進行業務流程再造的理由

　　迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想、方法，能夠像業務流程再造那樣，在短短不到的10年時間，就被全球各國企業家、理論家們一致肯定并迅速應用。自1993年美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業務流程再造的概念之后，美國、西歐、東歐、日本乃至一些發展中的國家的著名學者、企業家，也紛紛往業務流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。

　　美國哈佛商學院以及各國的MBA工商管理碩士的核心課程，都以業務流程再造的思想為指導進行重新修訂。各國企業，尤其是全球500強企業，無不著手進行業務流程再造。所幸的是，我們中國也已有少數企業如海爾集團、海信股份公司、中國民航、TCL集團、廣東移動通信有限公司等率先進行業務流程再造。這標志著業務流程再造已在全球范圍內取得全面勝利，舊的傳統的職能管理將被徹底拋棄。

　　業務流程再造之所以能夠在這么短的時間內被全球企業界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能照顧到股東、經理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。

　　就企業股東方面來說，再造減掉了傳統職能管理70%以上的不必要的工作，立即節省成本，并大大提高了交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高。

　　就企業經理人方面來說，再造使企業80%以上的日常管理工作流程化，從而使經理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時間和精力思考和研究企業的重大發展戰略、發展方針、政策以及人才的培育、開發等等。

　　就企業員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大地減輕員工工作的壓力，另一方面，價值決策的置前化，又大大地提高了員工工作的挑戰性、工作的豐富性，從而大大地增加了員工工作的價值感和精神滿足感。

　　就消費者方面來說，再造使企業組織系統更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求;尤其是再造使企業的價值決策置前化，而使顧客更容易和直接找到企業里能夠拍板的人，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。

　　就供應商方面來說，再造使企業把供應商的供應納入自己的業務流程之中，使企業與供應商的接口界面化、流程化，從而大大地減少斷炊的可能性。并且，由于企業把供應商也納入自己的業務流程中進行整合，從而也提高了供應商的管理水平和管理效率。

　　從上可知，業務流程再造不是一般的管理工具，僅對企業管理的某一方面發揮作用，也不像諸如知識經濟、新經濟那些概念，僅提供一種新的觀念，而只發揮軟作用。業務流程再造，既是一種全新的管理思想，又是一種新的管理方法，它既能迅速改變人們的思想觀念，提高管理水平，更能即期提高企業的經濟效益。

　　正因為如此，幾乎所有業務流程再造的咨詢顧問，都敢于以企業經濟效益提高多少、成本減少多少等來作為自己服務的承諾。由此也可見，21世紀是業務流程再造的世紀，是流程導向型企業的時代。

篇2：物業服務企業的流程化管理及流程再造

一、流程管理
　　
　　流程Process，牛津詞典里的定義，是指一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。國際標準化組織在ISO9001：2000質量管理體系標準中給出的定義是：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。
　　
　　流程是什么？流程就是多個人員、多個活動有序的組合。它關心的是誰做了什么事，產生了什么結果，傳遞了什么信息給誰，而且這些活動一定是體現企業價值的。
　　
　　曾經在一本雜志中看到過這樣一篇文章《三流的員工，二流的管理者，一流的流程--麥當勞的成功經驗》，很好地詮釋了流程的意義。
　　
　　所謂“三流的員工”，不要求員工素質多高，高中畢業以上就可以。什么叫“一流的流程”？做任何事情都講流程，《標準流程操作手冊》準確地規定了操作流程分幾步，一二三四步怎么做。麥當勞的漢堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬。有了這樣的流程，高中文化程度的員工足夠用了，根本不需要所謂一流的人才。這就是麥當勞無論在世界上任何一個國度、任何一個城市、甚至任何一家餐廳，味道一定是一樣的根本原因。這就是流程可以產生巨大生產力的有力證明。
　　
　　而中餐廳，能否經營好，全憑大師傅的做菜水準。為什么？因為沒有量化，沒有流程。有的是“鹽少許，味精適量，油七八成熱，炸八成熟”。
　　
　　所以，中餐難以復制，難以復制就必然會導致難以有穩定的質量，同時，沒有復制也就不可能產生規模發展的結果。這恐怕是中餐雖然在全球范圍內享有盛譽，但卻一直無法像麥當勞一樣形成一種工業化生產模式的深層次原因。
　　
　　眾所周知，物業服務企業是人員流動率很高，同時是工作內容重復性很強的企業。我曾就職北京的一家物業公司，20**年人員流動率達110%，20**年甚至達到了125%，多么可怕的一組數據！但這家公司能夠保持長期穩定的服務品質，其中奧妙就是依靠流程化管理。每一項操作都有標準的流程，完全拋棄原來那種師傅言傳身教，而導致代代相傳、層層弱化的落后模式。誰違反流程，無論何種原因都必須付出代價，不會有任何彈性與空間。流程可以通過管理評審后進行修訂，但絕不允許違反，因此才能實現“鐵打的營盤，流水的兵”，而這“鐵打的營盤”，靠的就是流程。有了這“鐵打的營盤”，何懼那“流水的兵”？
　　
　　聽過這樣一個小故事：有個男孩買了一條長褲，穿上一試，褲子長了些。他請奶奶幫忙把褲子剪短一些，可是奶奶說家務太忙，讓他去找媽媽。結果媽媽說今天約好了人談事情。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會。所有能幫男孩剪褲子的人都說沒時間，男孩很失望，回房睡覺了。奶奶忙完家務，想起孫子的褲子，就去把褲子剪短了一些；姐姐疼愛弟弟，回來后第一件事就是幫弟弟把褲子剪短；媽媽回來后也同樣把褲子剪短了一些。結果是沒有了流程管理，長褲變成了短褲。
　　
　　一個沒有標準、成熟流程的物業服務企業，必然會出現這樣的管理狀況：遇事要么誰都管，要么沒人管。因此，要想保持穩定的服務品質，物業服務企業必須將以往的崗位管理模式轉變為流程管理模式。就是按服務流程設計管理模式，進行服務管理，而不是采取傳統的按崗位責任劃分進行管理。但要強調一點，任何流程都不是一成不變的，它也將隨著市場、客戶導向、社會與技術發展進步而進行適時的調整。具體做法是：定期對運行中的流程進行輸入、管理評審、輸出，定期進行流程再造。以適應周圍環境條件的變化。
　　
　　我曾服務的北京安信行物業華為M地塊項目，就是講求流程化管理的典范。華為對流程化管理的要求是近乎苛刻的，“如果你依據流程實施，即使帶來的是錯誤的結果，錯不在你，而在流程；反之，如果你違背流程，即使帶來了很好的結果，也將受到嚴厲的處罰。”這就是華為流程管理的企業文化。
　　
　　一次，物業服務方接到了華為某部門秘書處的服務訴求，要求物業協助安裝部分制度標示牌，物業服務方欣然接受，在第一時間完成了安裝任務。但接下來的結果卻是華為行政監管部門的嚴厲指責與投訴。原因就是物業服務方沒有按規定以電子信息流方式報請甲方監管部門批準。任何服務或行為首先必須滿足華為的流程，無論出于何種目的，無論采取何種方式。華為用沒有絲毫余地的制度告訴了我們：流程是企業管理的高壓線。
　　
　　如果想讓你的企業少犯錯誤，那么寧肯相信流程，也不要過分相信人；如果想讓你的企業長久發展，那么寧可依靠流程，也不要過分依靠人。因為現在已經到了一個“流程為王”的時代。
　　
　　二、流程再造
　　
　　大浪淘沙，歷經多年風雨，今天，國內許多物業服務企業都面臨著一個相同的問題：新的市場不斷涌現，新的商機層出不窮，但企業自身的服務理念、內容、手段卻停滯不前而導致在行業中逐漸落伍，甚至瀕臨絕境。與此同時，國際化的高端物業服務公司如雨后春筍般遍地開花。此時此刻，本土企業都在思索著出路，由此引入了一個嶄新的概念：流程再造。
　　
　　先講一個刺猬取暖的故事。兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷。
　　
　　有時候，流程再造對于物業服務企業來說，是一件很難、很傷，甚至很痛的事，就好比刺猬取暖。然而，在內外部環境不斷變化的壓力下，企業必須要經歷多次削足適履之痛，才能實現最終的成功變革。因為有一點是不可能回避的，即為了企業的生存與發展，再難、再傷、再痛也必須面對。
　　
　　許多名噪一時的知名企業為何在風云過后，份份退出歷史舞臺？根據美國一家研究機構1983年的一項調查顯示，1970年名列美國《財富》雜志前500名的企業，有30%到1983年已經消失了；而且從20世紀80年代以來，每年都有30多家企業從這個“英雄榜”中被除名。因此得出結論：一般大型企業的平均壽命是40年，是人類平均壽命的一半。
　　
　　而全世界企業的平均壽命是24年，活到第二代的只有30%，活到第三代的只有10%，就像中國人常說的一句話“富不過三代”。市場在不斷洗牌，優勝劣汰，適者生存。這寶貴的10%值得深思。
　　
　　我們可以找出許多外部的原因，如人力資源供應困難、環境變化、市場調整、競爭激烈等等，但究其根源，在于企業內部的變革力度無法適應外部變化的程度，阻礙了企業的生存與發展。而那10%正因為很好地解決了這一問題才得以生存和發展。

現階段危及物業服務企業生存的四大自身障礙有：
　　
　　1、習而不察。長期滿足于現狀，自我享受曾經的輝煌，與社會、行業、市場的發展方向、顧客需求相背離而全然不知或全然不顧；不能正確發現、認識自身的積習；不能主動接受先進的物業服務理念、服務管理技術與方法。
　　
　　這種忽視緩慢、漸進，由量變到質變過程的思維，就像是一杯可口的毒酒，最終將遭受被煮青蛙的命運。
　　
　　2、經驗主義。完全依靠傳統的“傳、幫、帶”模式運行，而忘記了“師傅領進門，修行靠個人”。過分依賴長期積累、固化的“所謂”自身經驗，對自身的定位錯覺，經驗的時間和空間局限性毫不察覺，甚至于不愿去主動察覺。
　　
　　這種企業經營管理中常見的經驗主義扼殺了積極與創新，而這種內在的墨守成規必然導致外在的平庸。
　　
　　3、局限思維。或者說是思維缺乏高度。個人只專注于自身崗位或自身權限的職責范圍，對物業服務所有的崗位互動所產生的間接結果沒有責任感。就像我們常聽到的一句話：“我怎么能夠去做路面維護？我只是個電工，那些事與我無關。”
　　
　　這種局限思維的直接后果就是，企業資源嚴重浪費，無法發揮整體優勢。
　　
　　4、認識淺薄。就像看到這樣一條新聞：一場暴雨引發了山洪，造成某山區公路嚴重塌方。許多人只認為這完全是因為暴雨的緣故所致，忽略了其他隱藏在事件背后的長期性原因，比如可能是因為濫墾濫伐、水土保持不佳等長期因素造成。也就是關注事件的特殊性，而不去挖掘深層次的普遍性原因。
　　
　　只抓現象，忽視根源的結果就是錯誤屢禁不止。

篇3：公司管理部信息工作流程

>　　公司管理部信息工作流程示意圖

　　第一章 總則

　　第一條 為了管理部人員發現的問題及時向公司領導匯報，同時確保信息準確真實地反映，特制定本條例。

　　第二條 本條例適用于江蘇**公司管理部信息匯報流程考核和運用。

　　第二章 實施條例

　　第三條 所屬部門：管理部

　　第四條 信息工作流程示意圖

　　重要問題

　　部門或分公司自報

　　重要問題

　　管理部對口信息員

　　管理部綜合信息科科長

　　管理部主任

　　總裁助理級部門經理級

　　董事長

　　備注：

　　1、信息管理的原則是客觀性、真實性、及時性、公正性、有效性。

　　2、信息的流程首先是各部門、分子公司當天將各部門、分子公司所完成的工作情況傳遞給管理部對口信息員。

　　3、管理部信息員對信息去偽存真、刪減增添，并至少能夠作出淺度分析，最后將信息整理匯報給管理部綜合信息科。

　　4、管理部綜合信息科將信息進一步處理分析，提煉出關鍵信息及深度分析，并分成部門經理級閱讀信息、總裁助理級閱讀信息、董事長閱讀給管理部主任。

　　5、管理部主任對信息進行最終把關，并傳遞給部門經理、總裁助理，匯報給董事長。

　　第三章 附 則

　　第十二條 本條例解釋權、監督執行權歸管理部。

　　第十三條 本條例自頒布之日起正式執行，前期相關規定自行廢止。