商業項目與住宅項目運作的5大區別
第一部分：商業地產和住宅項目區別很大
商業地產項目從規模和形態上分兩大類，一類是大型的Shopping Mall，還有一類是商業街的商鋪店面。Shopping Mall即購物中心，全國各地到處都有打著Shopping Mall的幌子進行宣傳推廣的，但到目前為止，真正意義上的Shopping Mall一個都沒建起來。
這中間反映出一個問題，國內發展商在商業地產開發方面缺乏經驗，操作思路、操作程序、招商渠道等也把握得不好。其中最大的問題是認不清商業地產和住宅項目開發的區別。很多發展商已經做了許多住宅項目的開發，以為商業地產也可以像住宅項目那樣運作，找地找項目，自己做市場評估，自己完成規劃設計，然后招商，振臂一呼，結果就會一呼百應，實際上存在很大的問題。
為什么說商業地產和住宅項目存在很大的區別呢？做住宅項目時，發展商可以自己分析市場，根據對市場需求的研究作產品定位，決定戶型的比例以及住宅產品的類型，然后通過銷售處進行直接銷售。但大型的綜合商業則完全不同，它的銷售對象不是直接的購物消費者（可能有些散戶，可以把他們視為直銷），而是商家，特別是主力店。發展商首先要找到主力店，按照他們的要求進行規劃設計。對于大型綜合商業，這是最難的一件事情。比如一個幾十萬平米的店，招一家主力店最多是2萬平米（家樂福分店賣場部分是8000－12000平米），就算能拿到能夠解決十萬平米的主力店，還有十幾萬平米等待解決，這會對發展商產生非常大的壓力。
發展商通過對市場環境和地區人口的分析，認為Shopping Mall有市場需求，然而具體操作并不容易。既然是傳銷，發展商要把店鋪賣出去，就應該先決定主力店的形式，是倉儲式還是像家樂福這樣的家電用品，對于不同的主力店其賣場的比例大小也不同。家樂福一般對賣場的面積、停車位的面積、貨架的陳列等都有一系列的要求。如果發展商自己做設計不符合這樣的要求，那絕對是錯誤的，而且做得越深入，后期招商的困難越大。
第二部分：商業街的空間限定和功能劃分
商業街不是簡單的概念，更不是簡單地把一條街道兩邊做成店鋪就完了。每個人對空間個性都會產生一種感受，每個不同的廣場、街道也都有自己的個性，怎樣能夠讓消費者對購物環境有一種良好的感覺？這就需要建筑師進行精心地設計。
現在中國處于反映了經濟的大爆發時代，特別強調氣派，建筑設計也是如此。很多大商廈，遠看很雄偉，但缺乏人情味，不是很好的購物環境。王府井大街經過改造以后，四、五十米寬的大尺度，購物的人只能順著一邊走，不愿走之字形來回過到馬路對面購物。過去王府井是老店街、名店街，千姿百態，現在變成一眼看過去就是像政府辦公大樓的幾棟大廈，沒有人的尺度感。現在開始慢慢地進行改善，馬路中間圍起一小塊咖啡座，幾個凳子，幾個雕塑小品，試圖在遼闊的廣場尺度上做出一點人情味。其實這些東西在原來的規劃設計中就應該考慮到。商業街要特別強調平易近人，這樣才能吸引人來。尺度作為建筑用詞，盡管尺寸是固定的，但小的尺度更能讓人覺很舒服、很親切。柏揚講過美國的尺度體現的是馬路非常寬，汽車非常寬，樓房非常高，好像是給巨人、神用的。亞洲是鬼的尺度，主要是香港、東京的樓房非常高，給人非常壓抑、狹窄的感覺。歐洲是一種人的尺度，小鎮、小橋流水都很有人情味。所以尺度舒適應該以歐洲的商業街、步行街這種模式，而不是像美國那種自大自狂的尺度。
現在商業街的外觀設計已經不僅僅建筑材料，包括用裝飾材料、燈箱廣告，干花、燈飾、招牌等各種各樣的軟性裝飾，目的是為了營造繁華感和商業氛圍。商業街的細部處理，跟業態定位、店鋪檔次有關。每個商業街應該有自己的個性，而不是千篇一律，做餐飲酒吧一條街和國貿品牌店不應該采用同一種手法。
住宅和商業是互相支撐的，以前的商業街可能是出于配套的考慮，因為住宅小區有這方面的需要。但廣東更注重人人皆商，小區下面一定要有底商，商鋪也很好出租。這種底商檔次一般不高，但一應俱全，商業非常普及。現在的很多高檔樓盤大都規定不讓餐飲業進去，實際上餐飲業也是小區配套需要的一部分。
第三部分：專業化的顧問機構沒有市場
很多發展商常常存在這種情況，盲目進行設計。應該先明確了業態、招商渠道以后再做設計，否則招商會有壓力。同樣是商業地產，它們的定位是不同的，像體驗式的商業，咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設施可以兼容，還有一些業態是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城，有的是建材城，它們的定位是不一樣的。即使同是大型業態，如沃爾瑪、家樂福，或者國內的聯華超市，也首先得明確商業態的形式。
另一方面是專業顧問機構的重要性。國內發展商對此基本沒有認識，所以導致專業化的顧問機構在國內沒有市場。中國發展商基本上是自己做招商材料，英文寫得一塌糊涂，真正講英語的人根本看不懂。中國人招商前幾頁總是自己很在乎的如政府領導的題詞，而國外的企業、財團、連鎖店看中的卻是市場分析、財務分析等，目前市場上恰恰缺乏這些信譽保證。
發展商都以為自己能夠招商，實際上很困難。像家樂福這樣的連鎖店，進中國的目的是為了掙錢，因此對項目一定認真評估，否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業上，但不會自己成立一個開發公司。市場如何、開發商的房子如何、開店的效益如何就需要做專業的評估。國內如果提供不了這方面的評估，就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發展商提供的可行性報告是代表發展商的利益，作為國外的連鎖店，需要一個代表它自己利益的機構進行評估。中介機構就是起這個作用。如果能夠找到非常好的渠道，招幾家主力店進來，把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機構比較強大，總部設在法國、歐洲、亞太地區，北京、上海也設有總部，各個部門的職責、職權都比較明確。國內的發展商想找他們談，卻不知道該找哪一級部門，更需要通過中介機構這樣的特殊合作顧問關系。
第四部分：主力店不應在招商前進行建筑設計
對于大型商場，商家比較強調內部空間的可視性，加大可視性可以對公共購物產生引導作用。商場里面有很多店，如果哪一間店能夠被人一眼看見或者多個角度都能看到，出租或者出售起來就非常方便，否則就很難出租。因此加大可視性以便對公共購物產生引導作用是很重要的。整個空間可以通過天窗和中庭的變化，讓顧客產生空間安全感和舒適感，而不是像進了迷宮。中庭做得比較好的有上海恒隆廣場，做的最極端的是上海正大廣場，由泰國設計師設計，中庭做得極其復雜，十幾層高，進去以后有游樂場的感覺。里邊天橋橫過來，繞過去，感覺很亂。
現在的大型綜合商業趨向于多種購物消費形式的大融合。比如深圳的一個項目，它融合了三家主力店，小的精品店品牌店，購物街，再加上室外露天咖啡茶座的商務餐飲部分。室外廣場不僅是商場的需要，也是城市空間的需要。我們經常會看到有些商場在門口臨時搭個臺子，或是時裝表演，或是抽獎促
銷。跟原來的賣東西的方式不同的是，這些活動都是現代商業演化出來的形式，如今已經變成一種模式。大型商場的交通組織非常復雜，因此還有兩個方面必須考慮：一是怎樣從一開始就應該把人流分開，讓人往樓上走，比如一進門就有通往二層的扶梯，或者可以直接上三、四層。我們經常會發現所有商場的電梯都很擠，商店入口處人流壓力非常大。另外是如何把人流往深處引的問題。只要顧客能夠看到、走到的地方就會產生效益。對大規模商業建筑來說這是最重要的。
第五部分：如何操作商業地產設計
建筑設計應該有三個層次：第一個層次是宏觀的外觀造型。從很遠的地方可以看得到建筑的天際輪廓線，強調可識別性。第二個層次是通常所說的立面設計，講究橫、豎線條。第三個層次就是細節的精細設計，國內的設計基本達不到這個層次。人們對商業建筑感興趣的是裝修裝飾層面上的設計，如建筑材料、樓梯扶手、墻上吊燈等，對跟人發生親密接觸、親密對話這個層次的設計基本做不到。越大的項目越容易做得宏觀上氣派，微觀上粗糙。
對于一幢建筑，發展商如果分別委托不同的公司來做整體規劃、建筑設計、景觀設計、店面設計，這就造成在結合點留下了很多空白。現在的整體的發展趨勢，就是多方面設計的整合最后達到最佳效果。新近入市的幾個樓盤，像珠江國際城、天津萬科水晶城等的共同點，就是把景觀、規劃、建筑、裝修整合得非常好，在結合部分出彩，尤其是對底層部分。
在商業地產設計方面，首先要明確開發者、使用者和消費者之間的關系。商業地產跟酒店設計比較相似，酒店設計發展商應該先把酒店管理公司找好，是喜來登集團、假日集團、還是國內的錦江集團，每一個集團都有自己的管理規定，應該按照他們的要求去進行設計。開發商不是自己使用店面，而是要租賣給主力店，必須按照主力店的要求去設計。
在整個合作過程中，發展商、投資商是最大的投資方，也是最大的風險承擔者。整個操作應該以專業的態度去進行，有錢、有權不等于有專業技術，否則最后項目賣不掉要砸在自己手里。同時也應該選擇專業的建筑設計單位。許多的商業項目設計得不倫不類，經營使用階段出現很多問題，特別是硬件方面的問題，如樓電梯分布不合理，店鋪價值差異太大，廁所不夠或找不到。這樣的問題都很難補救，給發展商或經營方帶來的損失可能遠遠超過一次性的設計費用。所以應該慎重地選用有商業項目專長的設計師。
篇2：論現代企業資本運作的三個重點
論現代企業資本運作的三個重點
每當企業發展到一定規模時，企業的沉量資本象雪球一樣越滾越大，時間一長就會形成不良資產的產生而無法盤活，造成了大量的資產浪費與閑置，這個現象在國企非常嚴重，近些年在民企同樣出現了此類現象。而另一方面企業的良性增量資本又十分奇缺，嚴重阻礙了企業快速發展。企業在發展過程中離不開資本擴張與運作，但企業資本運作是一門綜合學科，必須依照市場經濟的發展規律辦事，結合企業的實際情況和產業結構來決策，切不可盲目擴張，筆者認為現代企業的資本運作應抓好以下三個方面的重點，才能有效地避規因企業資本運作所帶來的風險。
一是資本營運的“切入點”
所謂切入點，是指在十字路口時要選擇正確的方向才能達到預期的目的。由于企業經濟發展速度和資本營運能力差異較大，面臨的困難和主要矛盾不盡相同，每一個企業都必需選準資本營運的“切入點”至關重要。企業的領頭人應認真分析企業自身的資本優勢、特別是產品的核心竟爭力，產品是否是符合國家產業政策，市場前景是否良好等，如產品前景良好的企業，則應以著重從縱向發展為切入重點，用企業的軟資本直接融資輔之以銀行貸款。在增加資本注入量的同時還應特別注重人力資本的投入，人力資本是激活一切資本的原動力不可小視，以確保資本市場營運能快速擴張和良性成長。如企業的問題主要是屬于結構性矛盾比較突出時、產品缺乏竟爭優勢、不良資產沉量過大、剩余價值偏低、人力資源青黃不接、企業“大而全”、“小而全”，這樣的企業應以橫向切入另辟蹊徑為重點，并義無反顧的進行產業結構重組、資本結構重組、產權結構重組、將阻礙企業發展觀念的腫瘤切除、徹底剝離不良資產、推動產業轉型升及顯得尤為重要。通過企業向效區搬遷盤活原有土地資源、通過拍賣不良資產等方法盤活沉量資本，加快新產品的研發力度，加快科技人員的引進與培養，資本運作應盡快實行股份制改造、吸引新鮮血液才能起到為企業再血的新型功能。總之企業的引路人要有壯士斷腕的決心，要有天塌下來我一個頂著的責任心膽識、要有破釜沉舟的創業豪氣也要激活企業的生命力。切入點就是用心做事、用***去尋找企業新的切入點。
二是資本營運的“增長點”
一個企業在資本營運管理過程中，需要不斷地尋求新的增長點是企業發展的必然規律，要充分利用自身優勢資源創建控股公司、集團公司、投資公司等資本營運體系，以擴大現有資本的有效增值;也可利用自身優勢資源依法運用多種融資渠道，通過資本市場聚集和利用社會資金，發展多元化投資主體的公司，以擴大社會資本規模;也可利用自身優勢資源和先進的管理理念并購一些朝陽產業，增強企業的核心競爭力，通過上述資本運作，企業資本便找到了通過資本市場和產權市場的融合，同其他多種經濟成份，包括外資在內的資金和資產的資本化結合的有效變通，使其資產組織形式和資本營運方式得以多樣性和多渠道，這也就找到了企業資本通過資本營運實現持續發展的“增長點”有勢力的國有企業同樣也可以通過公司體制改建和集團化擴張的方式形成國有資本的新增長點是大有可為的，同時國家政策鼓勵上市公司兼并有發展前景但目前還處于虧損的國有企業、高科技企業，以達到兼并后企業煥發生機的同時也能壯大上市公司綜合的實力。新的增長點首先要有新的思路才會有新的出路，增長點遠永是企業求新、創新必然之路。
三是構筑資本營運的“新起點”
資本運作對于中國企業家而言，是從著眼于搞活單個企業的發展還是轉變到從整體上搞活國家經濟和振興民族工業的認識高度，是著眼于眼前的發展期還是著眼于企業長久的發展規劃，這必須要有戰略家的眼光和胸懷來認識和思考的問題。為使企業資本營運在市場經濟規律之下健康有序的成長，理性的構筑資本營運的新起點十分重要，但如何構筑現代企業的資本營運新的起點呢?本人認為企業發展應具有高瞻遠矚敏銳眼光。把握好高度、角度、尺度三者相互相承缺一不可，也是三者之間互相的補充。高度決定視野、角度改變觀念、尺度把握人生、思路決定出路、心胸決定格局、版圖決定疆域，這是一個企業家必須具有的胸懷。這是一個深層次的問題，更是個戰略問題，任何一個企業的發展都離不開一個先導理念的支撐，離不開技術創新、管理創新;離不開有與人雙贏的理念和大志，具備了以上條件也就具備了資本營運的新起點。
篇3：商業地產運作核心是招商
商業地產運作的核心是招商
最近一直在和一位業界的朋友爭論，原因是對商業地產的運作有不同的理解。因為理解不同，導致商業地產的操作模式不同，自然也會有不同的結果。結果中的一種情況：招商先行或租售并舉，這種情況下商業物業一般會升值；另外一種情況：只售不租或先售后招商，往往導致商業物業貶值，招商難度加大，開發商失去招商主導權，業主和入住商家無法得到期望的投資回報。
所以天津的馮新總經理，將商業地產的操作模式分為二派：一派是殺雞取蛋型，另外一派是養雞生蛋型。
我認為不管是哪種形式，都應該以“招商”作為商業地產的核心。“只要商鋪能出租，在運營，它就具備升值的可能，從而做到“進可攻，退可守”的理想境地。“進”就是可以“帶租約銷售，”“退”就是先持有,后尋機再售，或尋求上市、REITS、或信托。”這是我在各種場合講的對招商的理解。下面是招商與銷售過程中應把握的幾個原則：
一、招商難度遠大于銷售，傭金上要有側重。
在實際操作中，很多一線的“置業代表”往往青睞銷售。為什么呢？因為銷售后回款，他便可領取很高的傭金，而且這個過程很簡單，大多適用于投資客，這類業主的特點大多是不太懂商業運營，而追求投資回報。在實際操作中，只要銷售員明確告之單價、面積、商鋪位置，以及區域大概租金，合同就可以鑒定了！某種程度上，開發商的銷售員比投資業主更專業！
而招商會難的多，一般來講，選址的人都很熟悉區域租金和租賃的商業條款，租賃合同中對租金、物業費、空調費、取暖費、停車費、消防手續、裝修手續、廣告位、免租期、付款方式等都會有明確約定，而且大一些的商鋪不是選址員能確定的，一般要報給地區經理、地區總經理、甚至商業總部總經理，其要親自察看區位、房型，以及合同條件，然后才會確定。甚至這些高級職位的人，可能會親自參與談判。這時，開發商的招商專員相對商家選址人員來說，不如人家專業。這個談判過程很長，難度也很高，有時十幾個條件中，只要一個條件談不攏，或者電力供應、結構形式、或物業服務內容有爭議，就談不成。
所以在市場上，招商人員很難招，而銷售人員很好找，就是這個道理。解決方法是對招商人員，在工資和傭金上，要有所側重。
二、招商人員在數量上要多于銷售人員，要保持相對穩定。
對銷售人員，很多項目實行“末位淘汰制”，但對于招商人員，由于談判周期長、難度高、專業性強，所以要求人員相對穩定，講究“跟蹤”，不是“一促而就”的急于求成。項目招商人員，一般按業態分工，人員數量，應該2-3倍于銷售人員，考核周期要加長，考核標準也要針對招商技能和專業性及責任心三方面。
三、招商要善于借助專業招商機構
在招商過程中，開發商手中掌握的商家資源是有限的，而一些專業招商機構，則掌握著大量的商家資源，更重要的，它們對商家的選址要求很熟悉，他們對談判會起到重要的推進作用。通過實際經驗，對品牌商家，或大面積的商鋪招商，往往中介能起到決定性作用。
實際工作中，可以在招商部門中，專門設置代理行（中介）管理組，負責與之鑒定合作合同，和與其所帶領的商戶的談判對接，這樣，往往起到“借船出海”的重要作用。
四、帶租約銷售，是大多數開發商接受的商業地產運營形式
在商業地產開發過程中，除了上市公司，或者極少數對資金要求不高的開發商外，大多數對現金流有明確的要求，這就要求處理好售與租的關系。
既然是商業地產運營的核心是招商，公司又要求營銷部門回款，那就出現了“帶租約銷售”這種模式，才能夠巧妙解決兩方面的問題。
“帶租約銷售”就是招商在前，銷售在后，又要將二者巧妙結合在一起，讓他們成功對接，在操作中對招商部門和銷售部門要求都很高，尤其是對營銷總監，要求其比較全面，妥善處理好租房與業主的關系。
綜述:和朋友的爭論，是一種善意的爭論，是在不同的操作手法上，對商業地產的不同理解而形成的。我只是希望，通過有益的爭論，雙方能夠學習對方的長處，讓更多的商業地產開發商走出“租和售”的怪圈，成為成熟的商業地產開發商。