做商業(yè)地產的八點體會心得

　　第一，共同選址，對每一個店址大家提出意見，書面確認。第二，技術對接，一個店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個戰(zhàn)略合作伙伴出專業(yè)人員與我們的規(guī)劃設計部進行技術對接，之后再正式簽署確認書。第三，平均租金。我們把購物中心作為長期發(fā)展的產業(yè)，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定。為了快速擴張，快速發(fā)展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念。全國的城市分三等租金。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。第四，先租后建。簽了租約之后，我們再投資。這四點加在一起，叫做“訂單地產”。

　　現(xiàn)在訂單地產這個概念已經在全國叫響了，我們用自身的行動做示范，希望全國做商業(yè)地產的同仁都能這么做。倒不是向我們學，而是都能先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規(guī)避投資風險。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入。這樣就能規(guī)避風險，符合中央禁止重復投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費，就是浪費社會資源。

　　什么叫商業(yè)地產。我看報紙上談了很多商業(yè)地產，但很少有人搞明白。我個人理解，商業(yè)地產不是商業(yè)，也不是地產，也不是簡單的商業(yè)加地產。我認為，商業(yè)地產是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產投資。目的明確，是以零售物業(yè)租金收入為目的，如果開發(fā)后銷售出去，稱不上商業(yè)地產。我們在大連有一個大型開發(fā)項目，做了5萬多平方米的二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業(yè)地產，這是房地產，房地產開發(fā)本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。如果開發(fā)目的不是以零售物業(yè)租金收入為目的，就不能叫商業(yè)地產。

　　我認為，中國目前來講，商業(yè)地產還不是進入的最佳時機。或者說，中國的商業(yè)地產的黃金時機還沒到來。因為商業(yè)地產發(fā)展要有三個前提要件。第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業(yè)有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官 李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5--8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產金融。購物中心這個產業(yè)，只有發(fā)展房地產信托基金，才能托住這個產業(yè)健康的向前發(fā)展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業(yè)地產的回報率是4-6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8-9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業(yè)。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩(wěn)而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。

　　因為中國目前還沒有開發(fā)出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在20**年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發(fā)展的時期。

　　下面談一些我們做商業(yè)地產的體會、心得。

　　一、解決資金

　　商業(yè)地產其實是一個進入門檻很高的產業(yè)。平均下來，全世界的房地產公司，只有2-3%的企業(yè)在做商業(yè)地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業(yè)地產是一個復合型的產業(yè)，不是房地產行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產、商業(yè)、投資、金融等，非常復雜。在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業(yè)地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在20**年開始做商業(yè)地產的時候，是以房地產開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。20**年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在20**年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業(yè)地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

　　二、找到人才

　　所有行業(yè)都注重人才，但對商業(yè)地產來說，更需要人才，因為這個行業(yè)是一個復合型的行業(yè)。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業(yè)物業(yè)管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現(xiàn)在中國商業(yè)地產人才非常緊張。

　　我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業(yè)。請了號稱世界第一的商業(yè)設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺。可惜因為已經施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規(guī)劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業(yè)地產多么重要。所以做商業(yè)地產，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現(xiàn)在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產人才。

　　三、只租不售

　　做商業(yè)地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現(xiàn)在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個

項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現(xiàn)了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業(yè)，不是一個把購物中心作為長期發(fā)展目標的企業(yè)，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業(yè)主負責。當時有四五個業(yè)主起訴萬達的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報率，個別地區(qū)9%。

　　所以商業(yè)地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規(guī)律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。20**年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經出現(xiàn)經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關門，200多個業(yè)主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現(xiàn)象。

　　說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業(yè)地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

　　1、在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。

　　假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

　　2、如果在一個核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

　　3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業(yè)，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。

　　這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

　　想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

　　四、做對程序

　　做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發(fā)展商的總經跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規(guī)劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”

　　所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。或者叫：顛倒程序，把房地產開發(fā)商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

　　招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們20**年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業(yè)。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

　　五、商業(yè)定位

　　具體到技術層面而言，商業(yè)定位決定項目的成敗。商業(yè)有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業(yè)定位選址的重要性。商業(yè)地產具體到技術層面，最重要的就是商業(yè)定位。那么，在商業(yè)定位里，注重哪幾個環(huán)節(jié)呢？

　　1、定地址。

　　選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個城市，先了解當地城市規(guī)劃，城市發(fā)展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區(qū)。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發(fā)展一片，為體現(xiàn)他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業(yè)，現(xiàn)在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。

　　2、定規(guī)模。

　　購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規(guī)模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。規(guī)模越大，租金越低。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業(yè)態(tài)沒有這么豐富

，在發(fā)達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現(xiàn)在很少。所以，規(guī)模上不宜過大。

　　現(xiàn)在中國購物中心有比大、比規(guī)模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規(guī)劃了四個幾十萬平的mall，到現(xiàn)在第一個規(guī)劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規(guī)劃，修改到20萬平的規(guī)模。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

　　3、定主力店。

　　地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業(yè)態(tài)適合在商業(yè)中心區(qū)，有些業(yè)態(tài)適合在副中心，有些業(yè)態(tài)適合在郊區(qū)。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。

　　關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

　　我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現(xiàn)在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。

　　以上講了三個定位，如果地址、規(guī)模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。

　　六、搞好設計

　　搞好規(guī)劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。完全憑設計師規(guī)劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現(xiàn)在只有1、2層沒有關，3-8層全停業(yè)了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現(xiàn)在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產是失敗的。

　　搞好設計有四個關鍵點

　　1、人流動線

　　這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎 么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

　　2、視覺通透

　　在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

　　3、交通體系

　　卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

　　再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節(jié)問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業(yè)書籍，大家可以看。

　　4、主力店的技術標準

　　這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

　　上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我?guī)退猩蹋麄冋猩塘艘荒辏粋€主力店都沒招進來。他主動提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

　　所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

　　七、商業(yè)物管

　　購物中心的物業(yè)管理是一個特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。但遠水解不了近渴，他們畢業(yè)后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

　　購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。不是什么開業(yè)大

吉，開業(yè)其實意味著*煩，開業(yè)后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環(huán)。

　　商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。

　　八、承受壓力

　　一般來講，商業(yè)項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業(yè)兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩(wěn)定。開業(yè)是一個分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業(yè)，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產企業(yè)做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發(fā)是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

　　廣州的天河城，現(xiàn)在成了購物中心的典范，開業(yè)8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續(xù)虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發(fā)現(xiàn)，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業(yè)地產，沒有承受壓力的準備做不了商業(yè)地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產。

　　這是我自己的一點心得，總結起來還有很多。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。借此機會，我也賣一個廣告，萬達在19個城市做了20多個購物中心，還要繼續(xù)做，長三角六個一線城市，上海、蘇州、南京、無錫、寧波、杭州，惟有杭州沒有進。不是我不想來，夢中都想來。上有天堂，下有蘇杭，我不來天堂，我去地獄嗎？只是以前杭州地產太火，地價很高，我們很難找到項目。如果在座房地產同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。有錢大家賺。

篇2：商業(yè)地產項目成功運營策劃心得4

　　商業(yè)地產項目成功運營策劃心得4

　　新的運營模式的內容及意義

　　根據多個項目的實踐，在一個項目的運營過程中抓好五個關鍵點，我們成為5M運營要點：

　　第一個M是市場（Market），即任何一個項目策劃首先必須從市場入手，調查市場、跟蹤市場的有效辦法，能夠動態(tài)的跟蹤市場。

　　第二個M是產品（Manufacture），是建立在目標市場特征與目標客戶偏好基礎上的差異化產品。

　　第三個M是策略（Mind），即系統(tǒng)性、針對性的戰(zhàn)略戰(zhàn)術設計。

　　第四個M是資金（Money），要處理好在項目開發(fā)融資和銷售資金回流問題，目前國家對房地產投資采取“點殺車”，我們服務的不少的企業(yè)遇到了這樣的問題，運營策劃將會指導這些企業(yè)怎樣解決這些問題。

　　第五個M是管理（Management），尤其是商業(yè)地產，后期的經營管理是實現(xiàn)永續(xù)經營的根本保證。

　　* 新的運營模式具有的意義

　　新的游戲規(guī)則，需要新的策劃思想和方法。在商業(yè)地產時代，科學的策劃觀主導行為和結果，那種片面追求轟動效應，大造聲勢、習慣于轟轟烈烈的做法往往紅極一時。對于商業(yè)地產的后續(xù)經營作用不大。不象住宅地產，一個新的居住概念，刺激起人們的消費沖動，房子賣出去了，業(yè)主住進來了，商品的價值和使用價值就都實現(xiàn)了。因為商業(yè)經營是商業(yè)地產的命脈，地產開發(fā)只不過為商業(yè)地產創(chuàng)造骨架。

　　商業(yè)經營管理水平是看不見的手，而它卻是決定一個項目成敗的關鍵，也是項目永續(xù)經營的內在動力。對于商業(yè)地產項目來說，前期開發(fā)只是向預期的市場努力，而進入經營是迎接市場檢驗的真正開始。

　　商業(yè)地產有一句名言："開業(yè)是問題的開始"，而能夠解決問題的恰恰是管理團隊。管理團隊不但要有專業(yè)知識，還要有靈活的市場應變能力。

　　商業(yè)地產——開發(fā)商要完成“角色剝離”或“角色轉換”

　　作為營運策劃部門，一定要持續(xù)地參與商業(yè)地產的項目經營。

　　商業(yè)項目關鍵在于后期管理，沒有一個全面系統(tǒng)的運營策劃，很容易導致后期經營上的失敗。這主要是因為目前大多數的商業(yè)開發(fā)商都是住宅開發(fā)商出身，在商業(yè)地產開發(fā)方面并不專業(yè)，按照以往簡單商業(yè)配套物業(yè)的開發(fā)思路進行商業(yè)地產開發(fā)，自然難以適應現(xiàn)在的商業(yè)發(fā)展需要。

　　另外還有一種情況，雖然商場的規(guī)劃設計能適應市場需求，銷售情況也相當不錯；然而在真正進入開業(yè)經營，由于開發(fā)商缺乏對項目的整體控制力，致使日后經營完全由散戶自身調節(jié)，結果項目發(fā)展與開發(fā)商當初的設想相差甚遠，經營狀況也會發(fā)生偏差。

　　因此，作為商業(yè)地產運營策劃，一邊要參與項目的經營管理；一邊要研究商業(yè)地產的開發(fā)策略與技巧，通過對項目總體運營方案的制定和每個環(huán)節(jié)的把控，培養(yǎng)出一支具有項目管理能力的團隊。

　　其中問題的關鍵就在于商業(yè)地產項目的建設完成后，在后期經營中開發(fā)商的角色定位。

　　一種是角色的剝離，即開發(fā)商作為物業(yè)權屬人，退出經營舞臺，交給專業(yè)的商業(yè)經營管理公司去經營。

　　一種是角色的轉換，即由地產開發(fā)商變成商業(yè)項目的經營管理者。

　　商業(yè)地產運營策劃部門，要為企業(yè)不斷實現(xiàn)這種“角色剝離”或者是“角色轉換”。使一個商業(yè)地產項目開發(fā)商可以很好地協(xié)調自己作為"商業(yè)項目的建設人"和"最大的投資人"以及"管理者"這三種角色的關系。

篇3：商業(yè)地產項目成功運營策劃心得3

　　商業(yè)地產項目成功運營策劃心得3

　　商業(yè)地產——需要確保項目成功的系統(tǒng)運營策劃模式

　　*商業(yè)地產項目投資巨大，一旦失敗，其影響有是多方面的，嚴格說起來，應該是只許成功，不許失敗。

　　商業(yè)地產項目只要能夠立項，大多因為這些項目存在一定的商業(yè)價值，也就是說都具有一定的地段優(yōu)勢。各自有各自的優(yōu)劣勢，只要我們把土地的價值發(fā)揮到最大，把劣勢轉化為優(yōu)勢，商業(yè)地產項目是會成功的。

　　地產，顧名思義，就是要研究如何讓土地產出的更多。我們要研究的是土地的經濟地理屬性，研究它的空間位置，我們常常看到位處同一條路上的幾個商業(yè)項目卻有不同的表現(xiàn)，"冷熱不均"，其中一個十分重要的原因是對地段的理解不夠深入。

　　地段是地域文化、消費能力、人口素質、消費特點、消費覆蓋面等多種因素的客觀反映，這個地方所處的位置適合干什么，有多少商業(yè)用地，多少人口，周圍環(huán)境怎么樣，只有深入地段背后的研究才會給項目找到清晰的定位。

　　*作為最早從事商業(yè)地產運營的專家，對商業(yè)地產策劃及類型的深刻認識！

　　簡單說，商業(yè)地產項目是需要精心策劃的，沒有策劃的商業(yè)地產項目是注定走不長遠。目前在地產策劃營銷界有三大類型。

　　第一種是以戰(zhàn)略策劃為主，屬于理論性研究機構，善于宏觀分析和概念提煉，以思維超前著稱于世，但那些戰(zhàn)略方案客戶往往難以執(zhí)行.

　　第二種是以房地產銷售代理為主的實操性公司，善于具體的銷售代理業(yè)務和執(zhí)行層面的戰(zhàn)術設計，以某一項目的銷售業(yè)績受到業(yè)界的贊譽，但因為缺乏應有的高度，不能給與客戶一種長遠的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略指導。

　　第三種是近年來新生的所謂全程參與的策劃營銷觀點，主張策劃機構從項目一開始就參與進去，自始至終跟蹤服務。但全程策劃雖然是每個環(huán)節(jié)都參與，由于參與不夠深入，同樣不能保證各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，很難保證項目的成功。商業(yè)地產開發(fā)的成功必須要有一個種創(chuàng)新的服務模式來保障。

　　*　大部分房地產開發(fā)商急切需要一個更好的模式來解決！而真正的營運實操高手還是在發(fā)展商的隊伍中，因為只有他們才是最了解本身項目的實操者！

　　任何問題都不是絕對的，確保成功也是相對的。房地產系統(tǒng)運營策劃模式將會提供有效的保障。

　　商業(yè)地產運營策劃的優(yōu)勢分析

　　運營策劃是從全局高度考慮，從后期是否能永續(xù)經營與持續(xù)發(fā)展入手，先考慮項目的后續(xù)經營與持續(xù)發(fā)展的遠期戰(zhàn)略，再根據總體戰(zhàn)略要求與部署，提出系統(tǒng)的確實可行的解決方案，最后在項目開發(fā)與實施過程中進行整體統(tǒng)籌運作。

　　運營策劃與全程策劃等其他模式的區(qū)別在于：在實操中，由于很多策劃公司沒足夠的資源與專業(yè)支撐，其所謂全程策劃僅限于表面化的參與，在某些專業(yè)領域僅停留在膚淺層次上，根本無法給開發(fā)商以建設性的指導。所以由于自身專業(yè)的限制，全程策劃根本無法保障策劃的真正成功。

　　由于運營策劃一開始就考慮到后期經營的問題，極大控制和避免了項目策劃帶來的不可預測的風險，克服了“戰(zhàn)略策劃不能落地，戰(zhàn)術策劃沒有高度，全程策劃沒有深度”的缺陷與弊端。所以，運營策劃的核心是系統(tǒng)性推動項目運營各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新與變革，不僅能為房地產項目開發(fā)的每個環(huán)節(jié)提供系統(tǒng)的量身定做的策略供應和解決問題之道，同時，還能成為開發(fā)商的后續(xù)經營與管理提供策略支持與人力支持。

　　運營策劃服務模式吸收“戰(zhàn)略策劃、營銷策劃、全程策劃”三者精華，并實現(xiàn)了三者的完美結合，其核心優(yōu)勢在于兼收并蓄的綜合性與包容性。其價值有三：

　　1、是使戰(zhàn)略策劃更具有執(zhí)行度。

　　2、是使戰(zhàn)術策劃也就是營銷策劃更具有高度。

　　3、是使全程策劃更具有深度。

　　因此，我認為，運營策劃服務模式：

　　比起戰(zhàn)略策劃機構的戰(zhàn)略策劃將會更具實操性；

　　比起營銷代理策劃機構的營銷策劃將會更具前瞻性；

　　比起全程策劃將會更具可朔性。

　　最近的營銷概念很多，但各有長處與弊端，比如：大營銷的執(zhí)行力不足；整合營銷的面面俱到、沒有側重；實效營銷的高度不夠等等。所以，我們認真研究了各種營銷手法后，提出了運營營銷的模式，這種運營模式融合了各種營銷的優(yōu)點，同時克服了它們的弊端。

　　如上所言，就是把運營營銷理念貫徹到項目運營的始終，延展到房地產開發(fā)的客戶、產品、服務、價格、品牌、網絡、組織、資源等全方位的細節(jié)中，把項目策劃與企業(yè)管理過程中的每項運營活動都納入運營策劃范疇。

　　在運作過程中，根據項目的實際情況，協(xié)助開發(fā)商量身訂做一套系統(tǒng)的運營體系，以保證項目的銷售率、企業(yè)的品牌度以及合同的執(zhí)行率。

　　運營策劃強調一切圍繞運營而服務！我們把房地產企業(yè)的運營分為項目開發(fā)運營和企業(yè)總體運營兩部分，而其他運營環(huán)節(jié)都必須圍繞這兩部分而展開，具體而言，就是市場營銷運營、合作伙伴運營、組織管理運營、品牌管理運營、營資本融資運營和資源整合運營都必須圍繞項目開發(fā)運營和企業(yè)總體運營而服務，我們稱這種體系是太陽系式的立體服務體系。所以，運營策劃模式決定了我們的服務將是一個系統(tǒng)的服務，深度的服務。

　　在項目策劃中，總結了一套服務理念，或稱其為策劃方法：即嚴格遵循運營核心、市場至上、戰(zhàn)略先行、戰(zhàn)術制勝、營銷創(chuàng)新、執(zhí)行變現(xiàn)的策劃流程。