寫字樓工程管理的概念和組織機構(gòu)設(shè)置

　　1、寫字樓工程管理的概念

　　（1）保證寫字樓的建筑、配套設(shè)備、設(shè)施正常運行及客戶安全的使用。

　　（2）提供良好的辦公條件，做好寫字樓配套設(shè)備、設(shè)施的運行管理及維修保養(yǎng)工作。

　　（3）因工程管理質(zhì)量及水平提高，使寫字樓的租售亦可增加。

　　（4）因工程設(shè)備、設(shè)施的保養(yǎng)良好，使辦公效率提高，亦使物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量提升。

　　（5）良好的工程管理，可減少業(yè)戶/租客的投訴。亦可維護公司的良好形象。

　　寫字樓工程管理的任務(wù)：

　　工程設(shè)備管理的主要任務(wù)是做好所有系統(tǒng)的設(shè)備設(shè)施運行維護，并要控制設(shè)備運行維護及能源消耗的費用以降低成本。具體來說，就是做好以下工作：

　　1）設(shè)備運營 根據(jù)實際需要和規(guī)定，確保各種設(shè)備的準時開啟和關(guān)閉。

　　2）設(shè)備值班 根據(jù)實際需要和規(guī)定安排值班。

　　3）設(shè)備巡查 分日檢、周檢、月檢、年檢和臨時檢查，檢查應(yīng)做好記錄，發(fā)現(xiàn)故障及時排除。

　　4）設(shè)備保養(yǎng)和修理 應(yīng)根據(jù)不同設(shè)備的情況制定保養(yǎng)計劃并認真落實。一般設(shè)備可由自已保養(yǎng)，重要和復(fù)雜的設(shè)備可請專業(yè)公司來保養(yǎng)。

　　5）能源管理 采取各種先進技術(shù)和管理措施節(jié)約能源，節(jié)省開支，減少浪費。

　　6）資料管理 由專人負責(zé)管理土建和設(shè)備竣工圖紙、設(shè)備維修檔案。

　　7）應(yīng)急處理 即對突然發(fā)生的停電、停水、電梯停運、漏水、污水外溢等影響較大的設(shè)備故障，接到報告后，及時采取應(yīng)急措施，恢復(fù)設(shè)備的正常運行。

　　2、工程部組織機構(gòu)設(shè)置

篇2：基建工程管理過程公開措施制度

　　基建工程管理過程公開措施

　　為加強對校園、基礎(chǔ)設(shè)施、建筑物及附屬系統(tǒng)(水、電、暖管網(wǎng))的規(guī)劃、新建、擴建、改建、維修和裝飾的管理工作，對管理過程實行如下公開措施：

　　一.公開基建工程有關(guān)法律法規(guī)公開國家和北京市關(guān)于建設(shè)工程有關(guān)法律、法規(guī)。

　　二.規(guī)劃設(shè)計階段

　　校園規(guī)劃、重大建設(shè)工程規(guī)劃方案予以公示。校園規(guī)劃重大建設(shè)工程設(shè)計方案報送市規(guī)劃部門審批前，經(jīng)過學(xué)校規(guī)劃與建設(shè)委員會或校長辦公會審議批準后，要以文字和規(guī)劃圖形式在校園網(wǎng)向全校教職工公開規(guī)劃草案，充分聽取廣大教職工的意見。北京市規(guī)劃局審批通過后，要通過校園網(wǎng)及時向全體師生員工公布。

　　三.招標投標階段

　　設(shè)計、建設(shè)施工及監(jiān)理招投標結(jié)果予以公布，設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理公司招標要向社會公開。公開標的、招標和評標辦法。招標結(jié)束后要通過校園網(wǎng)向全校教職工公開投標單位，中標單位及合同主要內(nèi)容。

　　四.施工階段

　　重大項目變更情況要及時向校領(lǐng)導(dǎo)匯報，工程施工中的重大設(shè)計(功能、結(jié)構(gòu)及提高建設(shè)標準)變更、增加投資、超工期，要及時向校領(lǐng)導(dǎo)匯報，必要時須舉行聽證會。同時與審計監(jiān)察處及時溝通情況。

　　五.工程竣工階段

　　公布工程驗收結(jié)果，公開驗收組成員名單，政府有關(guān)部門對工程質(zhì)量的認證結(jié)果。

　　六.審計階段

　　審計結(jié)果予以公布，公開施工單位竣工結(jié)算，基建處預(yù)算科審定金額、審減金額、審計部門復(fù)審金額審計結(jié)果。

　　七.工程建設(shè)中違紀違規(guī)問題的處理結(jié)果予以通報或公式對工程管理違規(guī)、工程質(zhì)量不合格、經(jīng)濟上浪費責(zé)任人的處理結(jié)果，校黨委、行政和紀檢委分別按規(guī)定范圍和形式予以通報或公告。

篇3：房地產(chǎn)集團公司業(yè)務(wù)控制：工程管理類

　　業(yè)務(wù)控制指公司總部各職能部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)的特點和業(yè)務(wù)需要，制定各項業(yè)務(wù)管理規(guī)章、超作流程和崗位手冊，以及針對各個風(fēng)險點制定必要的控制程序等。本制度所規(guī)定的業(yè)務(wù)控制包括：工程管理類、項目發(fā)展類、集團辦公類和其它。

　　工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設(shè)備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內(nèi)容。包括以下三個主要環(huán)節(jié)：

　　1、設(shè)計工程管理

　　公司實行嚴格的設(shè)計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范，其中項目管理規(guī)范主要包括項目設(shè)計管理程序、項目設(shè)計技術(shù)指引、設(shè)計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標準、新技術(shù)新材料認證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標準、材料設(shè)備采購規(guī)定等;工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務(wù)對接關(guān)系、項目經(jīng)理部設(shè)立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質(zhì)量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設(shè)計審查管理程序、工程質(zhì)量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。

　　2、目標成本管理

　　公司推行目標成本管理，建立了成本管理責(zé)任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發(fā)了成本管理軟件。

　　目標成本是公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)聽證會通過的目標定位報告中的預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本制定后，由成本管理部編制《目標成本控制責(zé)任書》，將成本目標分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責(zé)任部門，在經(jīng)由各部門第一負責(zé)人簽字確認后由各單位總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。在項目實施過程中，為及時反映項目成本的動態(tài)情況，各公司每月編制成本信息月報，對實際成本與目標成本之間的差異進行分析，說明原因并提出成本控制的建議，以便采取措施加以糾正，從而達到控制成本的目的。

　　施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時，應(yīng)對目標成本進行修訂，并報公司總經(jīng)理批準，同時上報公司財務(wù)部成本審算中心備案。

　　3、過程控制制度

　　針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié)，公司制訂了相應(yīng)的成本控制制度，包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標、工程合同、工程預(yù)結(jié)算等各項管理辦法。

　　對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應(yīng)采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。

　　合格承包商是經(jīng)各相關(guān)部門推薦，并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關(guān)資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招標都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。合格承包商資格(并非終身制)，每隔一定時間應(yīng)對其進行重新評審、調(diào)整。

　　評標、定標應(yīng)按照貨比三家的原則進行充分、科學(xué)的比較和論證，中標單位應(yīng)滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且投標價格是合理低價;對于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應(yīng)按合理最低投標價法確定中標單位。

　　對于工程進度，公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴肅性，確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監(jiān)控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。

　　公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關(guān)資料，在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務(wù)部審核簽字后，報分管副總或總經(jīng)理審批。財務(wù)部在上述手續(xù)完備之后進行付款。

　　工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務(wù)部門統(tǒng)一意見后，發(fā)給施工單位《工程結(jié)算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結(jié)算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復(fù)審。如果工程結(jié)算并非在施工圖總價包干的基礎(chǔ)上進行，須選擇確定造價咨詢機構(gòu)進行審核，外審結(jié)果經(jīng)成本管理部復(fù)查，財務(wù)管理部復(fù)核后，由主管副總

　　簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結(jié)算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應(yīng)扣金額、保修款、余款等。

　　工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負責(zé)落實和修訂。(具體內(nèi)容見附件3"業(yè)務(wù)控制"中的3-1-1--3-1-5)