物業企業人力資源培訓戰略化管理

　　在星級酒店擔任老總的近7年經歷，使我對物業服務行業情有獨鐘。物業服務作為國內一門新興的、蓬勃向上的朝陽行業，正在吸引著越來越多的有識之士加盟。通過在物業服務行業中近6年的實踐，我愈加感到“物管”不僅是一門行業，更是一門包羅萬象、日新月異的學科。在其中遨游，方知其深無際，其廣無涯。

　　有個企業在招聘時曾問過一個問題：一個水池有個出水口，出水口半徑是1，此時水流量是1，若出水口的半徑增加到2，水流量是多少？很多人的回答是2。

　　錯了，答案是4，而不是2。這像在考察應聘者的數學能力，其實不然。它是在向我們透露一個企業理念：注重關鍵要素。雖然半徑只改變1，流量卻改變了3。這個半徑在企業中就是“人力資源”的開發和培訓，可以說它是企業的核心能力或核心投資，它對企業整體績效的貢獻是無法估量的。如果忽略一個小小的“出水口”，看似損失不大，其實企業將會以倍數的比例受損。

　　人力資源培訓是所有企業經營資源再生和增值的一條重要路徑，在現代企業的經營管理中具有獨特的戰略意義。物業企業的服務質量說到底就是從業人員自身素質的綜合體現。為提升現存物業服務質量的偏差，對人力資源培訓的管理應革故鼎新，豐富其內涵，擴展其外延，才能使人力資源培訓更行之有效，也才能為物業企業實現其特定的戰略目標提供持久的推動力。

　　一、物業企業人力資源培訓管理及操作的四大誤區

　　近年來，隨著物業行業規模的擴張和同業競爭的加劇，物業企業逐步樹立起“以人為本”的經營管理思想，物業企業對人力資源培訓的重視程度也在逐步提高。但是，由于認識上和體制上存在這樣或那樣的問題，許多物業企業的人力資源培訓陷入了誤區。

　　1.培訓目的不明確，培訓思路與物業發展脫節

　　配置充足而適用的人力資源、保有適量的人才儲備是物業企業長期發展的先決條件之一。而人力資源培訓則是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多物業只是維持最低限度的培訓，在效益滑坡時則培訓更少或者干脆不培訓。大多數經營決策者認為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓上，不如投入到預期能顯著改善業績的經營管理項目中。在如此培訓思路的制約下，能持續提升員工勝任能力的培訓少而又少，這在物業的發展進程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

　　2.培訓對象不全面，培訓計劃與職業規劃脫節

　　職業規劃是人力資源管理趨向人性化的一個重要標志，而人力資源培訓是職業規劃的一個主要基點。但多數物業的培訓計劃只考慮到那些低學歷的基層員工和重實務的業務骨干，沒有就中高層管理人員的培訓作出必要的、合理的安排。采取這種做法，其動因主要基于這樣一種觀念：中高層管理人員是物業的棟梁，既不需要、也沒有時間接受培訓。實際上，物業中高層管理人員的職業規劃問題更為突出，他們更需要通過培訓更新觀念、補充知識、增強能力、增長才干，物業企業應當為他們接受高層次、高級別、高增值的培訓提供機會。

　　3.培訓內容不求實，培訓課程與崗位要求脫節

　　各類崗位的素質要求和績效要求有分別，每個員工的從業能力和職業規劃有差異，而人力資源培訓在課程設置上應區別對待這些分別和差異，盡可能使培訓內容與崗位要求相匹配。物業行業歷來存在“經驗派”、“學院派”兩種經營管理風格及流派之爭，反映在培訓領域就是：“經驗派”一味地強調實務操作類的培訓，“學院派”執著地講求理論應用類的培訓，在課程設置上都不是以分析培訓需求為依據、以解決實際問題為目標，而是“一刀切”地灌輸那些表面上自成一派、實質上不堪施用的理論或實務知識，使一些物業長年重復著低效甚至無效的培訓。

　　4.培訓過程不徹底，培訓效果與工作績效脫節

　　人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，四個階段缺一不可。如果缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，則不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓就會失去實際意義。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，其效果可想而知。這些現象在物業行業都很常見。有的物業分設人事部和培訓部，卻沒有相應建立起有效的溝通和協調機制，更是造成了培訓效果與工作績效的體制性分離。

　　這四大誤區的共同癥結在于：人力資源培訓仍被當作企業運營流程中的一項常規性工作，人力資源培訓管理仍被視為人力資源管理中的一個派生性職能，遠沒有做到以發展戰略為著眼點、以經營業績為著力點、全方位地提高管理水平和服務水準。要走出這四大誤區，物業企業必須從戰略高度上重視人力資源培訓，進而實施人力資源培訓的戰略化管理。

　　二、物業企業員工戰略化管理的主導原則

　　物業企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應秉承進取而務實的精神，確立并遵循整體性原則、差異性原則、動態性原則、創新性原則。

　　1.整體性原則

　　物業企業是一個由若干分工協作、相互依存的運營系統融合而成的有機整體，因此人力資源培訓應充分體現整體原則。一是培訓思路的整體性，即從整體上把握發展現狀與發展目標之間的差距，統籌考慮發展戰略、組織架構、資源稟賦、企業文化、經營特色、管理能力等因素，確定具有系統性、針對性、前瞻性的人力資源培訓總體思路。二是培訓過程的整體性，即人力資源培訓的總體思路應統攬人力資源培訓的全過程，貫穿需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段的每一個層面、每一個步驟。三是培訓操作的整體性，即人力資源培訓應“分工不分家”，所有運營系統、每個職能部門都能積極支持、不斷推動人力資源培訓的深入開展，職責分擔，成果共享。

　　2.差異性原則

　　物業企業由眾多能力不同、勝任能力各異的從業人員匯集而成，人力資源培訓應充分體現差異性原則。一是培訓目標的差異性，即針對不同的管理層級、經營環節、職能部門、工作崗位確定不同的培訓目標，每個培訓目標都應以相應的績效目標為參照、保持與相關的培訓目標之間的銜接和協調，以促成培訓目標體系和績效目標體系兩者的互動、共進。二是培訓內容的差異性，即針對不同的培訓目標確定不同的培訓內容，確保課程設置、教材選擇、教師選聘、教案審定這四個關鍵的培訓要素的質量控制。三是培訓方式的差異性，即針對不同的培訓內容確定不同的培訓方式，注重教師講解、學員討論、案例分析、情境模擬這四種基本培訓形式的有效組合。

　　3.動態性原則

　　物業企業人力資源的數量(存量和增量)和質量(總體質量與個體質量)都是動態的變量，人力資源培訓應充分體現動態性原則。物業企業要關注本行業的總體發展態勢和趨勢，從打造和鞏固自身的核心競爭力出發，建立“全員性，低重點，高視點，最優化”的動態培訓體系。所謂全員性，即每個員工都能得到必要的、系統的、與時俱進的職業培訓，與物業同發展、共成長。所謂低重點，即以初級、中級專業人員和管理人員作為人力資源培訓的重點對象。所謂高視點，即以高級專業人員和管理人員、后備人才和創新人才作為人力資源培訓的深造對象。所謂最優化，即找到物業培訓需求與員工培訓需求的最佳結合點，保持物業與員工“雙贏”的良性循環。

　　4.創新性原則

　　物業企業發展的外部環境和內部條件都處在不斷變化之中，人力資源培訓應充分體現創新性原則。物業企業應倡辦創新型、學習型組織，把人力資源培訓的創新與物業的發展緊密聯系起來，謀求可持續發展。一方面，人力資源培訓應不斷創新，鑄就以“適時轉換培訓理念，相機調整培訓目標，持續更新培訓內容，努力改進培訓方式”為運作特征的培訓模式，塑造以“培養創新意識，激發創新熱情，增強創新效力，挖掘創新潛能”為價值取向的企業文化。另一方面，人力資源培訓的創新應以促進物業發展為己任，為物業的經營創新、管理創新、產品創新、制度創新服務，人力資源培訓及其創新的所有成果都必須轉化為物業的經營特色、管理能力、品牌優勢、服務水準。

　　三、物業企業人力資源培訓戰略化管理的基本內涵

　　物業企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應審慎確定其中長期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。

　　1.全面分析培訓需求

　　培訓需求分析既是制定培訓計劃的前提、又是評估培訓效果的基礎，主要從以下五個方面著手。一是組織分析，著重分析每個職能部門的組織結構和組織目標，確定其培訓范圍及重點。二是崗位分析，著重分析每個工作崗位的素質要求和績效要求，確定其培訓目標及內容。三是員工分析，著重分析每個現職員工的工作過程和工作結果，確定其培訓方向及要求。四是績效分析，著重分析每個部門、每個崗位、每個員工的實際績效與目標績效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓需求。五是需求評審，主要從以下四個方面進行：其一，與發展戰略的關聯程度，關聯程度高的培訓需求應優先滿足；其二，對物業運作的重要程度，重要程度高的培訓需求應優先滿足；其三，所涉及的員工人數，培訓需求所涉及的員工人數越多越應當優先滿足；其四，可預期的績效提升，培訓需求可預期的績效提升幅度越大越應當優先滿足。

　　需求分析所確定的所有培訓需求均應按輕重緩急排序，形成人力資源培訓需求序列，在此基礎上編制《培訓需求調查表》、為制定培訓計劃創造條件。

　　2.嚴格制定培訓計劃

　　培訓計劃既是培訓需求分析的結果、又是培訓項目實施的依據，其制定過程應遵循嚴格的程序，按如下四個步驟漸次展開。一是人力資源培訓需求征詢，即人力資源培訓職能部門將《培訓需求調查表》分發到每個職能部門，所有員工均須認真填寫。二是部門培訓需求征詢，即員工填妥的《培訓需求調查表》經直接主管初審、部門主管復核后匯總成為本部門的培訓計劃，報送人力資源培訓職能部門。三是確定培訓計劃，即人力資源培訓職能部門匯總各職能部門的培訓計劃，擬定培訓計劃草案，經總經理室審定后提請物業年度工作會議討論通過。四是發布培訓計劃，即在全物業范圍內發布培訓計劃，并確保每一個員工都能知曉相關內容，以利培訓計劃的貫徹執行。

　　培訓計劃應包含本物業所有的崗前培訓(以新員工為培訓對象的基礎培訓)、崗位培訓(以在崗和擬轉新崗的普通員工為培訓對象的增值培訓)和職務培訓(以在職和擬任新職的管理人員為培訓對象的增值培訓)，并應涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、進度要求和經費安排等項要素。

　　3.認真實施培訓項目

　　物業培訓項目可分為工作現場內培訓和工作現場外培訓兩大類。工作現場內培訓是由直接主管在工作現場范圍以內對轄屬員工進行的分散式培訓，重在幫助轄屬員工在工作過程中樹立嚴謹的工作態度、掌握適用的工作技能、養成良好的工作行為、建立融洽的工作關系。工作現場外培訓是由培訓教師在工作現場范圍以外對參訓員工進行的集中式培訓，重在向參訓員工傳播旨在提高其綜合素質、增進其勝任能力的新理念、新知識、新方法、新技能。

　　無論是哪一類培訓項目，只要列入培訓計劃，都應有組織、按計劃地予以實施，且每個培訓項目在實施過程中都要切實做到如下四個注重，一是注重過程管理，每個培訓項目都應當是一個完整的“PDCA循環”過程，即“計劃(Plan)→執行(Do)→檢查(Check)→改進(Action)”的質量控制過程。二是注重營造氛圍，即營造既有競爭又有合作的培訓氛圍，使整個培訓活動變成一個團隊活動。三是注重個人感受，即激發培訓者和受訓者之間的溝通和互動，使雙方都能從中感受到培訓的樂趣。四是注重職業規劃，即每個培訓項目都應當對參訓者的從業理念有所啟發、對參訓者的職業規劃有所裨益。

　　4.深入評估培訓效果

　　培訓效果可分為反應、知識、行為、成效四個遞進的層次，物業培訓效果評估即應從這四個方面入手。一是關注參訓員工的反應，主要評估參訓員工對培訓的主題、內容、教材、教師、形式、進度、環境和設施等項條件是否滿意，評估方法有觀察、面談、意見征詢、抽樣調查等。二是測試參訓員工的知識，主要評估參訓員工是否掌握了培訓所傳授的原理、方法、技能、規程等，評估方法有卷面考試、實地操作、寫心得、談體會等。三是考察參訓員工的行為，主要評估參訓員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績效是否有所提高，評估方法有行為觀察、績效考評、實測、訪談(訪談對象除本人及其主管外，還應包括相關的同事和客戶)等。四是衡量培訓項目的成效，主要評估培訓項目是否有助于物業業績的提高，評估方法依物業業績評定、績效考評的方法而定，但需注意定性評價與定量分析的有效結合。

　　這四項評估的主旨就是學以致用，前兩項在培訓結束之前完成，側重解決學而有益的問題；后兩項在培訓結束之后開始，主要解決學而有成的問題，各有功效，不可偏廢。

　　人力資源培訓雖僅是物業企業的重要工作之一，但他卻深刻地體現了“以人為本”的管理理念。沒有人力資源的培訓就沒有企業的發展，這一道理已得到越來越多有識之士的認可。國家歷來重視人才的培養培訓工作，建設部近期將出臺對物業服務從業人員的職稱評定標準，也從一個側面印證了國家對物業企業專業人才奇缺現象的關注和推進物業企業管理人才向更高層次發展的決心?！皩⑷肆Y源轉化為人力資本”的理念正日益深入人心。物業企業人力資源培訓的戰略化管理問題，因其不可或缺的重要性，正被所有的物業企業列為重點的工作之一。隨著實踐的深化，筆者相信，物業企業人力資源培訓的戰略化管理，定將得到更上層樓的升華。

　　文/陳惠蓉

篇2：商招物業人力資源經理崗位工作說明書

　　商招物業人力資源經理崗位工作說明書

　　1、崗位基本信息

　　崗位名稱：人力資源專業經理崗位編號：JL-10

　　所屬部門：行政與人力資源部直接上級：行政與人力資源部總監

　　直接下級：人力資源主管、培訓開發主管所轄人員：2人

　　平行協調關系：各部門負責人崗位定編：1人

　　2、崗位目標和概述

　　協助行政與人力資源部總監處理公司人力資源管理各方面的工作，確保人力資源管理各項工作符合公司整體戰略目標要求，并得到有效實施，人力資源各項工作流程有效運行。

　　3、主要崗位職責

　　3.1協助行政與人力資源部總監根據公司發展戰略，擬訂人力資源戰略方向和中長期人力資源規劃，并對公司組織設計提出改進意見，完善公司崗位設置工作；指導人力資源主管協助各職能部門做好工作分析，并審核各職能部門工作說明書。

　　3.2對公司人力資源狀況進行調查、分析和評估，找出人力資源供求缺口，根據需要及時提出改善建議和合理的調整方案，建立關鍵崗位人才的后備人才儲備和接班人計劃。

　　3.3結合業務發展的需要及各部門招聘需求，編寫招聘計劃，并參與公司關鍵崗位人才的招聘面試工作，以滿足關鍵崗位人力資源需求。

　　3.4負責指導人力資源主管制定和修訂人力資源政策，定期組織對人力資源政策和工作流程檢討和修訂。

　　3.5監督公司各項人力資源政策的執行情況。

　　3.6指導人力資源主管完成公司績效考核制度，組織和實施公司績效考核，針對績效考核中存在的問題不斷改進。

　　3.7對公司薪酬福利政策提出建議，并監督和確保薪酬、保險和福利政策準確執行。

　　3.8負責制定本部門預算，組織協調部門員工開展工作，負責培養和指導人力資源主管和培訓開發主管。

　　3.9負責審核部門各類人事報表，包括工資報表、人事月報表、人事季報表及年終人事統計報表。

　　3.10協調各部門之間關系。

　　3.11負責指導培訓開發主管制定公司年度培訓計劃、組織實施和效果評估。并審核公司年度培訓預算。

　　3.12負責制定部門工作計劃，組織、安排直接下級工作任務，檢查員工工作任務的完成情況，考核直接下級的工作績效。

　　3.13領導交辦的其他工作任務。

　　4、組織結構

　　5、任職資格

　　5.1基本要求

　　a)26-35歲之間，性別不限；

　　b)國家正規院校全日制本科或以上學歷，人力資源管理、企業管理、經濟學或其它相關專業；

　　c)具有4年以上人力資源管理工作經驗，兩年以上大型企業同類崗位工作經歷。

　　5.2知識技能

　　a)熟練掌握招聘選拔、績效考核、培訓與開發、薪酬管理和員工關系等模塊人力資源管理工作；

　　b)熟悉國家勞動人事法律法規和當地勞動政策法規，政府勞動人事部門的辦事程序。

　　5.3工作能力

　　a)書面和口頭表達能力優秀，能夠擔任內部兼職講師，熟悉企業公文寫作和規章制度起草。

　　b)良好溝通協調能力：大多數情況都能充分地與他人溝通協調，有效地找出對策，達成共識，并能夠協助他人化解沖突，促成合作關系；善于傾聽和換位思考，善于團結不同意見的人甚至是反對自己的人。

　　c)善于發現和培養人才：能夠充分發揮員工特長和指出不足，并給予員工建設性反饋意見，幫助員工不斷改進，為員工發展創造優越條件，對下屬進行針對性培養和指導。

　　d)優秀組織能力和團隊合作精神：合理調動、分配和利用各種資源完成工作目標；能夠給他人以信任和認可，善于組織他人共同解決問題，并善于聽取他人意見。

　　e)善于分析工作中存在的問題，并能夠尋求好的解決方案。

　　f)熟練應用WORD、E*CEL、POWERPOINT等常用辦公軟件。

　　5.4職業素養

　　a)誠實正直、品行端正，嚴格要求自己；處事和對待員工做到公正、客觀、合理，能夠做到“對事不對人”；具有良好的保密意識。

　　b)具有較強工作責任心：對待工作高度認真負責，敢于承擔責任，工作不推諉，積極反映問題，主動協商和解決問題。

　　c)積極工作態度：始終保持積極向上的精神面貌，以積極心態面對壓力、困難和挫折。

　　d)服務意識強：工作熱情，能夠主動聽取員工提出意見和建議，并給予滿意答復。

　　e)學習能力強：工作中持續不斷提升與任職崗位所要求專業知識和專業技能，并學以致用。

　　f)親和力強：工作積極主動，充滿熱情，讓人能夠容易接近，心胸開闊，對人有很強的包容心。

　　5.5專業培訓

　　接受過人力資源管理方面的專業培訓，包括面試技巧、績效管理、人力資源開發、薪酬福利設計等。

　　6、工作條件

　　6.1工作環境：辦公室、會議室、培訓教室；

　　6.2工作時間：正常工作時間為每周工作5天，每天8小時；70%時間為正常上下班，20%左右時間離開辦公室，10%的時間不確定(加班、招聘、培訓等)；

　　6.3所用設備工具：電腦、會議設備、傳真機、復印機。

　　7、職業發展方向

　　通過崗位輪換、培訓等形式不斷提高領導和管理能力，成長為公司行政與人力資源部總監，全面負責公司人力資源工作。

　　附加說明：

　　1.本標準由總部人力資源管理部門起草，部門負責人審核。

　　2.本標準由總部品質管理部門組織標準化審查。

　　3.本標準由總部品質分管領導批準。

　　4.本標準由總部品質管理部門負責解釋、修訂。

篇3：物業管理企業人力資源開發策略

　　物業管理企業人力資源開發策略

　　當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。

　　一、物業管理企業人力資源開發策略的建立

　　人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。

　　與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。

　　綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。

　　物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。

　　二、物業管理企業人力資源開發策略的實施

　　(一)組織學習體系

　　組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。

　　基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。

　　下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。

　　需求評估與確定

　　一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。

　　設置目標

　　根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。

　　方案實施

　　組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。

　　結果評估與反饋

　　在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。

　　組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。

　　(二)職業發展體系

　　職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。

　　為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。

　　在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績效考核體系

　　績效是指構成員工職位的任務被完成的程度。績效評價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。

　　針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。

　　三、結束語

　　初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。

　　有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。

　　大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。

　　有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。