萬達(dá)從商業(yè)地產(chǎn)走向全方位商業(yè)帝國

　　摘 要：

　　隨著王健林帶領(lǐng)萬達(dá)集團進(jìn)軍文化、旅游、電商這些領(lǐng)域，他已經(jīng)在20**年開始打造一個全方位的商業(yè)帝國，商業(yè)地產(chǎn)只是其中的一部分。在各大開發(fā)商都紛紛加大商業(yè)地產(chǎn)比重的時候，王健林的轉(zhuǎn)型正預(yù)示著中國商業(yè)地產(chǎn)在出現(xiàn)新的變局。

　　語錄

　　●“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業(yè)務(wù)，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把，2022年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果沒到他給我一個億。”

　　●“什么清華北大都不如膽子大。膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達(dá)。”

　　●“只要萬達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，其他企業(yè)無論國企央企，都沒機會做老大。”

　　●“如果有一天我不想玩了，或者我想清閑一點兒，我賣10個購物中心，也許就可以套現(xiàn)幾百億。”

　　自20**年萬達(dá)集團進(jìn)入廣州以來，萬達(dá)集團董事長王健林來廣州公開亮相的次數(shù)并不多。早在20**年2月廣州第一個萬達(dá)廣場——白云萬達(dá)廣場奠基的時候，王健林曾說過：“萬達(dá)要做廣州商業(yè)地產(chǎn)的一哥，未來10年要建10個萬達(dá)廣場。”時至今天，廣州已經(jīng)有三個萬達(dá)廣場亮相，其中已開業(yè)的白云萬達(dá)廣場成為白云區(qū)目前最大的商業(yè)地標(biāo)；番禺萬達(dá)廣場今年一口氣賣了17.4萬平方米的商鋪和公寓產(chǎn)品，將成為廣州商業(yè)地產(chǎn)項目銷售冠軍；第四季度才開盤的增城萬達(dá)廣場也成為增城的月度銷售冠軍。20**年，王健林當(dāng)日的豪言在實現(xiàn)之中，萬達(dá)集團的商業(yè)地產(chǎn)項目在廣州迅速拓展；但與此同時，王健林也看到了全國商業(yè)地產(chǎn)市場的泡沫，萬達(dá)集團開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍文化、旅游、電商這些領(lǐng)域，王健林這位掌舵手，將萬達(dá)這艘巨輪從商業(yè)地產(chǎn)引向全方位商業(yè)帝國的打造。

　　一個萬達(dá)廣場一年賣了17.4萬㎡

　　今年，在廣州，王健林和萬達(dá)集團的知名度都很高。可以說，廣州投資者都已經(jīng)形成了一種跟著萬達(dá)廣場去投資的心理趨勢。先說白云萬達(dá)廣場，這個項目在20**年底已經(jīng)全部售罄并開業(yè)。當(dāng)年，白云萬達(dá)廣場街鋪單價才4.5萬-5萬元，公寓單價1.8萬元。時至今天，其街鋪二手單價已經(jīng)高達(dá)10萬-15萬元，公寓二手單價也達(dá)到3萬元。短短兩年多時間，其物業(yè)至少升值60%。

　　白云萬達(dá)廣場商鋪和公寓物業(yè)升值幅度的驚人促使廣州投資者開始追著萬達(dá)廣場投資。今年開盤銷售的另外兩個萬達(dá)廣場銷售成績驚人。今年初開盤的番禺萬達(dá)廣場推出的街鋪和2500多套商用公寓全部售罄，截至12月26日，陽光家緣數(shù)據(jù)顯示其成交面積達(dá)17.4萬平方米，將成為今年商業(yè)地產(chǎn)項目的銷售冠軍。而今年第四季度才開盤的增城萬達(dá)廣場每一次推售商鋪都“日光”，連續(xù)兩個月成為增城的月度銷售冠軍。而今年，萬達(dá)集團銷售額有望突破1200億元，繼續(xù)保持中國商業(yè)地產(chǎn)一哥的地位。

　　未來七八年房地產(chǎn)的收入低于50%

　　盡管萬達(dá)集團在商業(yè)地產(chǎn)上的拓展速度仍然無人可及，但王健林這位睿智的中國首富已經(jīng)看到了中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中的泡沫，開始進(jìn)行有計劃的轉(zhuǎn)型。王健林在今年年中就曾預(yù)測，商業(yè)地產(chǎn)將在三年以后大規(guī)模陷入困境，“現(xiàn)在的問題是商業(yè)地產(chǎn)太多太濫”。因為住宅調(diào)控越來越緊，不少房企將商業(yè)地產(chǎn)作為一條轉(zhuǎn)型之路。王健林說：“這樣的情況下，商業(yè)地產(chǎn)一擁而上的后果會是‘一擁而下’。因為現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)多是企業(yè)在缺乏人才儲備、知識儲備和心理準(zhǔn)備下倉促進(jìn)行開發(fā)，因此，商業(yè)地產(chǎn)在中國總會遭遇水土不服，這實際是房企自己造成的。”

　　也正因為此，王健林開始了萬達(dá)集團的轉(zhuǎn)型。20**年9月10日，是王健林所說的他這一年中印象最深刻的一天，也是萬達(dá)集團轉(zhuǎn)型的里程碑時刻。當(dāng)日，萬達(dá)集團宣布：收購美國第二大院線——AMC公司，一舉成為全球最大電影院線運營商。

　　而這只是萬達(dá)集團向文化領(lǐng)域邁進(jìn)的第一步。同期，大連萬達(dá)集團宣布，計劃投資30億美元投資俄羅斯旅游業(yè)。與此同時，由萬達(dá)集團牽頭4家民營企業(yè)，在長白山、西雙版納、大連金石灘等地打造的國際度假區(qū)，也相繼開業(yè)。20**年12月1日，北京萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團在北京成立，其注冊資本50億元，資產(chǎn)310億元，預(yù)計20**年收入220億元。無論從注冊資本還是資產(chǎn)、收入方面來看，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)其他文化企業(yè)，成為中國最大的文化企業(yè)。

　　對于今年，萬達(dá)集團在文化、旅游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域亮出的多個大手筆，王健林也向外界確認(rèn)：萬達(dá)投資的中心，正在從競爭激烈的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，向文化、旅游等領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。他更表示，到了20**年萬達(dá)集團將徹底轉(zhuǎn)型，來自房地產(chǎn)的收入要低于50%。

　　1億與馬云對賭未來電商占比

　　12月，一向被業(yè)界公認(rèn)為敢說敢做的王健林還與馬云約下了一個10年的賭局，以1億元賭未來10年中國電商份額將低于50%。盡管王健林賭的是份額低于50%，但事實上他還是看好著中國電商的未來，同樣在今年萬達(dá)集團也開始進(jìn)軍電商行業(yè)。不過，電商普遍的虧損狀態(tài)，讓王健林在進(jìn)軍電商的時候多了一份思索，他要做出一種與淘寶、京東完全不同的電商模式，就是線上、線下互動的O2O模式，他稱為“智能廣場”。

　　隨著王健林帶領(lǐng)萬達(dá)集團進(jìn)軍文化、旅游、電商這些領(lǐng)域，他已經(jīng)在20**年開始打造一個全方位的商業(yè)帝國，商業(yè)地產(chǎn)只是其中的一部分。在各大開發(fā)商都紛紛加大商業(yè)地產(chǎn)比重的時候，王健林的轉(zhuǎn)型正預(yù)示著中國商業(yè)地產(chǎn)在出現(xiàn)新的變局。

篇2：從萬達(dá)集團看國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)銷售要素

　　從萬達(dá)集團看國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)銷售要素

　　例如萬達(dá)集團已經(jīng)在全國十五個城市開工建設(shè)大型購物中心，面積大約220萬平方米，其中12個已經(jīng)竣工開業(yè)。正在拆遷和報建的還有5個項目，二十個項目總面積接近300萬平方米。我們有個目標(biāo)，20**年力爭做到50個購物中心，面積600-700萬平方米，租金收入40億元以上。萬達(dá)集團和16家零售企業(yè)，其中12家跨國零售企業(yè)，8家世界500強企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，大家一起在中國共同發(fā)展購物中心。這里面最重要的有四點：

　　1、共同選址。

　　想去哪個城市發(fā)展，需要大家提前排定。目標(biāo)城市選定后，由我們選好一個地塊，大家再對這個地塊進(jìn)行確認(rèn)，在規(guī)定時間期限內(nèi)答復(fù)。這就是共同選址。

　　2、技術(shù)對接。

　　選址完成后，要進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，初步方案完成后，根據(jù)零售商的意見和不同要求，進(jìn)行技術(shù)對接，修改完善設(shè)計方案，這些確定后才進(jìn)入圖紙設(shè)計階段。

　　3、平均租金。

　　我們第一個購物中心，只有兩家主力店，但合同談判進(jìn)行了八個月，尤其與沃爾瑪?shù)暮贤L達(dá)70多頁，還附帶40多頁的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如果按照這個速度，不可能規(guī)模化發(fā)展。如果一個購物中心有5-8家主力店，光談判就要耗很長時間，那么一年只能做一個項目。那怎么能把購物中心的發(fā)展作為我們的支柱產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展？于是我們把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先明確。這樣的好處是，不用就租金進(jìn)行曠日持久的談判。重點進(jìn)行業(yè)態(tài)的組合而不是合同的談判，有利于我們快速的發(fā)展。

　　4、先租后建。

　　當(dāng)面積、租金確認(rèn)后，先簽租約，交一部分保證金，我們才開工建設(shè)，進(jìn)行量身定做。到目前為止，還沒有發(fā)現(xiàn)簽了租約以后對方違約的，這樣做使得我們建設(shè)的面積都是收租面積，保證我們所有的投資都是有效投資。這些綜合在一起，取名叫訂單地產(chǎn)。

萬達(dá)集團是中國目前惟一跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)銷售開發(fā)企業(yè)，在這三年中我們有一些經(jīng)驗，也有不少教訓(xùn)。今天初步總結(jié)與大家一起研討。

　　商業(yè)地產(chǎn)銷售開發(fā)關(guān)鍵要素：

　　做商業(yè)地產(chǎn)銷售，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質(zhì)決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不能搞短平快，不能簡單以實現(xiàn)短期現(xiàn)金流平衡為目的。萬達(dá)集團做了十五個購物中心，開業(yè)了十二個，其中有十一個項目進(jìn)行了銷售。這十一個銷售項目當(dāng)中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？我們購買店鋪的業(yè)主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因為我們有訂單地產(chǎn)的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進(jìn)駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且我們售價也比較高。我們替小業(yè)主招租之后，相當(dāng)一部分租戶經(jīng)營時間不長，收不到回報，就跑掉了。我們認(rèn)為，任何一個商業(yè)項目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業(yè)就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態(tài)，生意不好就跑了，小業(yè)主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。

　　這樣一來，業(yè)主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業(yè)主打大標(biāo)語，組織到公司里鬧事，有的在網(wǎng)上亂說，還有的在媒體上登文章。因為我們銷售物業(yè)時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔(dān)責(zé)任，我們可以不管。但萬達(dá)，作為一個16年辛苦發(fā)展起來、目前中國惟一跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展、把商業(yè)地產(chǎn)銷售作為支柱產(chǎn)業(yè)的品牌企業(yè)，就不能不管。怎么辦？我們就十分艱巨的和小業(yè)主談回租，每年保證業(yè)主8%左右的投資回報率。再請主力店來經(jīng)營。主力店可以經(jīng)營十年，但他們不可能前幾年按每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達(dá)到這種回報率租金。中間差額怎么辦？我們貼錢來彌補。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，幾年時間我們要補貼1.4億元，最少的店也補貼上千萬元。所以說商業(yè)地產(chǎn)銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業(yè)的整體性和有效經(jīng)營，這是我們用巨大代價換來的教訓(xùn)。

　　萬達(dá)也有部分銷售商鋪的項目，比如南京、青島，沒出任何問題。我們分析，是地點和商圈的特殊原因。比如南京項目，位置在新街口，周邊幾十個大型店，兩條步行街圍繞，把這個項目托住了。這個特例的成功，不能作為規(guī)律認(rèn)識。

　　有人說：我們的公司小，也想做商業(yè)地產(chǎn)銷售，對于這樣實力不強的公司做商業(yè)地產(chǎn)業(yè)我想有三個辦法。第一，賣其他的留商業(yè)。我們有這樣的項目，寧波、上海項目，我們的項目位置非常好，就設(shè)計了幾棟寫字樓，可以賣掉。像北京，把后面的住宅、寫字樓賣掉，把沿街的購物中心留住不買。如果你做商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)金流確實不夠，可以考慮把住宅、公寓、寫字樓賣出去也不要賣商業(yè)地產(chǎn)。第二，賣主力店。我了解國際上很多購物中心發(fā)展商，有的也銷售。但無一例外，都是商業(yè)地產(chǎn)銷售主力店，留下小店或步行街。賣主力店，稍微賺一點錢，賺回小店鋪的面積。因為主力店的租金上升很慢，但小店鋪租金上漲很快。第三，賣沿街店鋪。

　　如果你做的商業(yè)地產(chǎn)項目，沒辦法規(guī)劃設(shè)計寫字樓公寓，賣主力店又找不到買家。為平衡現(xiàn)金流，實在不行，可以賣一層沿街的店鋪，但不能賣一層的內(nèi)鋪，這樣以后的招商管理問題較少。但無論如何不能設(shè)計整個項目或者幾層樓全做銷售。這種全部或大部分商業(yè)地產(chǎn)銷售項目，不可能成功。

　　做商業(yè)地產(chǎn)三年來的體會，重要的心得是只租不售或者以租為主。商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級階段，我有一個比喻，住宅地產(chǎn)是小學(xué)生；商務(wù)地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學(xué)生；商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生。因為商業(yè)地產(chǎn)是多種學(xué)科的綜合，對商業(yè)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對地產(chǎn)的要求，是十分復(fù)雜的復(fù)合地產(chǎn)。所以我認(rèn)為，如果想做商業(yè)地產(chǎn)銷售，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。

　　商業(yè)地產(chǎn)銷售的準(zhǔn)確定位

　　（一）商業(yè)地產(chǎn)銷售定地址

　　選址非常重要，能在成熟的商業(yè)區(qū)域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區(qū)或郊區(qū)。萬達(dá)在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業(yè)面積25萬平方米，這個項目在新區(qū)。為什么選在新區(qū)？第一，旁邊有行政中心，工商、稅務(wù)、保險、銀行都搬過去。第二，附近規(guī)劃有大的居住區(qū)，大約10平方公里，現(xiàn)在這個地塊正在大規(guī)模開始建設(shè)，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有句名言，“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。所以商業(yè)選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反復(fù)研討，一定要看政府長期規(guī)劃多方面綜合評估。

　　（二）商業(yè)地產(chǎn)銷售定客戶

　　目標(biāo)客戶要選好。我們也有教訓(xùn)，第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經(jīng)營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經(jīng)營不好。我們很奇怪，為什么沃爾瑪那么大的人流一樓的人氣不旺呢？經(jīng)過反復(fù)觀

察，沃爾瑪每天有幾萬人進(jìn)出，但只有百分之幾的客戶進(jìn)入一層精品店。因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高端消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數(shù)碼廣場組合在一個購物中心里面。這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。

　　（三）商業(yè)地產(chǎn)銷售定規(guī)模

　　購物中心規(guī)模，不是越大越好，也不是越小越好。商業(yè)地產(chǎn)銷售有兩個最核心的指標(biāo)，一是業(yè)主的平方米租金收入，二是經(jīng)營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50元；20萬平方米購物中心由于規(guī)模大增加招商難度，招商時就要適當(dāng)降租，每平方米月租40元，那說明10萬平方米就是最佳規(guī)模。現(xiàn)在做購物中心出現(xiàn)一個很不好的現(xiàn)象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規(guī)劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物？就我們自己的經(jīng)驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10萬平方米左右。最大面積也不要超過20萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。

篇3：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于"成長期"。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。同世飛天商業(yè)顧問機構(gòu)董事長張璋先生就萬達(dá)模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其"訂單"開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和"訂單" 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

　　萬達(dá)究竟怎么了？"訂單"地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？

　　萬達(dá)的優(yōu)勢

　　盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達(dá)的"底蘊"或者"氣質(zhì)"，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對萬達(dá)優(yōu)勢視而不見。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就在于萬達(dá)董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。中國城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

　　萬達(dá)的第二個優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個城市的商業(yè)項目都能獨占最具商業(yè)價值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

　　萬達(dá)一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨特的"訂單地產(chǎn)"模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個優(yōu)勢。"訂單"模式是萬達(dá)的獨特優(yōu)勢。"訂單"模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　萬達(dá)的第四個的優(yōu)勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)"訂單地產(chǎn)"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進(jìn)了項目的銷售。盡管萬達(dá)商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達(dá)不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達(dá)強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達(dá)憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進(jìn)一步加強了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。

　　萬達(dá)的誤區(qū)

　　初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的"萬達(dá)多米諾"現(xiàn)象：以長春萬達(dá)購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點和戰(zhàn)略誤區(qū)。

　　第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

　　第二，在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達(dá)關(guān)心得不多。 過分追求銷售的高價

、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營的危機就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達(dá)"訂單商業(yè)地產(chǎn)"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。投資商戶們"沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳?的美夢，最終被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會形象。

　　萬達(dá)的未來

　　這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。

　　首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

　　其次，萬達(dá)開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

　　第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

　　第四，成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

　　第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達(dá)今天的實踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。