第1操作環節:項目研究對房地產公司的利潤貢獻
第2操作環節:更新房地產研究理念
第3操作環節:房地產市場研究模式設計
第4操作環節:項目策劃研究模式設計
第5操作環節:建立項目后評價體系
使用說明
貝爾實驗室每年研發經費高達驚人的數十億美金。中國房地產領域的研發經費從投入比例而言,也是低得驚人。除此之外,能否掌握專業的實戰研究模式,也是決定戰略領先的關鍵所在。《房地產項目實戰研究模式專業操作手冊》詳細介紹了房地產項目的研究模式與基本操作程序。
第1操作環節:項目研究對房地產公司的利潤貢獻
1.房地產項目研究的科學細分
客戶需求的研究
規劃設計研究
房地產市場研究
項目策劃研究
研究理念的創新
客戶需求的研究
全程介入營銷策劃的研究
項目后評價體系的研究
2、項目研究對獲利的貢獻
如果說對市場的困惑與迷惆要求我們通過市場研究去解答,那么,無數血與淚的教訓逼迫我們不得不去研究市場。根據98年規劃國土局統計結果,深圳市至明年年底的積壓商品房面積達到了332.38萬平方米。根據初步調查,在這些積壓樓盤中,70%按樓盤主要積壓原因是定位不當。定位不當的形式多種多樣:有在城市快速干道邊建高檔大戶型住宅的,有在毫無資源特色的城市中心地塊建豪宅的,有在只能容納建一棟高層的巴掌地塊建全復式家宅的,有認為采用了一些現代通信和監控設備就是豪宅的……但是他們一個共同的特點,就是沒有很好地研究市場,許多發展商完全憑心血來潮決定項目,在項目開始階段就已經鑄成大錯。正確的房地產研究能給房地產公司創造巨大的利潤。深圳市就有非常典型的例子。明年初,皇崗口岸一個樓盤的售伙比相鄰樓盤要高2000元/平方米以上,其主要原因是看準了建設地鐵的時機,在銷售上主抓香港市場,該樓盤不但售價高,而且銷售水平也大大高于周邊樓盤,開售3天內即銷售200余套,在日趨疲軟的深圳房地產市場極為罕見。
第2操作環節:更新房地產研究理念
步驟A:自我觀念和企業使命的創新
住宅開發商,特別是國有住宅開發商,要強化核心競爭力,除了體制改革外,最關鍵是經營觀念的創新:要從住宅開發商躍變為住宅需求服務商。作為住宅開發商,容易把自己的目標理解為建造住宅;而住宅需求服務商,則把自己的使命定義為準確判斷并創造性地滿足客戶的住宅需求。觀念的創新,使住宅從目的變成了手段。在住宅需求服務商看來,客戶不是買住宅,而是購買以居住為中心系列需求的滿足,住宅需求服務商不是靠建造住宅的本事賺錢,而是靠判斷和滿足客戶住宅需求的能力贏利。為此,住宅需求服務商會更有意識地培育客戶需求判斷和規劃設計控制方面的核心競爭力,并在此基礎上系統強化包括施工監理、市場營銷、品牌塑造、物業管理等因素的綜合競爭力體系。不難預測,住宅市場的未來,必然屬于住宅需求服務商。
步驟B:從4P到4C的轉變
我們可以把4P和4C對照一下:
產品—一消費者的需要和欲望
價格—一消費者愿意付出的成本
分銷—一消費者購物的便利性
促銷—一溝通
小理論從生產角度出發,既理論從消費者角度出發。我們能不能在生產者與消費者中間找到一個平衡點?因此這個平衡點應該建立在消費者和生產者之間的“雙贏”基礎之上,符合中國國情,符合可持續發展戰略和生態環保要求。對開發周期長、使用壽命更長的住宅和房地產項目來說,或許應核是:
引導消費者需求的—一產品
消費者滿意的—一價格
便利的—一渠道
雙向溝通的—一促銷
步驟C:從車來到創新的狀變樓式
無可否認,港式運作對深圳房地產市場發展起著重要的推動作用。這一方面緣于深圳房地產市場的歷史短,底子薄,無經驗積累;另一方面則是深圳與香港地理位置的直接相鄰。但香港成熟的市場包裝策劃在深圳房地產年輕的歷史和居民較低的收入水平下是不可“東施效顰”的。經過殘酷的商戰洗禮和有效的咀嚼消化,深圳房地產策劃界開始倡導從產品做起,從提高樓盤的綜合素
第3操作環節:房地產市場研究模式設計
步驟A:確立市場研究的戰略地位
無數的教訓已經使許多發展商認識到了市場研究的重要性,但這種急于了解市場的心態與他們對市場研究認識的粗淺和行動的軟弱,卻形成鮮明的對比。少數發展商已經認識到了必須對市場需求進行科學的、系統的調查,在市場調查中開始引入科學的調查理論。有些還與專業調查公司合作,通過專業的抽樣調查和小組座談方式等了解客戶需求。
步驟B:房地產企業進行市場研究的步驟:
a、尋找市場機會。通過中長期市場研究和區域市場潛力研究,對企業在房地產方面的長期發展戰略如發展區域、發展產業類型提供參考意見;對近期的開發計劃,土地儲備計劃、儲備土地類型、區域提供參考意見。
b、輔助項目定位。通過分析預測區域市場供求關系、分析細分市場需求特征、評估區域市場競爭態勢等研究,為項目定位提供參考意見。正確的市場定位能大大降低房地產項目開發的風險。
c、研究評估具體市場策略的可行性。房地產行業作為資本密集型行業,開發過程中的每一項決策都牽涉到大量的投資,由于房地產開發的長周期特性和不可逆性,又導致決策帶有很大的風險。通過科學的房地產研究,為這些決策建立科學的支持,能避免這些決策的隨意性,縮小房地產開發的風險。
如以下一些需通過市場研究提供決策支持的例子:
新戶型的市場接受性;
住宅智能設備的投資對促進銷售有多大作用;
項目定價的合理性;
市場促銷策略的有效性;
廣告訴求點的有效性;
包裝及廣告方案的合理性。
步驟C:客戶需求研究
客戶需求是住宅項目開發的起點,客戶需求內容的判斷正確與否是住宅項目成敗關鍵。
a、客戶定位—一明確住宅樓盤是為哪個價格區間的客戶開發。
b、需求定型—一研究設定價格區間內客戶對住宅需求的具體內容。
c、項目定板—一滿足客戶需求方案的創造性策劃、效益預測的分析以及比較
第4操作環節:項目策劃研究模式設計
規劃設計確定了住宅項目的基本參數。開發商對規劃設計過程的控制能力的強弱,決定了能否以準確、有效和創新的方式來滿足客戶的住宅需求。
包括以下5點
1. 能夠選擇正確的規劃設計合作伙伴
2. 能保證客戶需求內容在規劃設計工作中得到體現
3. 能激勵規劃設計機構采用創新手法
4. 能保證住宅項目成本得到有效保障
5. 能保障根據客戶需求和市場形式變化而靈活調整
第5操作環節:建立項目后評價體系
步驟A:認清作用及現狀
毋容置疑,房地產項目后評價工作長期受忽視,使發展商和政府管理部門失去了“總結經驗,吸取教訓”的機會,同時也使許多來源于開發建設第一線的寶貴數據資料沒有得到及時的整理和利用。則對年11月,廣州舉行兩塊土地公開招標,在時間緊迫的情況下,許多發展商就暴露了數據不夠、材料不足、經驗無法把握等問題。有些決策分析人員搞不清”稅費“的內容,有些決策者弄不清本企業各類型物業(高層住宅、多層住宅、寫字樓)的單方造價水平等,這些都與企業缺乏項目后評價有關。筆者認為,加強項目后評價工作,將有助于打破當前房地產建設低效、重復、徘徊不前的局面。對發展商而言,開展項目后評價工作有著更重要的意義。后評價提供的信息資料成果可以用于指導投資規劃和策略、項目選定和評估、建筑設計和建筑材料設備采購,工程實施和管理、項目營銷策略和技巧等方面。后評價在新項目選定、調整在建項目計劃,完善已建項目方面可以起到重要作用。
步驟B:項目后評價帶作程序設計
房地產項目后評價的主要目的是分析挖掘生產經營中的問題,推動投資決策科學化。按照當前國內房地產開發的現狀,項目后評價的最佳時機為項目竣工后1-2年,依筆者經驗,一個大型房地產項目(五萬平方米建筑面積以上)的項目后評價時間大約為 2一 3個月,下述的時間安排可供參考:策劃準備 1- 2周,調查和收集資料 3-4周,分析研究3一4周,編寫報告2—3周。評估人員(機構)的素質,將決定后評價工作能否取得預期成果。發展商可以委托專業的咨詢評估公司進行后評價工作。在當前房地產市場專業分工不充分,咨詢公司未能承擔起此項業務之前,發展商也可自行組建后評價小組。在具體人員的配置上,應精心挑選那些既懂投資、經營、又懂技術經濟的人員。一般可從職能部門抽調下述人員組成后評價小組:經營開發人員(包括市場預測人員)、工程技術人員(包括設計、監理)、統計人員、財務人員等。
步驟C:基本內容及拒標體系
(一)過程評價
項目的過程評價,應將可行性研究報告所預計的情況和實際執行過程進行對照比較和分析,找出差別,分析原因。
過程評價一般要分析以下幾個方面:
(1)項目決策和項目準備。
(2)項目規劃設計內容和建筑規模。
(3)工程進度和實施情況。
(4)配套設施和服務條件。
(5)項目財務執行情況。
(6)項目租售情況和分析。
過程評價一般采用定性分析和定量分析相結合的方法。定量評價可選用下列指標:
(1)項目決策周期(項目決策周期變化率)。
(2)設計周期(設計周期變化率)。
(3)建設工期(竣工項目定額工期率)。
(4)建設成本(實際建設成本變化率)。
(5)工程優良率。
(6)工程合格率。
(7)投資總額(靜態投資總額、動態投資總額)。
(8)銷售總時間(銷售時間變化率)。
(二)經濟效益評價指標
經濟效益后評價指標體系的設置,基本上與項目前評價(可行性研究)一致。所不同的是:后評價指示所測算的內容具有真實性,是在大量已發生的數據資料的基礎上通過匯總分析得出的。
l、工程造價指標。包括總投資、平均單位建筑面積造價、可售面積每平方面積所地價、土建費用、配套費用、稅費等。
2、盈利指標。可設置項目總收入、投資回收期、開發總利潤、全投資利潤率、自資金利潤率等指標。
3、效率指標。一般可設立全員勞動生產率、人均開發利潤等指標。
4、對影響盈利指標的主要因素的相關分析。
(三)社會效益評價指標。
1、國民經濟評價指標。包括項目開發總價值、項目開發凈價值、項目利潤總額、項目投責利稅率。
2、項目提供居住水平評價。居住總人數、戶數、人均占用面積、居住面積密度、凈人口密度等。
3、對項目配套設施、交通、放火、防震、安全性等的評價。
(四)環境效益評價指標
評價時一般可設置下述指標:
1、住宅外部居住環境指標:入均綠地占有量、居住密度、公共設施人均占有率、項目與城市環境的分析等體系。
2、住宅內部居住環境:住宅標準、住宅類型、隔聲、通風、光照、保溫等。
(五)綜合評價。
綜合評價的目的是最終產生評價結論,總結經驗、教訓,并提出建議。綜合評價要分層次地對比項目原定目標與實際目標的差別及原因,對比項目原定效益主要指標與實際指標的變化及其原因,對比項目原來預期效果與實際產生的效果的影響。房地產項目評價小組應就上述內容進行分析匯總,并在此基礎上形成項目后評價分析報告,提交發展商的決策層,用以指導新的房地產投資決策。
篇2：房地產多項目開發的管理模式
多項目開發的管理模式
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個(含)以上;其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90%進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核;
◎ 項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;
◎ 項目部(項目公司)的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享;
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。
一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什么會出現“多項目開發綜合癥”?原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區;是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系;
信息管理體系;
法律事務管理體系;
人力資源管理體系;
財務管理與成本控制體系;
投資者關系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性
截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢?對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式
鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”)，萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構 設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求;
◎ 項目類型;
◎ 產品模式;
◎ 經營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理(包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);
二項目人力資源各類(包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等);
三項目資金與財務管理;
四項目計劃與目標管理;
五項目投資決策管理;
六項目研發與設計管理;
七采購與招標管理;
八項目工程管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項目營銷管理;
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利于項目融資(包括債權融資和股權融資);
◆ 有利于規避法律風險;
◆ 有利于財務核算;
◆ 有利于稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用;
◆ 有利于實施有效的考核;
◆ 有利于項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
篇3：我國房地產開發模式的發展
我國房地產開發模式的變化
房地產開發商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設者。第一種角色要求開發商不可避免地追求開發利潤的量大化,第二種角色又要求開發商追求開發的社會效應。回顧房地產業發展的歷史,我們不難看出,隨著房地產相關法規的不斷完善和市場自身的成熟,開發商的城市建設意識在逐步增強,與此同時,房地產開發模式也在發生著變化。
短平快的合作開發模式
“聯合開發”和“項目公司”是我國房地產開發歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數不少的建設項目用地是以協議出讓方式取得,某些取得開發權的企業或個人因種種原因,不能在短時間內啟動項目,致使開發周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產市場的持續升溫,房地產業對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術管理優勢的企業迫切希望獲取土地資源,于是合作開發這種形式應運而生。
合作開發使一批擱置已久的項目進入開發流程,大大加快了項目開發進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應不足的矛盾,一些企業也在項目開發的過程中積累了經驗和資金,得以迅速發展。
但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發的項目公司存續期與項目開發周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結束了。因此,項目公司通常追求的是開發利潤的最大化和快速實現,不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續向好的情況下,企業追求的是產品的快速消化和成本控制,對產品創新和品質的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務,走的是合作、建設、銷售、結算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發經驗的企業和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設單位的情況,容易產生產品交付后的遺留問題,對整個市場發展來說,不足一種良性的方向。
小而全的多項目開發模式
一些有相當開發經驗的企業或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業自身的產品層次,開始注重后續發展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業在不同客戶層面的影響力。這就出現廠小而全的多項目開發模式。
這種開發模式可以在一段時間內增加企業的曝光率和知名度,以不同的產品形成系列。但是除非該企業有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業整體印象的損害,而且產品交叉會使開發商不自覺地將不同產品概念混用,造成產品個性的方向性偏差。
從城市建設的意義上說,這種開發模式不僅無法實現企業資源的優化配置,而且容易造成城市建設功能的紊亂,使城市建設無法在城市規劃部門的統一指導下進行,因為同樣出于企業切身短期收益的需要,開發商不可能從某種戰略和長遠的角度思考自己的開發行為。
精耕細作的成片開發模式
相對于前二種模式,成片住宅開發無疑更具活力,也更加符合城市經濟發展和擴張對房地產開發和城市建設的客觀要求。
成片開發的原則是總體規劃,適度調整,即小區總體布局、建筑風格、景觀規劃通盤考慮。對產品而言。成片開發可以有足夠的空間和規模實現產品品質的最優化設計;對開發商來說,可以體現更完整的開發理念,使企業獲得持久的發展動力和持續品牌建設,更加具有責任感;對消費者來說,一個大規模的規劃成型的小區,不確定因素較少,不會因為日后周圍環境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現有居住環境質量的改變或下降;從整個行業發展來說,成片住宅開發客觀上促進了精品住宅的形成。“中國房產看廣州,廣州房產看華南”,一批大盤住宅的出現,使精品樓盤成為市場的標兵,規模化、集約化效應可以實現成本優化,提高產品的性價比。
成片開發使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環境景觀各異而又在城市整體交通網絡的連接下的有機統一體,使城市真正呈現無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規范房地產業,更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據可持續發展的原則科學地制定城市建設布局,使城市充分發揮自身的作用。
開發模式的轉變不是一朝一夕之功,隨著城市經濟的發展和城市規模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環境的要求的提高,相信房地產開發商還將與時俱進,不斷探索出更富創新精神和更具社會責任感的開發模式。