金融危機(jī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)形勢低迷，社會總體需求不足，引起企業(yè)銷售收入下降，利潤減少，平均成本上升，企業(yè)盈利能力下降，開工不足，甚至出現(xiàn)停工等現(xiàn)象。人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要方法和手段，面對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須及時改變，讓企業(yè)在寒冬中盡量多地減少不必要開支，同時保存人才實力。

　　一、緊縮時期裁員不是最佳選擇

　　經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)必然會采取緊縮戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)范圍收縮，新項目停止，海外市場撤回，人員的分流安置成了首要的選擇，在外資企業(yè)里大都選擇了裁員。其實裁員并不是最佳的選擇，外資企業(yè)之所以選擇裁員是因為它有很好的人才吸引條件，而外資企業(yè)的文化也決定了裁員是一種簡單高效的選擇，而在國有企業(yè)和民營企業(yè)里裁員或許是不得已的選擇而不是最優(yōu)、最先選擇。

　　二、停止招聘、調(diào)薪攤低人工成本

　　認(rèn)真盤點現(xiàn)有的人力資源存量，消除企業(yè)在擴(kuò)張時期、快速發(fā)展時期的不合理配置。對富余的人員進(jìn)行逐步分流處理，先簡單崗位后技術(shù)含量相對高的崗位，達(dá)到人員總量的平衡;停止招聘，嚴(yán)格控制人員的流入，尤其是簡單崗位重復(fù)勞動崗位人員的招聘。把招聘變成戰(zhàn)略人才的儲備行動;優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實施瘦身行動。隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)必須及時調(diào)整組織架構(gòu)，使組織架構(gòu)更加緊湊、靈活高效，以提高反應(yīng)速度與市場應(yīng)變能力;停止調(diào)薪，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人工成本總額。通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整提高人均產(chǎn)出，降低人均人工成本，控制計劃外福利開支。

　　三、精細(xì)化管理提升競爭力

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生減少了招聘量，我們可以騰出時間來更好地研究人力資源的配置，員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃，員工發(fā)展的評估，激勵政策的研究，對一些人力資源的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行精耕細(xì)作，夯實基礎(chǔ)。

　　強(qiáng)化培訓(xùn)，提高回報率。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，企業(yè)的訂單不足，開工量不足，閑余時間相對較多，這個時候是企業(yè)狠抓內(nèi)部培訓(xùn)的大好時機(jī)，精心策劃認(rèn)真組織企業(yè)內(nèi)部的崗位培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工的思想素質(zhì)，統(tǒng)一認(rèn)識，提高凝聚力，通過認(rèn)真分析和總結(jié)不足與差距提高業(yè)務(wù)技能，提高人均產(chǎn)出和效率，進(jìn)而提高人力資源的投資回報率。

　　四、加強(qiáng)文化建設(shè)避免員工恐懼

　　面臨金融危機(jī)時，企業(yè)文化建設(shè)尤為重要，危機(jī)并不可怕，可怕的是精神危機(jī)、信念危機(jī)。因此，這時的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通與交流，保持溝通渠道的暢通，讓員工及時了解經(jīng)濟(jì)危機(jī)對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響，讓員工理解企業(yè)所采取的緊縮的策略與政策，同時要確保企業(yè)經(jīng)營的相對穩(wěn)定，員工情緒及精神狀態(tài)的相對穩(wěn)定，切忌采取極端過激的政策，以免引起員工隊伍的動蕩和情緒的波動，進(jìn)而影響產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)造成自身的傷害。團(tuán)結(jié)是一種很大的生產(chǎn)力!

篇2：物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略化管理

　　物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略化管理

　　在星級酒店擔(dān)任老總的近7年經(jīng)歷，使我對物業(yè)服務(wù)行業(yè)情有獨鐘。物業(yè)服務(wù)作為國內(nèi)一門新興的、蓬勃向上的朝陽行業(yè)，正在吸引著越來越多的有識之士加盟。通過在物業(yè)服務(wù)行業(yè)中近6年的實踐，我愈加感到“物管”不僅是一門行業(yè)，更是一門包羅萬象、日新月異的學(xué)科。在其中遨游，方知其深無際，其廣無涯。

　　有個企業(yè)在招聘時曾問過一個問題：一個水池有個出水口，出水口半徑是1，此時水流量是1，若出水口的半徑增加到2，水流量是多少？很多人的回答是2。

　　錯了，答案是4，而不是2。這像在考察應(yīng)聘者的數(shù)學(xué)能力，其實不然。它是在向我們透露一個企業(yè)理念：注重關(guān)鍵要素。雖然半徑只改變1，流量卻改變了3。這個半徑在企業(yè)中就是“人力資源”的開發(fā)和培訓(xùn)，可以說它是企業(yè)的核心能力或核心投資，它對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)是無法估量的。如果忽略一個小小的“出水口”，看似損失不大，其實企業(yè)將會以倍數(shù)的比例受損。

　　人力資源培訓(xùn)是所有企業(yè)經(jīng)營資源再生和增值的一條重要路徑，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中具有獨特的戰(zhàn)略意義。物業(yè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量說到底就是從業(yè)人員自身素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。為提升現(xiàn)存物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的偏差，對人力資源培訓(xùn)的管理應(yīng)革故鼎新，豐富其內(nèi)涵，擴(kuò)展其外延，才能使人力資源培訓(xùn)更行之有效，也才能為物業(yè)企業(yè)實現(xiàn)其特定的戰(zhàn)略目標(biāo)提供持久的推動力。

　　一、物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理及操作的四大誤區(qū)

　　近年來，隨著物業(yè)行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和同業(yè)競爭的加劇，物業(yè)企業(yè)逐步樹立起“以人為本”的經(jīng)營管理思想，物業(yè)企業(yè)對人力資源培訓(xùn)的重視程度也在逐步提高。但是，由于認(rèn)識上和體制上存在這樣或那樣的問題，許多物業(yè)企業(yè)的人力資源培訓(xùn)陷入了誤區(qū)。

　　1.培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)思路與物業(yè)發(fā)展脫節(jié)

　　配置充足而適用的人力資源、保有適量的人才儲備是物業(yè)企業(yè)長期發(fā)展的先決條件之一。而人力資源培訓(xùn)則是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多物業(yè)只是維持最低限度的培訓(xùn)，在效益滑坡時則培訓(xùn)更少或者干脆不培訓(xùn)。大多數(shù)經(jīng)營決策者認(rèn)為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓(xùn)上，不如投入到預(yù)期能顯著改善業(yè)績的經(jīng)營管理項目中。在如此培訓(xùn)思路的制約下，能持續(xù)提升員工勝任能力的培訓(xùn)少而又少，這在物業(yè)的發(fā)展進(jìn)程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

　　2.培訓(xùn)對象不全面，培訓(xùn)計劃與職業(yè)規(guī)劃脫節(jié)

　　職業(yè)規(guī)劃是人力資源管理趨向人性化的一個重要標(biāo)志，而人力資源培訓(xùn)是職業(yè)規(guī)劃的一個主要基點。但多數(shù)物業(yè)的培訓(xùn)計劃只考慮到那些低學(xué)歷的基層員工和重實務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，沒有就中高層管理人員的培訓(xùn)作出必要的、合理的安排。采取這種做法，其動因主要基于這樣一種觀念：中高層管理人員是物業(yè)的棟梁，既不需要、也沒有時間接受培訓(xùn)。實際上，物業(yè)中高層管理人員的職業(yè)規(guī)劃問題更為突出，他們更需要通過培訓(xùn)更新觀念、補(bǔ)充知識、增強(qiáng)能力、增長才干，物業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)為他們接受高層次、高級別、高增值的培訓(xùn)提供機(jī)會。

　　3.培訓(xùn)內(nèi)容不求實，培訓(xùn)課程與崗位要求脫節(jié)

　　各類崗位的素質(zhì)要求和績效要求有分別，每個員工的從業(yè)能力和職業(yè)規(guī)劃有差異，而人力資源培訓(xùn)在課程設(shè)置上應(yīng)區(qū)別對待這些分別和差異，盡可能使培訓(xùn)內(nèi)容與崗位要求相匹配。物業(yè)行業(yè)歷來存在“經(jīng)驗派”、“學(xué)院派”兩種經(jīng)營管理風(fēng)格及流派之爭，反映在培訓(xùn)領(lǐng)域就是：“經(jīng)驗派”一味地強(qiáng)調(diào)實務(wù)操作類的培訓(xùn)，“學(xué)院派”執(zhí)著地講求理論應(yīng)用類的培訓(xùn)，在課程設(shè)置上都不是以分析培訓(xùn)需求為依據(jù)、以解決實際問題為目標(biāo)，而是“一刀切”地灌輸那些表面上自成一派、實質(zhì)上不堪施用的理論或?qū)崉?wù)知識，使一些物業(yè)長年重復(fù)著低效甚至無效的培訓(xùn)。

　　4.培訓(xùn)過程不徹底，培訓(xùn)效果與工作績效脫節(jié)

　　人力資源培訓(xùn)的全過程應(yīng)當(dāng)包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，四個階段缺一不可。如果缺漏效果評估階段，員工在培訓(xùn)中學(xué)到了新知識、學(xué)會了新技能，但沒有在本職工作中學(xué)以致用，則不能達(dá)到改進(jìn)工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓(xùn)就會失去實際意義。培訓(xùn)項目結(jié)束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認(rèn)真的評估但未把結(jié)果納入績效考評范圍，其效果可想而知。這些現(xiàn)象在物業(yè)行業(yè)都很常見。有的物業(yè)分設(shè)人事部和培訓(xùn)部，卻沒有相應(yīng)建立起有效的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，更是造成了培訓(xùn)效果與工作績效的體制性分離。

　　這四大誤區(qū)的共同癥結(jié)在于：人力資源培訓(xùn)仍被當(dāng)作企業(yè)運營流程中的一項常規(guī)性工作，人力資源培訓(xùn)管理仍被視為人力資源管理中的一個派生性職能，遠(yuǎn)沒有做到以發(fā)展戰(zhàn)略為著眼點、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹c、全方位地提高管理水平和服務(wù)水準(zhǔn)。要走出這四大誤區(qū)，物業(yè)企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度上重視人力資源培訓(xùn)，進(jìn)而實施人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略化管理。

　　二、物業(yè)企業(yè)員工戰(zhàn)略化管理的主導(dǎo)原則

　　物業(yè)企業(yè)實施人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略化管理，應(yīng)秉承進(jìn)取而務(wù)實的精神，確立并遵循整體性原則、差異性原則、動態(tài)性原則、創(chuàng)新性原則。

　　1.整體性原則

　　物業(yè)企業(yè)是一個由若干分工協(xié)作、相互依存的運營系統(tǒng)融合而成的有機(jī)整體，因此人力資源培訓(xùn)應(yīng)充分體現(xiàn)整體原則。一是培訓(xùn)思路的整體性，即從整體上把握發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)之間的差距，統(tǒng)籌考慮發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、資源稟賦、企業(yè)文化、經(jīng)營特色、管理能力等因素，確定具有系統(tǒng)性、針對性、前瞻性的人力資源培訓(xùn)總體思路。二是培訓(xùn)過程的整體性，即人力資源培訓(xùn)的總體思路應(yīng)統(tǒng)攬人力資源培訓(xùn)的全過程，貫穿需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段的每一個層面、每一個步驟。三是培訓(xùn)操作的整體性，即人力資源培訓(xùn)應(yīng)“分工不分家”，所有運營系統(tǒng)、每個職能部門都能積極支持、不斷推動人力資源培訓(xùn)的深入開展，職責(zé)分擔(dān)，成果共享。

　　2.差異性原則

　　物業(yè)企業(yè)由眾多能力不同、勝任能力各異的從業(yè)人員匯集而成，人力資源培訓(xùn)應(yīng)充分體現(xiàn)差異性原則。一是培訓(xùn)目標(biāo)的差異性，即針對不同的管理層級、經(jīng)營環(huán)節(jié)、職能部門、工作崗位確定不同的培訓(xùn)目標(biāo)，每個培訓(xùn)目標(biāo)都應(yīng)以相應(yīng)的績效目標(biāo)為參照、保持與相關(guān)的培訓(xùn)目標(biāo)之間的銜接和協(xié)調(diào)，以促成培訓(xùn)目標(biāo)體系和績效目標(biāo)體系兩者的互動、共進(jìn)。二是培訓(xùn)內(nèi)容的差異性，即針對不同的培訓(xùn)目標(biāo)確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，確保課程設(shè)置、教材選擇、教師選聘、教案審定這四個關(guān)鍵的培訓(xùn)要素的質(zhì)量控制。三是培訓(xùn)方式的差異性，即針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容確定不同的培訓(xùn)方式，注重教師講解、學(xué)員討論、案例分析、情境模擬這四種基本培訓(xùn)形式的有效組合。

　　3.動態(tài)性原則

　　物業(yè)企業(yè)人力資源的數(shù)量(存量和增量)和質(zhì)量(總體質(zhì)量與個體質(zhì)量)都是動態(tài)的變量，人力資源培訓(xùn)應(yīng)充分體現(xiàn)動態(tài)性原則。物業(yè)企業(yè)要關(guān)注本行業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢和趨勢，從打造和鞏固自身的核心競爭力出發(fā)，建立“全員性，低重點，高視點，最優(yōu)化”的動態(tài)培訓(xùn)體系。所謂全員性，即每個員工都能得到必要的、系統(tǒng)的、與時俱進(jìn)的職業(yè)培訓(xùn)，與物業(yè)同發(fā)展、共成長。所謂低重點，即以初級、中級專業(yè)人員和管理人員作為人力資源培訓(xùn)的重點對象。所謂高視點，即以高級專業(yè)人員和管理人員、后備人才和創(chuàng)新人才作為人力資源培訓(xùn)的深造對象。所謂最優(yōu)化，即找到物業(yè)培訓(xùn)需求與員工培訓(xùn)需求的最佳結(jié)合點，保持物業(yè)與員工“雙贏”的良性循環(huán)。

　　4.創(chuàng)新性原則

　　物業(yè)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都處在不斷變化之中，人力資源培訓(xùn)應(yīng)充分體現(xiàn)創(chuàng)新性原則。物業(yè)企業(yè)應(yīng)倡辦創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型組織，把人力資源培訓(xùn)的創(chuàng)新與物業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，謀求可持續(xù)發(fā)展。一方面，人力資源培訓(xùn)應(yīng)不斷創(chuàng)新，鑄就以“適時轉(zhuǎn)換培訓(xùn)理念，相機(jī)調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)，持續(xù)更新培訓(xùn)內(nèi)容，努力改進(jìn)培訓(xùn)方式”為運作特征的培訓(xùn)模式，塑造以“培養(yǎng)創(chuàng)新意識，激發(fā)創(chuàng)新熱情，增強(qiáng)創(chuàng)新效力，挖掘創(chuàng)新潛能”為價值取向的企業(yè)文化。另一方面，人力資源培訓(xùn)的創(chuàng)新應(yīng)以促進(jìn)物業(yè)發(fā)展為己任，為物業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新服務(wù)，人力資源培訓(xùn)及其創(chuàng)新的所有成果都必須轉(zhuǎn)化為物業(yè)的經(jīng)營特色、管理能力、品牌優(yōu)勢、服務(wù)水準(zhǔn)。

　　三、物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略化管理的基本內(nèi)涵

　　物業(yè)企業(yè)實施人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略化管理，應(yīng)審慎確定其中長期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。

　　1.全面分析培訓(xùn)需求

　　培訓(xùn)需求分析既是制定培訓(xùn)計劃的前提、又是評估培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)，主要從以下五個方面著手。一是組織分析，著重分析每個職能部門的組織結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo)，確定其培訓(xùn)范圍及重點。二是崗位分析，著重分析每個工作崗位的素質(zhì)要求和績效要求，確定其培訓(xùn)目標(biāo)及內(nèi)容。三是員工分析，著重分析每個現(xiàn)職員工的工作過程和工作結(jié)果，確定其培訓(xùn)方向及要求。四是績效分析，著重分析每個部門、每個崗位、每個員工的實際績效與目標(biāo)績效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓(xùn)需求。五是需求評審，主要從以下四個方面進(jìn)行：其一，與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度，關(guān)聯(lián)程度高的培訓(xùn)需求應(yīng)優(yōu)先滿足；其二，對物業(yè)運作的重要程度，重要程度高的培訓(xùn)需求應(yīng)優(yōu)先滿足；其三，所涉及的員工人數(shù)，培訓(xùn)需求所涉及的員工人數(shù)越多越應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足；其四，可預(yù)期的績效提升，培訓(xùn)需求可預(yù)期的績效提升幅度越大越應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足。

　　需求分析所確定的所有培訓(xùn)需求均應(yīng)按輕重緩急排序，形成人力資源培訓(xùn)需求序列，在此基礎(chǔ)上編制《培訓(xùn)需求調(diào)查表》、為制定培訓(xùn)計劃創(chuàng)造條件。

　　2.嚴(yán)格制定培訓(xùn)計劃

　　培訓(xùn)計劃既是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果、又是培訓(xùn)項目實施的依據(jù)，其制定過程應(yīng)遵循嚴(yán)格的程序，按如下四個步驟漸次展開。一是人力資源培訓(xùn)需求征詢，即人力資源培訓(xùn)職能部門將《培訓(xùn)需求調(diào)查表》分發(fā)到每個職能部門，所有員工均須認(rèn)真填寫。二是部門培訓(xùn)需求征詢，即員工填妥的《培訓(xùn)需求調(diào)查表》經(jīng)直接主管初審、部門主管復(fù)核后匯總成為本部門的培訓(xùn)計劃，報送人力資源培訓(xùn)職能部門。三是確定培訓(xùn)計劃，即人力資源培訓(xùn)職能部門匯總各職能部門的培訓(xùn)計劃，擬定培訓(xùn)計劃草案，經(jīng)總經(jīng)理室審定后提請物業(yè)年度工作會議討論通過。四是發(fā)布培訓(xùn)計劃，即在全物業(yè)范圍內(nèi)發(fā)布培訓(xùn)計劃，并確保每一個員工都能知曉相關(guān)內(nèi)容，以利培訓(xùn)計劃的貫徹執(zhí)行。

　　培訓(xùn)計劃應(yīng)包含本物業(yè)所有的崗前培訓(xùn)(以新員工為培訓(xùn)對象的基礎(chǔ)培訓(xùn))、崗位培訓(xùn)(以在崗和擬轉(zhuǎn)新崗的普通員工為培訓(xùn)對象的增值培訓(xùn))和職務(wù)培訓(xùn)(以在職和擬任新職的管理人員為培訓(xùn)對象的增值培訓(xùn))，并應(yīng)涵蓋培訓(xùn)依據(jù)、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、課程內(nèi)容、師資來源、進(jìn)度要求和經(jīng)費安排等項要素。

　　3.認(rèn)真實施培訓(xùn)項目

　　物業(yè)培訓(xùn)項目可分為工作現(xiàn)場內(nèi)培訓(xùn)和工作現(xiàn)場外培訓(xùn)兩大類。工作現(xiàn)場內(nèi)培訓(xùn)是由直接主管在工作現(xiàn)場范圍以內(nèi)對轄屬員工進(jìn)行的分散式培訓(xùn)，重在幫助轄屬員工在工作過程中樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、掌握適用的工作技能、養(yǎng)成良好的工作行為、建立融洽的工作關(guān)系。工作現(xiàn)場外培訓(xùn)是由培訓(xùn)教師在工作現(xiàn)場范圍以外對參訓(xùn)員工進(jìn)行的集中式培訓(xùn)，重在向參訓(xùn)員工傳播旨在提高其綜合素質(zhì)、增進(jìn)其勝任能力的新理念、新知識、新方法、新技能。

　　無論是哪一類培訓(xùn)項目，只要列入培訓(xùn)計劃，都應(yīng)有組織、按計劃地予以實施，且每個培訓(xùn)項目在實施過程中都要切實做到如下四個注重，一是注重過程管理，每個培訓(xùn)項目都應(yīng)當(dāng)是一個完整的“PDCA循環(huán)”過程，即“計劃(Plan)→執(zhí)行(Do)→檢查(Check)→改進(jìn)(Action)”的質(zhì)量控制過程。二是注重營造氛圍，即營造既有競爭又有合作的培訓(xùn)氛圍，使整個培訓(xùn)活動變成一個團(tuán)隊活動。三是注重個人感受，即激發(fā)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者之間的溝通和互動，使雙方都能從中感受到培訓(xùn)的樂趣。四是注重職業(yè)規(guī)劃，即每個培訓(xùn)項目都應(yīng)當(dāng)對參訓(xùn)者的從業(yè)理念有所啟發(fā)、對參訓(xùn)者的職業(yè)規(guī)劃有所裨益。

　　4.深入評估培訓(xùn)效果

　　培訓(xùn)效果可分為反應(yīng)、知識、行為、成效四個遞進(jìn)的層次，物業(yè)培訓(xùn)效果評估即應(yīng)從這四個方面入手。一是關(guān)注參訓(xùn)員工的反應(yīng)，主要評估參訓(xùn)員工對培訓(xùn)的主題、內(nèi)容、教材、教師、形式、進(jìn)度、環(huán)境和設(shè)施等項條件是否滿意，評估方法有觀察、面談、意見征詢、抽樣調(diào)查等。二是測試參訓(xùn)員工的知識，主要評估參訓(xùn)員工是否掌握了培訓(xùn)所傳授的原理、方法、技能、規(guī)程等，評估方法有卷面考試、實地操作、寫心得、談體會等。三是考察參訓(xùn)員工的行為，主要評估參訓(xùn)員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績效是否有所提高，評估方法有行為觀察、績效考評、實測、訪談(訪談對象除本人及其主管外，還應(yīng)包括相關(guān)的同事和客戶)等。四是衡量培訓(xùn)項目的成效，主要評估培訓(xùn)項目是否有助于物業(yè)業(yè)績的提高，評估方法依物業(yè)業(yè)績評定、績效考評的方法而定，但需注意定性評價與定量分析的有效結(jié)合。

　　這四項評估的主旨就是學(xué)以致用，前兩項在培訓(xùn)結(jié)束之前完成，側(cè)重解決學(xué)而有益的問題；后兩項在培訓(xùn)結(jié)束之后開始，主要解決學(xué)而有成的問題，各有功效，不可偏廢。

　　人力資源培訓(xùn)雖僅是物業(yè)企業(yè)的重要工作之一，但他卻深刻地體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念。沒有人力資源的培訓(xùn)就沒有企業(yè)的發(fā)展，這一道理已得到越來越多有識之士的認(rèn)可。國家歷來重視人才的培養(yǎng)培訓(xùn)工作，建設(shè)部近期將出臺對物業(yè)服務(wù)從業(yè)人員的職稱評定標(biāo)準(zhǔn)，也從一個側(cè)面印證了國家對物業(yè)企業(yè)專業(yè)人才奇缺現(xiàn)象的關(guān)注和推進(jìn)物業(yè)企業(yè)管理人才向更高層次發(fā)展的決心。“將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本”的理念正日益深入人心。物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略化管理問題，因其不可或缺的重要性，正被所有的物業(yè)企業(yè)列為重點的工作之一。隨著實踐的深化，筆者相信，物業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略化管理，定將得到更上層樓的升華。

　　文/陳惠蓉

篇3：人力資源戰(zhàn)略實施三個原則

　　人力資源戰(zhàn)略實施三個原則

　　國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化：包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動。

　　企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化：企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。

　　安定原則：安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。

　　成長原則：經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。

　　優(yōu)化原則：人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿槟康摹１仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。