種跡象表明,二、三級城市已趨向于成為物業管理企業廝殺的重要戰場。
■ 二三級城市物管市場開拓面臨“五大陷阱”
隨著城市建設步伐的加快,二三級城市的居民對舒適人居環境和物業管理服務的需求越來越大,開發二三級城市物管市場的時機已經來臨。二三級城市就單個城市、項目來講,規模偏小,項目多為中低檔,但從全國來看,這些城市的的物業管理才剛剛興起,規模總量超過一級城市,具有廣闊的市場發展空間,發展前景無可限量。因此,對于一些品牌物管企業來說,二三級城市的物管市場儼然是一塊未經開墾的處女地,誰能夠提早占領、率先開荒,誰就可以占盡先機。但某些物管企業在二三級城市物管市場的失利也在提醒這些后繼企業——二三級城市物管市場的確是個誘人的餡餅,但是也要看到在獲取餡餅的道路上,仍然布滿重重陷阱。
1、成本陷阱。二三級城市的物業管理小區數量多、規模小,一個地塊往往被人為分割成幾個小區,小區物業分散、出口過多,難以有效實施封閉式管理,從而增加了物業管理成本。外來物管企業為了維持較高的服務標準,成本支出一般高于本地企業,加之企業人力成本居高不下,通訊、交通支出偏高,這些因素都明顯加大了企業的成本支出。
2、價格陷阱。發達地區的物管企業到了二三城市后,價格往往會成為其致命硬傷。由于二三級城市當地的物管企業追求的利潤空間相對較小,價格操作很靈活,人力成本又明顯偏低,因此在定價上,外地企業與當地物管企業比起來毫無優勢可言。因而物管企業在進入二、三級城市物管市場前應該仔細分析該市場的價格水準,并對自身原有的價格體系作出適度調整,以適應當地市場競爭的需要,防止陷入價格陷阱中去。
3、項目初始規模不經濟陷阱。所謂“初始規模不經濟”,是指物業管理企業在接管項目的最初一段時間,由于前期投入較大,而項目往往又是分期開發,導致收入與支出嚴重不平衡的現象。這種現象在長期大量接管外拓物業項目的企業中表現比較嚴重。我們接觸過的不少管理外拓項目的人員均表示,物業管理企業在占領二三級城市物業管理市場的初始階段是相當困難的,例如水土不服、管理鏈拉長,導致管理成本增加,管理效率不高,新建分支機構前期投入較大,工資差異,同工不同酬矛盾等等。正是由于這些因素,在進軍內地市場的初始階段,原母體企業資源很難共享,或共享度不高,投入多而產出少,很難因規模的擴大而取得較好的規模經濟效益。相反,所表現出的往往是“初始規模不經濟”。
4、競爭陷阱。出于競爭需要,二三級城市的物管企業主要采取兩種辦法打擊外來的競爭對手。當有幾家外地企業參與競標時,當地的物管企業往往會結成“低價聯盟”,結果導致平均價格非常之低,外來企業往往會因價格問題而在競標中折戟沉沙。如“低價聯盟”因故難以結成,一些開發商屬下的物管企業則會拼命抬高報價,導致平均報價大大高于市場價,使貌似公正的政府招標不得不最終“流標”。
6、管理陷阱。品牌物管在自己的公司所在地,或在一級城市物管市場的管理是比較順暢的,但隨著公司在二、三級城市物管市場的迅速擴張,管理的難度明顯加大,如果沒有成熟的管理做支持,企業難以走遠。擴張的概念不僅僅包括了規模的擴張,還包含了人才的擴張,如果企業沒有在薪酬制度、激勵方式和企業文化上建立起一整套可以穩固企業根基的模式,將成為制約企業實現其擴張計劃的瓶頸。實踐中,許多物管企業在二三級城市的擴張步伐因遇到強大的管理阻力而徘徊不前足以證明我們的這種認識。
■“沙漠里種莊稼”必須穿越“五道籬笆”
某位曾在二、三級城市物業管理市場打拼過多年的物業管理人曾用一句話形象地把二三級城市和一級城市物業管理市場環境的不同表達出來:在二、三級城市,做物業管理,就像在沙漠中種莊稼;而在一級城市,尤其是在經濟發達的大城市做物業管理,無異于在綠洲里種花草。
用“沙漠”一詞形容多數二三級城市的物管市場環境,用“到沙漠里種莊稼”形容外地企業在二三級城市遇到的困難并不為過!因為占全國城市大多數的二三級城市,特別是縣級小城鎮的物業管理,由于其受到經濟發展水平、政策傾斜、思想開放程度及城市
篇2：物業管理拓展工作流程
一、獲取信息:
1、定期做市場調查;
2、客戶主動聯系;
3、經人推介。
二、甄選信息,確定目標客戶:
1、面積少于20000平方米項目不接;
2、項目投入使用時間超過兩年的不接;
3、業主委員會非原則問題與物業公司糾纏不清的項目不接(限于成熟小區);
4、維修基金不足或不到位的項目不接(限于成熟小區);
5、物業管理配套設施不全,后續管理需要投入大量資金的項目不接;(以上各條主要針對全委項目而言)
6、檔次過低的項目不接;
7、曾因工程問題引起業主公憤、被媒體多次負面爆光、在業內造成不良影響的開發商的項目不接;
8、開發商或大產權主超過二家的項目不接;
9、公司資源配置達不到客戶滿意要求的項目不接;
三、談判要素
1、先人后事,與對方相關聯系人的關系極為重要,否則很有可能為他人作嫁衣;
2、要從多方面盡可能掌握對方信息,了解對方實力和主要目的,這是確定是否接手、采取哪種方式的基礎;
3、知己知彼,盡量了解競爭對手的強項弱勢,取長補短;
4、要以內部了解和外部公關的方式,以方案的制作質量為基礎,小事多作讓步,大事讓情不讓理,以退為進;
5、簽定顧問合同時應同時正確引導對方,明確顧問內容及條款(尤其是我方的義務、費用標準);
6、如對方提出的顧問項目或要求與法律相悖或我方自身能力原因而不能接受時,應直接提出,以免日后發生爭議,不能委曲求全,使自己陷入被動;
7、在開發商不能確定應采用哪種管理模式時,應正確分析、引導并向其解釋采取某種模式的原因,盡量注重實效。
四、根據開發商的主要需求確定公司所提供的方式,包括:全委托管理、駐場顧問管理、巡場顧問管理及專項培訓。報價標準主要依據項目類型、m.dewk.cn規模、市場行情及開發商的目的、要求而采取不同的價格策略。
五、具體步聚(全委和顧問管理,專項培訓暫略)
1、明確意向性目標后,由公司總經理或部門經理組織相關人員考察物業現場,為管理方案的構想奠定基礎。
2、財務人員根據擬承接的項目管理服務范圍、類型、檔次、標準進行初步的成本核算,與拓展人員及其他相關人員對項目的可行性和發展性進行分析并報批總經理,確定承接方式和報價金額。
3、制定方案。方案內容包括:
(1)本企業情況:位置、規模、資質等級、現轄物業類型、名稱、管理面積、績效、成果等;
(2)擬承接的項目簡介:周邊情況、配套設施、建筑形式、居民結構等;
(3)根據開發商的需求擬定服務方式和管理目標;
(4)擬定管理服務內容,包括:
開發建設期間將提供的管理服務內容、物業竣工驗收期間的管理服務內容、住戶入住及裝修期間的管理服務內容、實質運作期間的管理服務內容。重點是實質運作的管理服務內容,大體分為為房屋管理、保安、清結、維修、綠化、社區文化活動等七大服務。
(5)物質裝備計劃;
本著合理配置、保障利用的原則,列出員工住房、管理辦公用房、營業用房的多少、面積大小以及所需的各類物品清單。
(6)管理人員配備;
&
(7)管理規章制度;包括:
結合實際制定員工內部制度和約束各方的公共契約,應具有合法性、實用性、可操作性和約束性。
(8)經費收支預算;
根據開發商提供的資料、實地考察以及財務初步做出的成本核算得到的數據進行大致測算,制定收支預算表。
(9)相關費用;
(10)提出經營、管理、服務的新思路
為提高管理水平,可在創建安全文明單位、實施科學化、規范化管理、開展開源節流、服務承諾等方面提出既務實又能體現創新的思路,以確保管理目標的實現。
(以上僅是方案的基本內容,至于詳略取舍可依據實情而定。)
4、與開發商作進一步溝通,細化方案內容;全面核算管理成本并在確保公司利潤的前提下確定相關費用、管理期限,為最終簽訂合作協議做準備。
5、與開發商簽訂合作協議,明確雙方的權利及義務。
6、協議簽定根據開發商要求,確定人員進場時間。
篇3：物業管理公司經營拓展部職責
物業管理公司經營拓展部職責
1、制訂年度經營計劃，包括業務聯系、投標等工作，并具體實施。
2、具體制定新承接的物業驗收接管計劃，向管理部移交。
3、具體與開發商或業主委員會協調有關工作。
4、處理管理點管理合同到期的善后工作。
5、協助管理部與行業管理、街居及小區業委會協調有關工作。
6、分管領導交辦的工作。