怎樣做好房地產(chǎn)工程管理

　　如何做好房地產(chǎn)工程管理工程管理是開發(fā)商工作中的重中之重，公司里一般都會重點配置工程管理人才，但實際上，似乎很多企業(yè)并不太清楚如何從開發(fā)商的角度管理工程。

　　工地現(xiàn)場，有乙方的工程管理人員在管工程、監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師在管工程、還有甲方的現(xiàn)場工程師也在管工程，都是專業(yè)人士，在三方共同管理之轉(zhuǎn)：如何做好房地產(chǎn)工程管理工程下，應該說把工程管理好是沒有問題的，但恰恰相反，工程管理往往是房地產(chǎn)公司出問題最多、最難以協(xié)調(diào)、占用領導層時間最多的一個環(huán)節(jié)。

　　問題出在什么地方？

　　從流程上看，從工程前期準備到入住，工程主要包括以下十個部分的工作：

　　1、工程前期準備

　　2、工程計劃管理

　　3、工程技術管理

　　4、工程質(zhì)量管理

　　5、工程成本管理

　　6、工程監(jiān)理管理

　　7、安全文明施工

　　8、工程質(zhì)量記錄管理

　　9、工程移交

　　10、保修期服務

　　工程管理出問題出在哪個環(huán)節(jié)？一般而言，容易出在計劃管理、質(zhì)量管理和監(jiān)理管理上。

　　計劃管理為什么容易出問題？

　　工程部的人會說，施工計劃誰不會？我們做的很專業(yè)很細，沒問題。

　　問題不在施工計劃本身，而是出在施工計劃的配套計劃上。工程部經(jīng)常存在施工拖期的問題，為什么？該施工了圖紙沒到、該裝門窗了施工隊還沒進場、該裝電梯了電梯還沒到貨等等——這是配套計劃的問題，工程部在編制每個月施工計劃的同時就應該編制完成出圖計劃、分包進場計劃、材料進場計劃、資金使用計劃等配套計劃，然后把這些計劃提交給相應的部門，要求相關的部門在計劃規(guī)定的時間點之前完成工作，工程施工的問題工程部自已可以解決，涉及到部門之間配合的問題，就必須提前做好準備，以計劃的形式明確的提出要求，如果工程部提不出具體的時間表，其他部門如何配合工程？

　　計劃是工程管理的牛鼻子，房地產(chǎn)工程管理工程有計劃，安排的好，公司各個部門的工作才可以協(xié)調(diào)起來，嚴細合縫地配合工程項目進度的完成，因此，工程部在編制施工計劃的同時，要保證配套計劃的完成以及配套計劃之間的配套關系，學會用配套計劃調(diào)動公司的整體資源。

　　質(zhì)量管理為什么容易出問題？

　　質(zhì)量管理最大的問題是，中小開發(fā)商往往不太會提出自己對于質(zhì)量的管理標準，而是要求施工單位、監(jiān)理公司按照國家公布的各種標準、規(guī)范來管理工程，“國際”的目的是什么？是為了保障工程的安全，不會出安全問題，它是所有建筑工程必須達到的最低標準。但開發(fā)商是要面對客戶的，客戶關心什么？萬科曾經(jīng)專門對客戶投訴的質(zhì)量問題做過統(tǒng)計，最集中的十類問題分別是：

　　防水工程、層面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、試水試壓通球、管材閥門質(zhì)量、燃氣管道、廚衛(wèi)預留口和電氣件安裝。

　　這十類問題如果按“國標”來看的話，根本就不是質(zhì)量問題，不在施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)量管理的范圍之內(nèi)，但對于客戶來說卻是天大的事情，真接影響到客戶對商品房的判斷。

　　實際上，開發(fā)商做為甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的標準要求工程的質(zhì)量。因此，開發(fā)商在項目開工前，應當形成一套《工程管理指導書》，從工程進度、工程質(zhì)量、工程成本、技術管理、材料管理、會議制度、現(xiàn)場環(huán)境、現(xiàn)場安全、緊急事件處理等等方面制訂出詳細的管理標準和技術標準，在開工前向監(jiān)理單位和施工單位進行交底，明確要求《工程管理指指導書》做為工程管理的標準，一切按照此執(zhí)行，只有這樣才能保證工程質(zhì)量可以滿足客戶的要求。

　　監(jiān)理管理為什么容易出問題？

　　監(jiān)理管理的問題在于，開發(fā)商簽約時是和監(jiān)理公司確定合作關系，到現(xiàn)場進行管理的卻是監(jiān)理工程師個人，開發(fā)商對監(jiān)理工程師沒有直接的管理關系，很難調(diào)動他們的工作積極性。但施工單位卻很容易和監(jiān)理工程師打成一片，以致于在工程出現(xiàn)問題時，監(jiān)理工程師或明或暗在幫助施工單位說話。怎么解決這一問題？

　　有一個好的辦法是，在和監(jiān)理公司簽訂合時進行約定，開發(fā)商在監(jiān)理費用之外，提供部分額外的獎勵基金，如果現(xiàn)場工程師在項目監(jiān)理過程中對工程進度、成本、技術、質(zhì)量管理有重大貢獻的，甲方對監(jiān)理工程師進行個人獎勵；同時還約定，如果現(xiàn)場工程師在項目監(jiān)理過程中對進度、成本、技術、質(zhì)量管理有重大失誤的，甲方要對監(jiān)理公司進行處罰，扣減監(jiān)理費用。

　　這樣，采用獎勵個人、處罰公司的做好監(jiān)理管理。

　　談談如何做好一個主管

　　工作中,常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙,總有忙不完的事,總有加不完的班,總有挨不完的罵,總有吵不完的架,等等諸多的抱怨。在這里,粗淺的談談如何做好一個主管。

　　一、專業(yè)能力。

　　作為一個主管,你必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)能力,隨著你的管理職位的不斷提升,專業(yè)能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管,個人的專業(yè)能力將非常的重要,你要達到的程度是,能直接指導你的下屬的實務工作,能夠代理你下屬的實務工作。專業(yè)能力的來源無非是兩個方面:一是從書本中來,一是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下屬去學習。"不恥下問"是每一個主管所應具備的態(tài)度。

　　二、管理能力。

　　管理能力對于一個主管而言,與專業(yè)能力是相對應的,當你的職位需要的專業(yè)越多,相對而言,需要你的管理能力就越少。反之,談談如何做好一個主管當你的職位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力,需要你的指揮能力,需要你的決斷能力,需要你的溝通協(xié)調(diào)能力,需要你的專業(yè)能力,也需要你的工作分配能力,等等。管理能力來自書本,但更多的來自實踐,因此要提高你的管理能力,需要不斷的反思你的日常工作,用你的腦袋時常去回顧你的工作,總結你的工作。

　　三、溝通能力。

　　所謂溝通,是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面,跨部門間的溝通,本部門內(nèi)的溝通(包括你的下屬你的同事和你的上級)。公司是一個整體,你所領導的部門是整體中的一分子,必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系,溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題,而是為了解決問題,解決問題的出發(fā)點是公司利益,部門利益服從公司利益。部門內(nèi)的溝通也很重要,下屬工作中的問題,http://m.dewk.cn/下屬的思想動態(tài),甚至下屬生活上的問題,作為主管你需要了解和掌握,去指導,去協(xié)助,去關心。反之,對于你的主管,你也要主動去報告,報告也是一種溝通。

　　四、培養(yǎng)下屬的能力。

　　作為一個主管,培養(yǎng)下屬是一項基本的,重要的工作。不管你所領導的單位有多大,你要牢記你所領導的單位是一個整體,要用團隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做,理由也很充分。交給下屬做,要跟

他講,講的時候還不一定明白,需要重復,然后還要復核,與其如此,還不如自己做來得快。但關鍵的問題是,如此發(fā)展下去,你將有永遠有忙不完的事,下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事,能做事,教會下屬做事,是主管的重要職責。一個部門的強弱,不是主管能力的強弱,而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊,作為主管,重要職責就是要將下屬訓練成獅子,而不需要將自己變成獅子。

　　五、工作判斷能力。

　　所謂工作能力,個人以為,本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力,對于所有工作的人都非常的重要。培養(yǎng)一個人的判斷能力,首先要有率直的心胸,或者說是要有良好的道德品質(zhì),這是工作判斷的基礎。對于世事的對錯,才能有正確的判斷,才能明辨是非。其次,對于你所從事的工作,不管是大事,還是小事,該怎么做,該如何做,該由誰做,作為一個主管,應該有清晰的判斷,或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合,主管能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

　　六、學習能力。

　　當今的社會是學習型的社會,當今的企業(yè)也必須是學習型的企業(yè),對于我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種,一是書本學習,一是實踐學習,兩者應交替進行。你只有不停的學習,你才能更好的、更快的進步,才能跟上趕上社會的發(fā)展。走上社會的我們,要完全主動的去學習,視學習為一種習慣,為生活的一種常態(tài)。學習應該是廣泛的,專業(yè)的,管理的,經(jīng)營的,生活的,休閑的,各種各樣,都是一種學習。未來人與人之間的競爭,不是你過去的能力怎樣,現(xiàn)在的能力怎樣?而是你現(xiàn)在學習怎樣,現(xiàn)在的學習是你未來競談談如何做好一個主管爭的根本。

　　七、職業(yè)道德

　　但丁有一句話:智慧的缺陷可以用道德彌補,但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對于工作中人,不管是員工,還是主管,職業(yè)道德是第一位的。這就好比對于一個人而言,健康、財富、地位、愛情等都很重要,但健康是"1",其他的都是"0",只要"1"(健康)的存在,個人的意義才能無限大。職業(yè)道德對于工作的人而言,就是那個"1",只有良好的職業(yè)道德的存在,上述的六種能力才有存在的意義,對于公司而言,才是一個合格之人才。職業(yè)道德不等同于對企業(yè)的向心力,但作為一個員工,作為一個主管。不管公司的好與不好,不管談談如何做好一個主管職位的高低,不管薪水的多少,對自己職業(yè)的負責,是一種基本的素養(yǎng),是個人發(fā)展的根基。

篇2：房地產(chǎn)集團公司業(yè)務控制：工程管理類

　　業(yè)務控制指公司總部各職能部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)的特點和業(yè)務需要，制定各項業(yè)務管理規(guī)章、超作流程和崗位手冊，以及針對各個風險點制定必要的控制程序等。本制度所規(guī)定的業(yè)務控制包括：工程管理類、項目發(fā)展類、集團辦公類和其它。

　　工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內(nèi)容。包括以下三個主要環(huán)節(jié)：

　　1、設計工程管理

　　公司實行嚴格的設計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范，其中項目管理規(guī)范主要包括項目設計管理程序、項目設計技術指引、設計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標準、新技術新材料認證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標準、材料設備采購規(guī)定等;工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務對接關系、項目經(jīng)理部設立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質(zhì)量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設計審查管理程序、工程質(zhì)量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。

　　2、目標成本管理

　　公司推行目標成本管理，建立了成本管理責任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發(fā)了成本管理軟件。

　　目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本制定后，由成本管理部編制《目標成本控制責任書》，將成本目標分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責任部門，在經(jīng)由各部門第一負責人簽字確認后由各單位總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。在項目實施過程中，為及時反映項目成本的動態(tài)情況，各公司每月編制成本信息月報，對實際成本與目標成本之間的差異進行分析，說明原因并提出成本控制的建議，以便采取措施加以糾正，從而達到控制成本的目的。

　　施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時，應對目標成本進行修訂，并報公司總經(jīng)理批準，同時上報公司財務部成本審算中心備案。

　　3、過程控制制度

　　針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié)，公司制訂了相應的成本控制制度，包括設計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標、工程合同、工程預結算等各項管理辦法。

　　對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。

　　合格承包商是經(jīng)各相關部門推薦，并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招標都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。合格承包商資格(并非終身制)，每隔一定時間應對其進行重新評審、調(diào)整。

　　評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，中標單位應滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且投標價格是合理低價;對于技術簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。

　　對于工程進度，公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴肅性，確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監(jiān)控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。

　　公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關資料，在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務部審核簽字后，報分管副總或總經(jīng)理審批。財務部在上述手續(xù)完備之后進行付款。

　　工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務部門統(tǒng)一意見后，發(fā)給施工單位《工程結算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復審。如果工程結算并非在施工圖總價包干的基礎上進行，須選擇確定造價咨詢機構進行審核，外審結果經(jīng)成本管理部復查，財務管理部復核后，由主管副總

　　簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。

　　工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負責落實和修訂。(具體內(nèi)容見附件3"業(yè)務控制"中的3-1-1--3-1-5)

篇3：房地產(chǎn)公司工程管理中心副總經(jīng)理崗位描述

　　房地產(chǎn)公司工程管理中心副總經(jīng)理崗位描述

　　1、職務名稱：工程管理中心副總經(jīng)理

　　2、直接上級：總經(jīng)理

　　3、直接下屬：設計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理，總工程師、裝修部經(jīng)理、預決算部經(jīng)理

　　4、本職工作：主持工程管理中心全面工作

　　5、直接責任：

　　*負責參與工程從投資策劃、項目可行性研究工作，聯(lián)絡設計單位對總體規(guī)劃設計、單體工程各專業(yè)施工圖紙設計并審核，參與工程預結算書編制，負責工程施工管理到工程竣工驗收全過程操作。

　　*編制并實施完成工程管理中心的月、季、年度工作計劃，按時上報月度工作計劃、資金計劃和工作總結，及時編制、上報、跟進落實生產(chǎn)、辦公用品計劃、材料采購計劃，根據(jù)工程預結算書填制工程請款表等事項。

　　*參與工程施工招、投標工作，審議工程施工合同經(jīng)財務部和專業(yè)律師審議后呈報總經(jīng)理審批。

　　*提名本中心主管級以上人員的招聘及不稱職員工的解聘工作，經(jīng)人事行政部考核，綜合管理副總審核，報總經(jīng)理審批。

　　*與政府職能部門搞好關系，力保工程建設順利進展。

　　*主持做好已交付客戶使用的樓宇的工程回訪信息反饋工作及保修期內(nèi)的工程質(zhì)量維修跟進工作。

　　*做好策劃部、租售部、公關部、物業(yè)經(jīng)營管理部、人事行政部的各項橫向配合工作，完成公司的各項工程及經(jīng)營計劃。

　　*完成公司領導的交給的各項臨時性工作。