——銅鑼灣總裁、金源新燕莎MALL副董事長陳智

陳智:大家好,非常高興在這里有機會跟大家做一個交流,對我們也是一個非常好的學習機會。我想今天的招商論壇,商業地產搞的聚會也比較多,今天是招商論壇是非常有針對性,我覺得非常有創意,另外在商業地產的開發里,我想大家知道有一個非常核心的問題,這個招商能不能成功,就會非常大的程度上絕對將來的后勁有沒有,有沒有長久穩定的經營生存的能力。

我在這里講的話題就是商業地產如何合作雙贏的話題。

我介紹一下我們公司的情況,我們工資主要是以SHOPPING MALL為主的,也有一些百貨公司,現在我們有19家,在廣東四家,深圳兩家,在外省,有長沙、株洲、大連、天津、武漢、太原、重慶、海口、蕪湖、成都、煙臺、呼和浩特、烏魯木齊、庫爾勒。除此之外,還有一些單獨的百貨店。

我們公司從1996年開始搞SHOPPING MALL,是比較早的,我們對國外的這些項目進行了很多的研究,我們覺得這種業態對中國是一種新生的業態,也是照樣的業態,我們97年就決定干這個事,而且我們定了一個品牌,就是CMALL。

我特別介紹一下我們新燕莎,大家知道金源時代購物中心68萬平方米,一期是55萬平方米,二期是13萬平方米,一期內裝修已經基本完成了,二期也在封頂,也是有望同期開業的地方。在這個里面,我們跟新燕莎投資的占20萬平方米,如果按停車面積分攤的話,我們有23萬平方米這樣的概念。

我想,我們現在說不定在10月1號開業,昨天開了董事會,希望大家有機會在開業的時候,或者是開業的初期來看一下,可以更多的指點。

我首先講講SHOPPING MALL跟商業地產的關系。

在中國是先有SHOPPING MALL,才有地產的出現,以前大家都搞了商業物業,但是以前由于這樣的概念沒有出現,所以說沒有形成產業,可能會做過商業物業,也做過綜合性的,但是商業地產這個概念,這個產業沒有形成,我們得到一個權威的資料,就是20**年的3、4月份才正式在中國出現商業地產這樣的概念。SHOPPING MALL在97年首次出現,我們的研究認為,這樣早于商業地產,在國外這個發展的也比較早,中國一塊一直是處于比較低的水平,這個行業沒有大規模的發展。但是由于中國的經濟實力不斷的增加,中國的國際地位也是非常穩固,中國的國內形勢非常穩定,所以經濟增長近幾年來一直在非常高的增長速度,特別是這幾年由于增長的基數比較大,在十與九這樣之間,我們增長的額已經非常大了。

那么居民的收入也是大幅度的增長,大家在九幾年的時候,還是有很多人沒有自己的私家車,或者是自己的住房,那時還處于分房的狀態,現在我們大家都看到了,已經是普遍的現象,很多人都會擁有自己的車和房子,這種情況下,他們生活的理念,他們消費的模式,他們的價值觀就會變化,就是說,在這種情況下,他們對商業的需求,已經不能停留在那種純購物純物質需求的水平,應該是實現一站式的消費。現在我們雙休日,中國的地域比較大,如果說雙休日又跑到外面去旅游,可能性又不大,一般城市又沒有更多的經典,那么可能就是周末帶著孩子老婆,去一個相對比較近的,或者郊區的地方,一個綜合性的大型購物中心里,可以實現很多的消費了,這樣的話,就可以還自己一次愿,這種模式的出現是必然的。

這種購物中心大規模的出現之后,購物中心的出現,對中國現代商貿的流通來說,也是一場革命性的。另外這個出現之后,不僅只滿足一般居民的需求,從整個國家的經濟來看,他的意義是非常深的,我們以前在中國,哪怕是六七年前,你要看到國內的能稱得上品牌的服裝、連鎖供應商不多,但是近幾年涌現出的商業品牌是非常多的,包括各種各樣的品牌都在國內大規模出現,我曾經問過連鎖協會,他們成立是1996年,到現在為止,這種連鎖的發展,已經是驚人的速度在發展,我想我們購物中心的出現,對培育中國本土的商業品牌會起到巨大的作用,從某種意義上講,極大的推動了中國經濟的發展。

如果說我們都停留在一種傳統的商場或普通的超市里,那我們有可能培養出這種非常好的服裝嗎?還有餐飲品牌,這些都是沒有可能的。所以說,他們的作用是非常大的,由于SHOPPING MALL的出現,在這時,原有的商業物業已經不能滿足這種經營商對物業的需求,作為這種連鎖和經營零售的這種公司,他們就不愿意把大規模的基金投放在一個屬于地產開發的產業鏈,所以在這個時候,就給地產商留下了巨大的市場空白,這時就出現商業地產了,商業地產這個名詞應該說是在20**年才正式出現,到現在才2年多的時間,但是看到這是一股巨大的潮流,可以看得到這個產業的生命力。

我講他們之間的合作,首先我們看看他們有什么資本,首先SHOPPING MALL,他自己有什么資本,他怎么跟商業地產進行對接和合作。

我想經過很多年的運作的商業運營商,他們會形成非常多的商業資本的積累,首先是品牌,他有非常強大的一個品牌,這個品牌不僅僅是一個商號,他代表著很多的內容。還有運營商的運營經驗,這方面也不是一年兩年能夠建立的,我想這是他們的經驗也是非常的寶貴,經過多年的運作的運營商,他擁有的客戶的資源,跟供應商的平臺

、網絡,這點的話也是我們招商最重要最核心的東西。

商業地產商本身的開發,由于他是地產商,他并沒有在這個行業里建立起非常強大的供應商的聯系網,商家對他們的信心也是不能建立的,所以在號召力上,專業的運營商在這方面也是擁有很大的優勢。

SHOPPING MALL在中國是一個新興的行業,原來也沒有人才上的培養,我想這個團隊跟人才對他是非常重要的,這方面在中國對人才相對來說比較缺,我們公司也是一邊做一面摸索,一邊培養,不斷的到國外學習、考察,做研究。我們很難說在其他地方挖人,本來是一個很新興的產業,很難挖人。

還有SHOPPING MALL的管理體系,對主力店的吸引力,可能都是他商業資本重要的組成部分。我們很多時候講,購物中心可能看起來都是在出租店鋪,實際上SHOPPING MALL的運作要求是很高的,他是資金密集型的一個行業,對專業運營商來說,這個也技術比較高的行業,我們在經營購物中心的時候,我們自己也想在超市方面有所發展,但是我們做詳細的研究之后,發現技術含量非常高的,不是說做百貨就能做超市,并不是那么回事,所以專業很重要。

還有建立一套非常成熟的運營的流程和規章制度,這也是將來購物中心競爭力的很重要的方面,這些都是專業運營商所擁有的資本。

那么商業開發商擁有什么呢?

我想,從剛才講的這些因素的話,我們都看不到我們商業地產開發商不大會擁有上面的資源,在他們的開發經驗,在他們的工程管理,對他們商業項目開發的過程,一個整體的管理,還有他們擁有土地資源,還有他們獲得土地的能力,這些都成為他們重要的核心競爭力,開發人才這方面,也是商業地產商所擁有的重要的運作資本。

我曾經聽過一個零售商說,想追求一個商家加地產的運作的方式,就是他自己既經營一個零售公司,但是有關他同時有發現商業地產的商機,這樣他又搞了一個商業地產的公司,當他拿了第一塊地的時候,他就想干成類似SHOPPING MALL的項目,他報批花了17個月,在跑的過程中,他連處長還沒見的上,就是說這個水非常的深,這個過程不熟悉,人脈關系也沒有,就是他的成本非常的高,結果非常頭痛。

我問了別的一些專業的商業地產商,如果按照他們來說,這樣的過程就兩個半月就可以辦完了,一般人要半的話可能17個月都辦不了,這個不奇怪的。

我前幾天在深圳的時候,正好我們的市領導召集大家座談的時候,其中甚至體改辦的干部講了一些東西,我很有感觸。就是說,我們對規劃的改革,體改辦以為是形同虛設,沒有作用的,但是后來我才知道,他們對市政府發揮的作用非常大的,在建設部門里,需要蓋65個公章的這樣一道程序,他把所有的程序都砍掉最后成為一個程序,這個就是審批流程的改革,他們從60多個到40多個,已經引起很大部門的反彈,最后研究,不對,還可以砍,最后一直就砍掉一個,結果有一個強硬的人,就是那了一個建設規劃什么什么用地的證,結果這個事情引起很大的一個反彈,但是,我們說看得到的,這個事情不是輕易可以進入的。

我想我們的商業地產跟SHOPPING MALL如何合作雙贏呢?

我想首先,商業地產跟SHOPPING MALL的合作,要相信專業分工。不要全部給自己賺了,中國有很多優秀的中介機構,或者顧問、代理、規劃、設計,都有非常多的專業,甚至現在已經開始SHOPPING MALL的招商模式,這種專業分工在國外是最相信這一點的,專業分工能夠創造比較高的效益,我想中國歷來都相信一腳踢,就是包打天下,事實上不是這樣的。

另外,要改變一個運作的流程,首先要接觸專業運營商,他們提供專業成套的證明,這些也是很重要的。

另外,關于這種商業地產能不能賣,我想,商業地產他不是一個可以零售的東西,這是由行業所注定的,但是在中國,由于投融資體系,到目前的話都比較差,融資的渠道很少,大家看到中國的商業地產上市公司就談不上了,更多的是貸款,一旦遇到宏觀調控的話,我想就很難了,所以說,他們都希望收回資金,他們就都賣一部分店鋪,問題是我們所賣的比例是不是在可控制的范圍之內,如果說我們要把一個商業物業開發出來之后,我們打算是整體賣,賣了再說,這肯定是100%死,不可能有生的機會。我們在深圳研究過所有的商業物業,凡是100%出售的,都是100%的倒閉,沒有一家會生的。所以這個也是很重要的一個。

由于周圍地產商都是一般有實力才會做地產,他們立足的都是長遠的經營和有序的經營,如果我們做短期的行為可能就會損害我們長遠的發展。我曾經接觸很大的商業地產開發商,他們副總裁講,雖然我們現在也有問題,但是我們的地產操作是非常成功的,我們的商業操作算是比較失敗的,我就講,我不認為,我覺得你地產開發也一是比較失敗的,如果你立足一個短期行為肯定是沒問題的,你賣完了就走了,誰也找不到你,但是立足于有序經營的公司來說,你始終是跑不掉的,最后倒楣還是你自己。你們買樓的時候,第一要承擔回購責任,第二 對銀行的貸款也承擔連帶責任擔保,買店鋪的人,一年租不出去,沒有錢再交的話,這時他們所能做的事就是**,給你更多的干擾,這樣的話,你還是要承擔責任的。不是說你地產開發成功了,商業

運作失敗了,就證明你還有一半的成功,實際不是。

我們商業地產開發的核心價值在商業,我們商業地產開發,我覺得應該追求的最正確的目標,應該是追求物業資金源源不斷的升值跟物業價值源源不斷的升值,這個是我們追求的目標,如果我們追求的是出售率的話,肯定會有問題,但是由于中國的現狀是這樣,所以我覺得,我們在開發的時候,是不是要注意,你賣多少,賣的這些店鋪是不是在可控制的范圍內,賣出去的店鋪,一旦不按照我們規劃經營的時候,影響不影響整個購物中心的經營,如果做到這點的話,我相信賣一點的話,不會對購物中心產生很大的沖擊。

是不是你拿到地就可以做購物中心,而是我們拿到多少,有多少出售,多少出租,這個很重要。如果一個四萬平方米的購物中心,如果說我們要賣掉大部分,主力店也進不了,那我想后勁沒有,最后也無法獲得成功的。

我講這樣一個案例,長沙的銅鑼灣廣場也是跟一個上市公司合作,雖然他非常有錢,但是也規避不了賣店鋪的問題,我們當時同意他能夠賣一小部分,在規劃上我們做的非常嚴格的要求,這樣的話不會有大的影響。我們跟他合作,在5月份他們做了一個開盤的行動,開盤當天的話,在長沙街上排隊四天三夜,搶買這個店鋪,應該說是非常成功的例子,當天就賣了1.6億的現金。

還有如何規避商業地產開發的風險,這個話題就不講了,由于時間的問題。

我想非常榮幸的在這里跟大家做一個交流,也是一個非常好的學習過程,也是一個交流的非常好的機會,我覺得這種論壇最好是注重實效,能夠讓供需的雙方走到一起,不單只是腦力的激蕩,不只是智力的碰撞,還應該是互相資源共享的機會。我就講這么多,謝謝。

篇2：商業地產全程營銷代理合作協議

　　商業地產全程營銷代理合作協議

　　甲方:(以下簡稱甲方)

　　法定代表人:

　　公司地址:

　　公司電話: 傳真:

　　乙方:(以下簡稱乙方)

　　法定代表人:

　　公司地址:

　　公司電話: 傳真:

　　經甲、乙雙方友好協商,依照我國《合同法》有關條款規定,就甲方開發項目之項目市場研究、整體營銷推廣策劃、廣告創意及設計、銷售代理、招商策劃及實施事宜,達成如下合約條款:

　　1、合約標的

　　1.1標的名稱:

　　1.2標的地址:

　　1.3標的范圍:本合同生效之日起未銷售部分商品房,含住宅、商業用房(甲方已簽定銷售合同及定金協議的住宅、商業用房外,土地轉讓除外)。

　　2、合作方式

　　甲方全權委托乙方為合約標的唯一全程營銷代理方。

　　2.1本合約范圍系指甲方委托乙方執行本項目各階段之項目市場研究、整體營銷推廣策劃、廣告創意、銷售代理及實施等工作。

　　2.2本項目自簽定合同之日起,任何商品房銷售成交所得均視為乙方業績(含甲方工程抵款,政府公關銷售等其它任何銷售),m.dewk.cn乙方按本合約6.1條款規定之標準收取傭金,甲方須按本合約第5條、第6條規定向乙方支付傭金。

　　3、合作內容

　　3.1統籌協調項目整體營銷工作,并提出相應建設性意見。

　　3.2總體營銷推廣策略制定,經甲方同意后組織實施。

　　3.3具體營銷推廣活動的實施和監督(包括:推廣主題策劃、廣告創意、現場包裝策劃、促銷活動策劃執行、媒體宣傳組織及其他相關營銷推廣事宜)。

　　3.4媒體關系建立及維護。

　　4、物業定價

　　4.1本項目之價格體系由乙方在進行充分市場調研的基礎上,書面列出項目價格體系底價表和標準售價表,交由甲方審核,待雙方協商一致后,經雙方簽字蓋章后作為合約附件。

　　4.2項目價格體系標準售價表為對外銷售公布價格。

　　5、銷售執行條款

　　5.1銷售進度:

　　5.2成交確認方法:

　　在本合約有效期內,客戶與甲方一經簽定正式購房買賣合同并交付首付款后,即視為該客戶成交,計算入乙方當月銷售業績,并按本合約第6條結算傭金。

　　5.3退房處理

　　已成交并計提傭金的商品房發生退房,在發生當月扣回已提傭金的50%。該商品房以后又銷售當月計提傭金,若因甲方原因造成退房,乙方不承擔任何責任,且該房業績應足額計算,傭金按足額計提。

　　6、營銷管理傭金計取標準及支付方式

　　6.1甲方委托乙方進行的本合約內營銷推廣策劃代理費按本項目銷售總額提取,按月支付方式結算,按實際回款金額計提 %,具體提取方式與銷售目標掛鉤:

　　6.1.1完成當月銷售目標按 %預提;

　　未完成當月銷售目標按 %預提;

　　完成120%以上按 %提取。

　　6.1.2若乙方連續在一個季度內未完成銷售任務,則甲方有權解除本合同

　　6.1.3若乙方在每季度目標完成在90%以上時,甲方應補足總額2%的銷售提成。

　　6.1.4乙方銷售超出甲方雙方議定的項目價格體系底價表的溢價部分金額,乙方按溢價部分金額的30%提取傭金(傭金只能計算一次)。

　　6.1.5客戶退房未退定金甲乙雙方按5:5分成。

　　7、雙方責權

　　7.1甲方責權

　　7.1.1提供本項目合法、持續運作所需政府文件及相關資料,并負責項目整體開發管理工作。

　　7.1.2如期支付本合約規定之各項費用及傭金。

　　7.1.3指派專職人員配合乙方工作,所有派駐及售樓環境之甲方人員,均須無條件接受乙方項目經理在銷售上的指揮。

　　本文提要：就甲方開發項目之項目市場研究、整體營銷推廣策劃、廣告創意及設計、銷售代理、招商策劃及實施事宜,達成如下合約條款:具體營銷推廣活動的實施和監督(包括:推廣主題策劃、廣告創意、現場包裝策劃、促銷活動策劃執行、媒體宣傳組織及其他相關營銷推廣事宜)。

　　> 7.1.4指派專職人員駐售樓現場負責收取售樓款、辦理公證、銀行按揭、房產證等相關事宜。并相應承擔甲方派駐人員的工資、獎金、工作餐、統一著裝、通訊、交通、醫療、社會保險等一切費用,售樓環境內所發生的水、電、電話費、設施設備維護維修費用由甲方承擔。售樓環境所需保安、保潔員所產生的相關費用由甲方承擔。

　　7.1.5負責銷售合同等相關資料的提供和保管。

　　7.2乙方責權

　　7.2.1如期執行上述合約規定之全部服務內容。

　　7.2.2指派專職人員擔任本項目經理,全面負責項目操作過程中的銷售、推廣等工作的整體協調、組織。

　　7.2.3承擔乙方派駐人員的安全責任和工資、獎金、社會福利等一切費用。

　　7.2.4對甲方之客戶服務提供協助。

　　7.2.5本合約終止后,向甲方移交所有相關項目資料。

　　7.2.6保證金支付方式:開盤之日起,三個月每天在"天天房產"滾動播出項目宣傳廣告,播出時間每次不低于20秒,總費用折合人民幣30萬元。

　　7.2.7在市內不低于40個網點做銷售宣傳。

　　8、解除合約條款

　　8.1根據實際情況,甲、乙雙方可協商解除本合約,若因甲方廣告投放不到位等原因造成的銷售任務無法完成,則甲方無權解除本合同。

　　8.2雙方解除本合約,須于雙方確認解除合約之日起五日內,將已成交而未結算之物業按本合約第6條之規定一次性全額結算乙方應收傭金。

　　8.3雙方按本合約第8.2條之規定,結算完畢后合約即自行解除。

　　9、違約責任

　　9.1在本合同有效期內因法律法規規定的不可抗力因素導致合同無法履行的,不視為違約。

　　9.2本合同簽訂后,因甲方原因造成工程停工的,不能如期交房的或直接影響銷售行為的,不能完全履行本合同約定之甲方責任條款的均視為甲方違約,乙方有權單方終止本合同。

　　9.3乙方保證按經甲方批準后的銷售條件、政策、方案進行宣傳推廣及銷售代理。乙方違背上述行為的,視為乙方違約,甲方有權單方終止本合同。乙方在銷售過程中有故意損害甲方利益的視為乙方違約,甲方有權單方終止本合同,并要求乙方賠償損失。

　　9.4每月結算期為當月 日至 日若甲方不按協議約定支付該項目的代理傭金及其他約定由甲方承擔的費用的,每逾期壹日,甲方向乙方承擔應付款項5‰的滯納金。

　　10、合同的生效、變更和終止

　　10.1合同經雙方法定代表人(或委托代表人)簽字、蓋章后,本合約正式生效。

　　10.2本合同生效后,合同雙方不得擅自更改或解除本合同,如需對本合同進行更改或解除,須經合同甲乙雙方協商一致并簽定補充協議。補充條款若與合同有關條款發生抵觸,則以補充協議為準。若甲方單方變更或終止本合同,則需賠償乙方經濟損失10萬元。

　　10.3本合同有效期:本項目全部銷售結束時(銷售任務完成總目標的90%即認定為銷售結束,尾盤銷售不做任務考核),(來自:m.dewk.cn)雙方的合同關系即告結束。

　　10.4本合約一式四份,甲、乙雙方各執二份,均具同等法律效力。

　　10.5任何未在本合約中專門列明的工作內容和未盡事宜,不視為乙方承擔,雙方可協商簽訂補充合約,該補充合約與本合約具同等法律效力。

　　10.6按照本合約相關條款,所有甲方支付該乙方的各項傭金均須用人民幣現金或轉帳形式支付。

　　10.7本合約執行過程中,雙方各類往來文本均需經雙方法定代表人或法定代表人書面授權代表人書面共同確認同意,所有此類文本視同本合約附件,與本合約具同等法律效力。

　　12、爭議解決

　　在本合約執行過程中,如雙方發生經濟或法律糾紛,可向當地人民法院提起訴訟。

　　甲方:(蓋章) 乙方:(蓋章)

　　代表: 代表:

　　簽約日期: 年 月 日

　　簽約地

篇3：MALL(商業地產)開發商異地管理顧問更有效地合作

　　MALL(商業地產)開發商如何與異地管理顧問更有效地合作

　　與大型百貨公司、超級市場不同，MALL的管理本質是統一管理和分散經營。統一管理是指管理公司對MALL實行統一的集中管理，使整個MALL的營業運行、市場推廣、保安、清潔、維修、機電控制等工作有組織、有計劃地進行，并使所有的零售商、服務商和顧客能有效共享MALL的公用空間和相關資源。分散經營則指各零售商、服務商在整個MALL統一管理的條件下，各自為目標消費群服務而進行不同形式的進銷存、營業推廣、員工管理等各項工作。

　　在我國，MALL是最近幾年才迅速發展的，成功經營的案例很少，多數已開業的MALL經營并不理想，有的甚至即將關門或計劃重新策劃招商和重組管理團隊。從一些MALL開發商了解到，他們對建造和銷售這塊工作是很有信心的，雖然以往沒有這方面的經驗。但是，他們對MALL的管理卻是心里沒底，有的甚至表示非常擔心，這種擔心更說明了這些開發商老總們對開發MALL綜合開發的悲觀成分。

　　從MALL管理要素來看看開發商擔心的原因：一是開發商缺乏MALL管理專才。二是開發商習慣了以前開發住宅的模式，售完就交給物業公司，然后爭取辦完房產證后盡快與購房者拜拜。其實，開發商在制訂商鋪租金、售價和預期利潤時，應該同時考慮商鋪返租和MALL開業前的招商和開業后三年內的整體營業推廣費用，這部分費用占的比例不少，一定要注意計入開發成本，而不能將其推給管理公司，否則沒人去管理你的MALL。

　　不管是從商鋪營銷手法，還是從務實的MALL管理來考慮，開發商很樂意與管理水平相對高些的異地管理顧問公司合作，特別是香港、臺灣、深圳、北京等地專業管理顧問。但是，如何與異地管理顧問進行有效的合作，卻難倒了很多開發商。

　　MALL的管理具有高度的社會分工和技能專業化的特點，這種特點也有利于各自發揮優勢，提高管理效率。其具體的管理有租賃管理、營銷管理、客戶服務、物業管理、行政人事管理、財務管理等各項內容。筆者很贊同國內某位業內人士提出的"六位一體"MALL運作模式的觀點，即投資者、開發商、商鋪經營者、專業運營商、終端消費者和政府六方共同參與，結為一體，實現各方利益平衡，達到多贏目的。異地管理顧問的優勢在于租賃管理、營銷管理以及各類管理流程的設計、控制實施等，弱項是當地政府部門等相關關系的協調能力差，而這項正是當地開發公司的強項。

　　結合香港、臺灣慣用的管理模式和內地商業地產的實際情況，較佳的管理模式是開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關文件的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務；而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責。現時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費占商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問并不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成MALL管理公司資金壓力及開發商項目利潤的回吐；二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處于相當被動的地位，一旦顧問公司出現高級管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現管理危機。建議聘用時間為半年至二年，視項目營業面積大小、經營易難度、管理專才加盟情況和商圈競爭性等因素而定。

　　一般情況下，管理顧問公司只提供管理咨詢服務，不具備承擔經營風險的能力。開發商更不能將MALL的整個管理權都交給管理顧問公司，一旦發生嚴重虧損或其他不利經營的情況，可能會使開發商蒙受多種損失。

　　在這里要特別提醒，個別開發商在商鋪銷售前，的確是邀請了某些知名度較高的香港或臺灣的管理顧問公司擔任商業運營或物業顧問，但實際上是只掛名不顧問，開發商一次性交十幾、二十萬簽個短期協議，其目的僅僅為了商鋪的銷售，并非實際提供高質量管理顧問。這種短期行為最終是損人害己，容易造成極危險的商鋪產權分散后遺癥。

　　SHOPPING MALL的經營理念、管理方式亟待更新

　　MALL發端于20世紀50年代的美國，現已成為歐美國家的主流零售業態，銷售額已占據其 社會消費品總額的一半左右。最近我國商界也興起一股"造MALL運動"的熱潮，北京、上海、廣州、深圳、武漢、大連、成都、青島、西安等地紛紛上馬了一批MALL項目，繼連 鎖超市、大賣場之后，MALL正在掀起我國商業新一輪的業態革命。

　　零售業態大升級

　　6月25日，在上海，總投資額15億元，規模達33萬平方米的虹橋購物樂園一期工程正式開工，預計將于今冬明春局部開業。而上海第一家真正意義上的Shopping Mall--正大廣 場 也于7月份開業迎客。正大廣場位于上海新興商業中心--被視為"中國的華爾街"的浦東 陸家嘴金融貿易區內，投資4億美元，建筑面積241萬平方米，周圍輻射半徑5公里的區 域 內集結了300萬商住人口，是正大集團在中國投資最大、堪稱"旗艦"的地產商業項目。此 外，好又多集團已經獲準在浦東建設一個占地1000畝的MALL項目，而香港新鴻基集團在正大廣場旁建設的45萬平方米的國際金融中心項目中，也包括了一個20萬平方米的Shopping M all。

　　北京將在五環路的東西南北建造4個20萬至60萬平方米的MALL，分別為：大地集團的大地MALL(亦莊經濟技術開發區內)：春天商業公司的春天MALL(京順路孫河一帶)、西單商場 和 法國尚歐合作的MALL項目(中關村萬柳地區)、王府井集團的MALL項目(中關村科技園內)。其中大地MALL和春天MALL的總規劃建筑面積都達到60萬平方米，春天MALL的投資 額更是高達10 億美元。

　　廣東也掀起一股建造MALL的熱潮。在廣州，英資太古集團與廣州日報報業集團簽約，雙方合資40億元建設太古匯--廣州報業文化廣場，而與之同在一個規劃區域，規劃面積達 2 萬平方米的天河正佳商業廣場也因正大集團的重新注資而復工。天河區也正與美居中心、高 盛集團合作，規劃投資6億元在奧林匹克運動中心旁建一個占地26萬平方米，建筑面積35 萬 平方米的Shopping Mall；在深圳，由華僑城集團與深圳銅鑼灣百貨有限公司合資7億～8億 元精心打造的華僑城銅鑼灣廣場6月底浮現深南大道北，這是國內第一家以"生態景觀和海 洋文化"為規劃主題的景觀式購物中心，南北綿延13公里。另一個MALL項目深圳新城市購物中心，也將由深圳市商貿投資控股公司、深圳香江家私、深圳市國際企業股份公司合力打 造；在東莞，投資30億號稱"國內首個超大型主題式購物公園"--華南MALL 4月底已在 萬江開工，這個宣稱要建成總商業面積50多萬平方米的亞洲最大的購物公園，預計到20** 年完工。

　　在武漢，5月底萬達集團與江漢區政府簽定正式協議，在今后兩年內投資10億元人民幣 ，在武漢建設Shopping Mall式的萬達商業廣場。此前，已有本土的中商集團和團結

村合資在徐東路建設自己的巨型商業中心"中商團結銷品茂"，一期工程20萬平方米將于20**年春 節 完工；武商集團則在航空路將自己的三家商場打通形成"中國第一座摩爾商城"；不久前 ， 香港新世界集團也在武商MALL的旁邊開始建設武漢新世界中心，新世界稱其將成為武漢名副其實的"銷品茂"。

　　全世界最大的摩爾開發集團--加拿大555集團已決定花巨資在青島和溫州兩地打造兩個占地約100萬平方米左右的MALL。此外，全國各地在建和待建的MALL項目還有：成都熊貓 萬國商城、西安城市廣場、大連華南國際商城、鄭州匯龍城、廈門SM城市廣場、福州元洪城 ……這些項目動輒在20萬平方米以上，投資數億甚至數10億。而在目前的摩爾開發商中，既 有國內各大傳統零售商業集團(上海友誼、上海華聯、北京華聯、北京王府井、武商集團、 深圳銅鑼灣百貨、大連商場集團等)、房地產巨頭(大連萬達、中信集團、香港新世界、香港 九龍倉、和記黃埔、香港新鴻基等)、海外專業的摩爾開發商(加拿大555集團、菲律賓SM集團、泰國正大集團、印尼三林集團等)乃至外資傳統零售集團(馬來西亞百盛、香港新世界百貨、法國歐尚、臺灣好又多等)，還有一些原來并不知名的商貿及投資公司。而在各大房地 產公司、商業集團、國外摩爾集團"大干快上"的同時，各地政府也意識到了建設 MALL的意 義，紛紛開始規劃并推動本地區購物中心的發展，短短數月之間，中國掀起了一股建設摩爾的熱潮。

　　餡餅還是陷阱

　　大多數投資商對MALL的投資熱情主要基于MALL在歐美的成功。在MALL的誕生地美 國，其在全國消費品零售總額中所占比重達五成左右，2000年達16億美元。有關資料顯示，在日本，MALL的店鋪數僅占1％，但卻創造了全國零售總額的近40％。還有一些投資商鐘情于MAL L是因為對MALL中主力商店的濃厚興趣，他們通常有著零售業背景，而象王府井百貨這樣的 上市公司還希望通過MALL概念來增發股票融資。另外，地方政府的官員一般為這類項目的聯 帶效應怦然心動，這也往往暗示著他們在土地的轉讓價格方面有一定的靈活性，無疑這會大大降低投資商的開發成本。

　　與投資商高漲的投資熱情不同，商業專家對現階段MALL在中國的前景普遍持謹慎的態度。他們強調指出，MALL的興建要符合一定條件，它是建立在雄厚的經濟基礎和強大的購買力之上的。

　　有資料表明，美國是在人均GDP達到1萬美元以上，家庭汽車化和住宅郊區化基本形成， 社會進入休閑時代，人們對購物和吃喝玩樂有了新的追求之后，MALL才真正開始得到 良性和快速發展。MALL的主要服務對象是中產階級。而我國現階段人均GDP還不到1千美元，2000年人均消費品支出只有300美元，還不到美國的1/40，就是最為發達的上海、北京、廣州人均G DP也就3千美元左右，私家車的比例更是無法與美國相提并論。因此，專家首先擔心的是沒有足夠的客流和購買力支撐MALL的日常運轉。

　　據北京市商委統計，北京二環以內萬米以上的大商場，2000年平均每平方米銷售額只有 137萬元，而北京市大商場的盈虧平衡點大致在每平方米15萬～2萬元，目前北京市一般大商場的利潤率大約只有1％。北京四大MALL的總建筑面積達170萬平方米，購物面積按 50％ 計算，銷售額達130億才能達到盈虧平衡，這相當于北京市消費品零售總額的20％，無 疑這 是有相當難度的。

　　況且，一般的商業經營，一平方米需3個～4個品種，填滿這些MALL需要多少品種?目前國際商品品種共150萬種，而我國還不到50萬種。另外，國外MALL是在百貨公司的專門化連鎖發展，超級市場和專業專賣店連鎖化發展達到相當規模和水準時發展起來的，在連鎖化的基礎上它們在MALL里都可以實現低成本運營。而我國百貨公司、大賣場、超市的發展還不夠 成熟，特別是缺少大量的品牌專賣店及有特色的小型專業店，因而MALL最吸引人之處- -商 品細分，目前國內的商品生產、流通系統還無法支持，所以也就很難做成真正意義上的 MALL 。假如與現有的百貨商店、大賣場的商品結構及花色品種大致相同，MALL的吸引力肯定是要大打折扣的。

　　還有專家從MALL伴生的種種問題著眼，給時下的MALL熱潑了冷水。清華大學劉念雄博士 認為，MALL這種大型商業設施尤其是郊區型MALL能耗太大，且不說開車購物增加了大量的石 油資源消耗，單是室內空調的能耗就十分驚人，這與全球正在倡導的可持續發展思想是背道而馳的。他的看法是，事實上，國外郊區型MALL早在20世紀70年代中期就開始走下坡路了， 真正有生命力的還是市區型購物中心，其中尤以專賣店為主的購物中心為最。

　　而贊成發展MALL的人士則認為，雖然我國的經濟發展水平遠比美國落后，但上海、北京等城市的人均收入已接近于菲律賓馬尼拉、泰國曼谷等東南亞城市，而菲律賓、泰國、馬來 西亞、新加坡的MALL發展得既多又好，且新的MALL仍在不斷建設中，我國的大城市為什么就 不能擁有真正的MALL呢?畢竟我國居民的消費需求隨著收入水平的提高已出現了新的變化和 調整：消費者在購物時不僅追求方便性、多樣性、注重個人品味的需求，同時更注重整體購買經歷的愉悅，而且工作壓力增大也需要增加適當的休閑和娛樂。所有這些變化都在導致需 求多樣化程度的提高，簡言之，也就是力求將時間作最大化運作，滿足多重需要，一次購足和一站式娛樂休閑的消費習慣因此應運而生，最終必然促進MALL的發展。

　　另外，雖然我國的私車擁有量低，但并不影響MALL的建設。在建和待建的郊區型MALL 都 有足夠大的停車場，停車位少則數千，多則近萬，而且與市區主要交通干道的連接十分通暢 ，完全可以吸引市區有車族。二是許多城市建設中的地鐵和輕軌都十分接近這些MALL所 在區 域，MALL還可以通過開通連線免費巴士來解決無車族的出行難題。目前國內MALL還 有相當部 分建在市區交通便利的地方，具備很強的集散大批量客流的能力。

　　成功三要素

　　爭論歸爭論，對于投資商來說，關鍵還是如何把手頭的項目運作好。MALL的優勢主要體 現在整合消費的能力。由于商品多樣性及服務項目的增加，可以吸引不同目的的消費群體， 從而形成新的購物人潮，而他們彼此之間的相互促進，將極大地刺激人們的購物需求。為了通過整合各種需求以達到最高的經營效益，MALL必須千方百計安排適當的全方位服務，這使 管理增添了無限的難度，也就是MALL的管理者面對各種不同的行業，必須把它們整合在統一 有效的制度之下，加之消費需求的彈性較大，在經營管理上均需仔細考慮規則以免產生負面效果。MALL從規劃、建設到經營管理都是需要很高的水平和技巧的。

　　統一管理，只租不售

　　一個大型MALL的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功，此外還須實行專業化的管理。把MALL的管理簡單地視為物業管理或商業管理都是錯誤的，它幾乎是一門邊緣學科，是物 業管理與商業管理的交織。管理者不僅要保證水、電、暖、空調等設備的正常運轉，周

圍環境的整治與安全，還應該知曉店鋪經營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議 ，更重要的還在于進行統一的廣告宣傳及促銷活動，負責把顧客引進店中來。管理者必須保證入租客戶具有完美和大體一致的形象，招商時不但要考慮各廠商愿意承擔的租金高低，還 要考慮其與MALL的規劃與形象是否吻合，其經營業績是否能持續發展。

　　MALL產業漫長的回報期是對投資商戰略智慧和資金耐力的考驗。如果說一批實力孱弱、追逐短期利益的房地產商造成了先前大型商廈的先天殘疾和扭曲，那么新一代MALL能 否成型 ，則取決于有沒有一種深謀遠慮、更具實力、更有耐心的資本力量加入到這一產業中來。只有產權統一才能確保經營的整體性，才能發揮MALL的整體優勢，因而MALL投資商必須有雄厚的資本實力，不能依靠短期貸款或其他短期資金搞開發。沒有還貸壓力，才能保證只租不售 ，確保整體戰略的實現。目前MALL開發商很多自己沒有太多的資本金，想靠項目來吸引更多投資者，這是非常令人擔心的。

　　主題突出，結構合理

　　早期的大型商廈由于缺少體現都市文化品位且富有個性的主題設計，所以從內容設置到品牌引進都大同小異，由此引發日益嚴重的同質化危機。現在的MALL必須樹立鮮明的主題定 位，走差異化競爭之路。以廣東為例，廣州報業文化廣場打出了"報業文化"的大旗，將報 社辦公樓、大型圖書館、公眾藝術館與開放式購物廣場結合為一體；東莞華南MALL打 造"水 鄉風情"主題，利用珠三角的河汊水網營造供游客泛舟觀光的水道景觀；華僑城銅鑼灣廣場花巨資聘請昆明世博園的規劃師美國HHCP國際設計有限公司耗時4年進行規劃，營造國內第一家"生態景觀和海洋文化"為主題的MALL，設有雕塑公園、核心購物、酒吧風情、生態廣 場四大區域；奧林匹克購物中心也樹立了"體育公園"的主題。

　　之所以需要主題設計，是由于同一區域往往規劃了多家MALL，有所差異才更吸引消費者，而且通過主題設計使MALL的娛樂休閑功能更加突出。另外，現在的百貨店已在千方百計增 加餐飲及娛樂休閑方面的功能，MALL特別是市區型MALL必須通過主題樂園的營造才能更具吸 引力。而對于特大型的郊區型MALL而言，只要規模足夠大，功能足夠齊，就可成就其綜合性 一站式的定位，主題的營造倒在其次了。

　　MALL集購物、娛樂、餐飲、休閑等各種功能于一身，兼具百貨店、倉儲式商店、超市、品牌專賣店等各種零售業態，故定位于家庭的一站式購物消費和一站式休閑享受。根據所處 商圈情況，MALL內部全部商品高、中、低檔的比例，各零售業態營業面積的比例，購物、餐飲、娛樂、休閑各區域的比例必須合理，才能發揮MALL整合消費的功能。

　　做好客源重疊分析與規劃

　　MALL在規劃設計之初，應先確立主力商店(如百貨公司、大賣場、大型專業店)，并在招 商過程中優先辦理，從而在建筑方面能夠滿足主力商店的特殊建筑要求，因主力商店具有一定的保客能力，營業績效較有保證。當然各獨立商店都具有一定的集客能力，被吸引進各個商店的顧客也將成為整個MALL的顧客，每個商業個體在MALL整體計劃的指導下，均能提供最 適合的服務，因此客源重疊使每個商業單元均能獲得重疊效益。MALL最成功的客源策略始于 主力商店，在此基礎上展開招商計劃，以扣住穩定客戶層的需求特征，在互動關系下達到整 合的效果，形成一股強有力的經營動力。但必須注意，由于客源的重疊還應避免內部競爭的不利因素，而這些因素必須在規劃和招商之初就有效排除。

　　目前國內汽車用品超市、玩具及文具大賣場、五金家用品大賣場、大型折扣店、工廠直銷店、現代化的超市型綜合藥店、旅游用品店等業態都較為少見，也缺少有特色的小型專業店，快餐及特色餐館有一定知名度的也不多。因而MALL的經營者必須主動尋找這些有特色的 商店，而非坐等廠商上門。

　　MALL要經營得好，還要求MALL經營者有連續不斷地策劃組織各類節慶活動的能力。MALL 內一般至少有3個以上的公享空間中庭用以進行各類節慶活動，以吸引人氣增加銷量。