碧桂園集團進度計劃管理辦法

（20**年版）

第一章

總則

第一條

為明確項目計劃編制、結果反饋、計劃調整及計劃考核要求，提高項目計劃執行的準確性和嚴肅性，促進項目計劃管控效率的提升，特制定《碧桂園集團進度計劃管理辦法（20**年版）》，以下簡稱“本辦法”。

第二章

適用范圍

第二條

本辦法適用于自發文之日起集團國內所有項目的計劃管理。

第三章

術語和定義

第三條

項目計劃分類

（一）項目主項計劃：是指整個項目開發過程中，契合碧桂園開發模式的所有主要工作項所組成的開發節點計劃（從項目立項至結算完成）。主項計劃由以下不同層級節點計劃構成：

1、項目里程碑節點計劃：項目開發過程中具有里程碑意義的節點工作項構成的節點計劃，具體節點見下表1：

節點名稱

完成時間要求

完成標準

1、規劃設計方案確定

摘牌前25天

主席簽字確認的規劃方案（含總圖）及展示區范圍終稿。

2、土地獲取

摘牌日或獲取日

（1）招拍掛項目：簽訂土地成交確認書；（2）土地轉讓項目：獲取最新國土證；（3）收購、并購及合作成立公司項目：完成工商變更手續及具備可開發的土地資源；（4）品牌輸出項目：簽訂品牌輸出協議并實質性開工。

3、開工

展示區：摘牌次日

（1）項目總簽發的基礎施工單位開工令；（2）樁基施工單位中標通知書；（3）可實施的基礎工程施工圖紙；（4）天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。

4、展示區開放

按集團工期要求執行

區域營銷總經理（或項目營銷第一負責人）簽字確認的憑據。

5、開售

開盤日/開售日

（1）正式開售；（2）取得商品房預售許可證。

6、竣工驗收及備案

交樓聯合驗收前5天

取得竣工驗收備案表原件。

7、交樓聯合驗收

按集團工期要求執行

（1）交樓聯合驗收通過；（2）項目、營銷及客服完成交樓準備；（3）清潔完成。

2、一級節點計劃：項目開發過程中為確保總體開發計劃達成的關鍵工作項構成的節點計劃，詳見附件3《項目關鍵節點計劃表》。

3、二級節點計劃：項目開發過程中需要多部門、多專業協同完成的關鍵工作項構成的節點計劃。

4、三級節點計劃：項目開發過程中需要操作層面重點關注的工作項構成的節點計劃。

（二）項目專項計劃：是指依據項目主項計劃要求編制的各專業工作控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區專項計劃等。

第四條

工期

（一）開放工期：展示區從摘牌日至開放日的工期。

（二）開盤工期：展示區及首期貨量區從摘牌日至開盤日的工期。

（三）交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的工期。

（四）基準工期：由集團編制統一的標準時間工期。

（五）停工期：春節假期或北方地區因冬季氣候原因暫停施工的工期。

第四章

計劃管控原則

第五條

節點層級劃分原則

（一）基于“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路，采取分層分級管理模式，對項目主項計劃進行“逐級分解、分層監控”。

（二）聚焦碧桂園開發模式，按照“快速開盤、快速回籠、完美交樓、完美收官”四大目標的原則。

第六條

各類節點的管控層級

節點類型

管控層級

里程碑節點

集團管控，統稱關鍵節點

一級節點

二級節點

區域管控、集團備案督查

三級節點

項目主控、區域監控

專項節點

項目主控、區域或集團專業線條監控

第五章

管理職責

第七條

主要部門職責

序號

涉及部門

職責

1

運營中心

1、負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃IT系統正常運轉。

2、組織主項計劃模板的編制、更新、補充、優化，幫扶區域項目編制專項計劃參考模板。

3、根據集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲的原則來確定開盤工期，審核并批準項目關鍵節點（里程碑及一級節點）計劃。

4、幫扶區域、項目及時編制主項計劃，審核計劃的合理性。

5、跟蹤、監控項目主項計劃中里程碑節點、一級節點的執行，審核并批準主項計劃中關鍵節點（里程碑節點、一級節點）時間的調整申請。

6、定期對各區域關鍵節點（里程碑及一級節點）達成情況，進行排名及考核。

集團職能中心/區域職能部門

1、配合區域、項目進行項目主項計劃及專項計劃相關職能項節點的編制及更新。

2、主責或協同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。

區域運營

管理部

1、統籌區域計劃管理各項工作。

2、以集團進度管控制度為框架，負責制定區域進度管控辦法或規定，并維護進度計劃系統區域相關數據信息。

3、組織區域內各項目里程碑計劃、主項計劃及專項計劃的編制與協同工作。

4、協助集團運營中心每月區域對各項目關鍵節點（里程碑及一級節點）計劃完成情況進行核準，負責每月對區域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。

5、監控區域各項目主項計劃執行情況，確保計劃按時上線和節點及時審批，并報集團運營中心備案。

6、按照1212管理法要求，定期組織召開區域計劃管理專題會議，對區域內各項目的計劃達成情況進行排名。

項目管理部

1、負責根據項目計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃）及專項計劃。

2、參與關鍵節點計劃（里程碑計劃、一級計劃）專題評審會，并作匯報。

3、按照計劃系統規定，如實、準確、及時填報（主項計劃節點）成果。

4、負責項目主項計劃及專項計劃節點的落地執行，通過管控、糾偏、優化、調整確保項目總體計劃的實現。

第六章

計劃工期

第八條

新項目開放/開盤工期的確定

（一）適用范圍：所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊（要求地塊內單獨設置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的展示區）。

（二）三四五線城市項目

1、計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定：

（1）原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執行—4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉；

（2）集團投資決策意見表上承諾的工期；

（3）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；

（4）不能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期(詳見《新項目開放及開盤基準工期管理辦法（20**版）的通知》，集團字【20**】262號）。

（三）一二線城市項目

1、計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定（必要情況下采用一事一議方法）:

（1）集團投資決策意見表上承諾的工期；

（2）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；

（3）同行先進工期；

（4）經集團審批通過的開放/開盤基準工期（一事一議原則）。

2、一二線城市項目基準工期體系待集團開發經驗成熟后再制定專項標準執行。

（四）項目開放/開盤工期起算點

按以下三個原則的最早時間確定：

1、土地獲取時間；

2、我司自有資金已實質投入超過3000萬（含）的時間；

3、項目實質性開工時間。

如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。

（五）計劃開盤工期下達

1、集團運營中心將根據上述開盤工期確定的原則，明確項目計劃開盤底線時間，于項目土地獲取后2天內下發至相關區域項目，并以此作為里程碑計劃及年終績效考核依據。

2、區域項目須加快提前做好各項前置工作（如規劃設計確定、招投標等），確保在底線時間內開盤。

第九條

總工期的確定

（一）總工期是指項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的累計凈時間（不包含集團規定的停工期）。

（二）集團統一制定了項目針對不同產品類型的開發基準工期，項目須按此標準確定不同產品類型的總工期（見附件4《項目開發基準工期表》）。

第七章

計劃編制

第十條

里程碑計劃的編制原則及要求

（一）批次劃分

1、除展示區以外，原則上同一批次中盡量設置總工期周期相近、具備獨立交付的產品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等）。

2、項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃總工期不能超出該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產品類型（如含高層洋房18層、24層、30層三種），取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取該批次中高層洋房30層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期）。

3、項目必須嚴格重視交樓批次規劃，確定哪些貨量歸為一個交樓批次（以“有利于日后統一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業主”為原則）。

4、區域運營管理部須按以上要求，對區域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關。

（二）工期匹配

1、項目里程碑計劃須嚴格按計劃工期確定的原則（見第六章）編制。

2、里程碑計劃中各節點完成時間必須滿足集團規定的完成時間標準要求。

（三）新項目里程碑計劃編制要求

1、一旦項目摘牌時間后，正式進入項目里程碑計劃的確定階段。

2、項目第一負責人（摘牌前15天）組織編制好里程碑計劃，上報區域運營管理部（摘牌前10天）組織區域的營銷、財務、客戶關系管理、工程技術、招標、物業管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審，并提出修改意見，經區域總裁審批（在摘牌前5天）通過后，在摘牌前報集團運營中心審核。

3、集團運營中心審核區域上報的項目里程碑計劃后，報集團總裁審批。

4、區域項目必須在規定時間內（三四五線城市項目為摘牌后10天內，一二線城市項目為摘牌后25天內）完成里程碑計劃的最終確定及上線工作（以通過集團運營中心負責人的審核為完成標志）；若區域項目未按期確定或不符合要求的，集團運營中心有權視情況根據規定或集團領導指示直接編制該項目里程碑計劃，并直接呈報集團總裁審批，下發至區域項目執行。

5、對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施：

（1）對該項目的年度績效進行扣減（以集團發布的區域、項目年度績效考核方案為準）；

（2）定期在集團高管會上進行通報批評。

第十一條

主項計劃模板

（一）集團統一制定了主項計劃編制模板，項目可根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板進行編制。

（二）主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固化，實現了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主項計劃各工作項的邏輯關系進行了梳理，確保計劃編制的質量及計劃的可執行性；強調計劃的協同性，職能中心/部門根據工程進度的松緊度來協同工作。

（三）主項計劃模板已經固化在“碧桂園集團計劃管控系統”中。

第十二條

主項計劃的編制

（一）主項計劃的分類

根據項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：

1、定案版主項計劃：即從“新地塊摘牌前2個月或定案通過之日”起至摘牌日期間所執行的主項計劃，主要側重摘牌前的前置工作項的完成。

2、審定版主項計劃：即摘牌后正式經集團審批通過并執行的主項計劃，主要側重于摘牌后的實施工作項的完成。

（二）編制要求：

1、主項計劃的編制和審批在“碧桂園集團計劃管控系統”上進行。

2、在審定版主項計劃未正式發布前，各區域項目需通過定案版主項計劃來對項目的前置協同工作（設計、招標、采購等）進行管控，促使集團、區域、項目、職能、子公司做好協同，真正做好前置工作。

（三）定案版主項計劃編制

1、定案版主項計劃的審批權、監控權由區域主導、區域總審批，同時報抄送集團運營中心備案，集團將對定案版主項計劃的執行情況進行督查。

2、要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目，在項目定案通過后5天內或摘牌前2個月（未定案項目），由區域運營管理部牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”，并提交區域總裁審批。各職能中心/部門、子公司必須基于定案版主項計劃進行協同工作。

3、區域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執行。

4、對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司無法及時協同的情況，造成的工期延誤等責任，由區域項目自行承責。

5、定案版主項計劃審批流程：①項目第一負責人（項目前期跟進人）；②區域運營負責人；③區域總裁；④抄送集團運營中心分部總監備案。

（四）審定版主項計劃編制

1、項目第一負責人必須（摘牌前15天）組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（摘牌前10天）報區域運營管理部審核。

2、區域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭組織相關職能部門召開評審會，呈區域總裁審批（摘牌前5天）后上報集團運營中心。

3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節點時間必須與集團總裁簽批的里程碑計劃中的時間一致；審定版主項計劃中涉及的一級節點時間必須滿足集團規定的時間要求（具體見附件3《項目關鍵節點計劃表》）。

4、項目必須在規定時間內（三四五線城市項目為摘牌后10天內，一二線城市項目為摘牌后25天內）完成審定版主項計劃的上線審批執行。若審定版主項計劃未能上線審批執行或計劃不符合集團相關要求，集團運營中心有權視情況根據上述要求直接編制該項目的主項計劃，并直接下發執行，以此作為計劃執行與考核的依據。

5、區域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執行。

6、對于未按期完成審定版主項計劃上線的項目，集團將對該項目的年度績效進行扣減（以集團發布的區域、項目年度績效考核方案為準）。

7、審批流程為：①項目第一負責人；②區域運營負責人；③區域總裁；④運營中心分部運營總監；⑤運營中心負責人。

第十三條

主項計劃編制的邏輯關系圖（見下圖1）。

26

定案前，確定開放/開盤基準工期

摘牌前2個月（未定案項目）或定案后5天內，完成定案版主項計劃

摘牌后規定時間內，完成里程碑計劃簽確

摘牌前15天：項目組織編制里程碑計劃、審定版主項計劃、《項目經營目標管理責任書》，并上報區域評審。

摘牌后規定時間內，完成審定版主項計劃上線審批

項目立項

項目摘牌

定案版、審定版主項計劃原則上須采用同一類型開放工期的主項計劃模板，同時須做到無縫對接。

項目定案

通過定案版主項計劃來管控前置工作

區域管控、集團備案督查（其中涉及的里程碑、一級節點由集團管控，并納入考核）。①所有定案通過的新項目/地塊均須及時制定定案版主項計劃；②若獲取可能性極大但未定案項目也可在摘牌前2個月制定定案版主項計劃。集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。

圖1

按三級管控原則進行分層級管控，可在集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。

審定版主項計劃正式納入集團管控與考核范圍

第十四條

項目專項計劃編制

（一）專項計劃是主項計劃得以充分執行的重要補充，專項計劃的審批權、監控權、考核權由區域/項目（或職能中心/部門）主導。

（二）項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各專項計劃，如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。

（三）各類專項計劃在編制之初可以是控制性、指導性的，并在過程之中不斷進行細化與調整。

（四）各專項計劃由區域運營管理部審核，經相關各職能部門的負責人審核確認后執行，僅須報送集團運營中心備案即可。

第八章

計劃的執行與考核

第十五條

計劃的執行與考核

（一）計劃的嚴肅性

1、項目主項計劃一經確定，區域、項目及相關職能中心/部門必須堅決按計劃執行，確保計劃執行的嚴肅性。

2、涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區域的承諾，必須嚴格遵守。

3、涉及集團職能、區域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協同需求，職能中心（部門）和子公司必須無條件協同執行。

（二）計劃執行與考核

1、各區域根據主項計劃管控要求，制定區域內部計劃管理制度，按照“1212”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開相關專題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。

2、項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執行中的問題進行溝通、協調、討論和決策，重點關注突發的、需糾偏的工作項。

3、集團職能中心、區域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持，根據主項或專項計劃執行情況及時配置相應的工作資源。

4、集團運營中心主責對項目關鍵節點計劃（里程碑和一級）進行管控并考核：

（1）每月初匯總各區域所屬項目上月計劃完成情況，對項目計劃節點的達成結果進行分析與排名，在集團高管會進行排名及通報。

（2）為加強開盤至交樓階段管控，嚴抓“土建移交裝修作業面”和“現代家居施工場地移交”兩大關鍵節點：①一方面，通過不定期飛行交叉檢查進行督查幫扶，協助區域、項目或相關部門進行計劃糾偏，對于兩大工作面移交節點完成成果虛假上報情況，一旦查出，除按“第十六條”執行集團例行處罰外，按2萬元/批次予以額外處罰（項目總占60%，區域運營負責人占20%，區域總裁占20%）；②另一方面，每月將逾期情況情況在集團高管會上進行通報。

第十六條

工作項完成成果上報審批

（一）對于主項計劃中各節點工作項的完成成果，必須由相關主責部門（按照進度計劃體系權責表）在該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統上并完成終審，到期當日未完成終審的，視為未完成，計劃管理信息系統將按照統一考核規則進行提前預警、延期預警、扣分或處罰。

（二）對于已按時上報，但經審批人確認該節點未完成的情況，將仍視該工作項未完成，信息系統將按照考核規則進行扣分。

（三）項目須于每月最后三天內將各在建苑區的形象進度按要求上傳“碧桂園集團計劃管控系統”，逾期上傳或未上傳的，集團將即時通告批評，并視情況對項目的年度績效進行扣減。

（四）各區域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經發現，集團將對其堅決嚴懲：

1、經核實屬瞞報、虛報、形式主義等情況，當月月度考核成績歸零處理，并在集團高管會上對相關主責人/部門進行通報批評。

2、經核實情節惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2次及以上的，對相關區域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上給予通報，對項目直接責任人建議免職處理。

第十七條

黃燈、紅燈警告的處理

（一）綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統審批通過的工作項，系統將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執行情況正常。

（二）黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現延遲，如果延遲時間在3天及以內，系統將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過3天，系統對該工作項由黃燈警告轉為紅燈警告。

（三）對黃燈或紅燈警告的處理：

1、一旦出現里程碑節點的黃燈或紅燈警告，由區域總裁牽頭組織區域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節點的盡快完成。

2、一旦出現一級節點的黃燈或紅燈警告，由區域運營負責人及項目第一負責人牽頭組織區域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節點的盡快完成。

3、當出現二、三級節點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區域的資源支持）確保延誤節點的盡快完成。

4、對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現黃燈或紅燈警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。

第九章

計劃調整

第十八條

計劃調整的原則

（一）主項計劃各類節點調整的周期及審批流程

節點類型

調整原則

調整審批流程

（與編制時審批路徑一致）

里程碑節點

1、開售節點：以每季度為周期,依據每季度集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同步調整。

2、交樓聯合驗收節點：原則上不予調整。如因特殊情況需要進行調整的，以每半年為周期調整一次。

3、其他里程碑節點：視開售或交樓聯合驗收節點調整情況進行相應匹配性調整。

4、新項目首次開售后一個月內可對里程碑計劃進行重新梳理調整。

審核路徑與里程碑計劃審批一致，由集團總裁終審。

一級節點

原則上只能與里程碑節點同步調整。

審核路徑與審定版主項計劃審批一致，由集團副總裁（主管運營）終審。

二、三級節點

區域可根據區域內各項目情況，每月回顧，按照區域制度規定每季度調整一次。

審核路徑：項目第一負責人—區域運營負責人—區域總裁。

（二）開售調整

1、基本延續20**年供貨需求計劃評審機制，由區域營銷總牽頭、區域總裁主導，區域運營負責人、各項目總經理及項目營銷負責人共同參與，做好季度動態供貨需求計劃；區域在上一年度11月份完成下一年度全年供貨需求計劃提報（如20**年11月份完成20**年全年供貨需求計劃提報）；之后以季度為周期進行動態調整，每次只調整下一季度的供貨時間，當月的供貨時間不予調整（即3月份更新和新增第二季度的供貨需求計劃，6月份更新和新增第三季度的供貨需求計劃，9月份更新和新增第四季度的供貨需求計劃）。

2、請各區域于20**年3月、6月、9月的2號前分別按照《**區域第*季度貨量供需計劃》（見附件5）編制下一季度的供貨需求計劃，并于當月5號下午17:00時前完成區域總裁BIP審批（《**區域第*季度貨量供需計劃》作為審批附件），按既定流程（區域營銷總—區域運營負責人—區域總裁—營銷中心—運營中心總經理）提交至集團。

3、區域總裁對區域項目的供需合理性及可行性承擔責任；運營運營管理部須協同項目、區域各職能部門，對供需合理性嚴格把關。

4、集團將對各區域提交的供貨需求計劃的合理性及可行性進行專業評審。

5、對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區/批次，由集團召開專題會議，共同明確供貨時間（必要情況下與區域召開電話/視頻溝通會）。

6、最終確定的各苑區/批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核，集團運營中心將監督區域項目按時供貨。

（三）注意事項

1、每季度的供貨需求計劃提報須結合項目的整體開發計劃綜合考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩定性，避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發生；也盡量保持營銷對每批次貨量需求時間的穩定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。

2、區域項目在申請里程碑計劃調整申請時，務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業績、確認收入、合同交樓風險等因素進行全面的綜合分析，在保證區域銷售業績及確認收入目標完成的前提下，做好區域業績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。

3、如果區域內不能保證年度業績指標的完成，即使區域審核通過，原則上集團亦不同意區域項目的調整申請。

4、各節點的調整原則上必須滿足上一級節點的時間要求，如一級節點時間的調整必須滿足里程碑節點時間要求；二、三級節點時間的調整必須滿足里程碑節點及一級節點時間要求。

5、各區域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。

第十章

計劃考核

第十九條

計劃考核的規則

（一）集團每月對區域進行考核排名；對供貨及交樓節點獎罰。

（二）集團計劃管控系統已統一規定考核節點，并按節點重要性對節點進行賦值。

（三）側重于部門間協同節點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。

第二十條

計劃考核的主體、對象、觸發點、范圍、權重分值

（一）考核主體

集團主導考核：里程碑節點和一級節點；

區域主導考核：二級節點、三級節點和專項計劃節點；

集團計劃管控系統將根據各節點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。

（二）考核對象

集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位，即各區域、項目、職能中心/部門及子公司。各區域項目、職能中心/部門、子公司可自行將考核責任落實到其內部具體的工作崗位。

（三）考核觸發點

1、對區域項目的考核觸發點：一旦項目摘牌獲取或收購獲取，集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核（無需等審定版主項計劃審批通過）。

2、對職能中心/部門、子公司的考核觸發點：一旦定案版主項計劃正式上線，即啟動職能中心/部門、子公司對該項目協同的考核。

（四）考核范圍

1、不同版本主項計劃節點納入集團考核范圍的界定見下表：

主項計劃類別

納入集團考核的范圍

區域/項目

職能中心/部門、子公司

定案版主項計劃

考核所有里程碑及一級節點（僅對成功摘牌項目追溯考核）

考核其中的所有主責節點（含里程碑節點：規劃方案確定）

審定版主項計劃

考核其所有里程碑及一級節點

考核其所有主責節點

說明：（1）追溯考核是指項目摘牌當月，集團將定案版主項計劃中涉及區域項目主責的里程碑及一級節點考核結果納入當月考核成績中；（2）主責節點是指某主體承擔主要責任的工作項。

2、落入考核期內的集團半年度/年度經營分析會等重要場合上集團領導指示等重點工作項也要納入集團考核范圍。

（五）各層級節點權重分值（見下表）

序號

節點類別

標準分值

考核管控層級

1

里程碑：規劃設計方案確定、展示區開放、交樓聯合驗收

15分/節點

集團主導考核

里程碑：開工、竣工驗收備案

5分/節點

里程碑：土地獲取、開售

不賦分

一級節點、重點工作項

5分/節點

二級節點

2分/節點

區域（職能中心/部門）主導考核、集團督查

三級節點

1分/節點

第二十一條

項目計劃考核要素

（一）里程碑計劃調整折減系數

1、以集團簽發的項目第一版里程碑計劃為基礎，對于因非市場原因調后交樓聯合驗收里程碑節點時間的項目批次，在計劃考核時，根據調后月數對其每月月度考核成績進行折減。

2、里程碑計劃調整折減系數的確定：

（1）交樓節點每調后一次，選取對應的里程碑計劃調整折減系數（例如：某高層洋房批次因非市場原因導致進度滯后，調后交樓2個月，則對應的里程碑計劃調整折減系數為0.9），詳見下表：

序號

產品類型

里程碑計劃調整折減系數

△T’=0

△T’=1

△T’=2

△T’=3

△T’=4

△T’≥5

1

別墅/多層/小高層/高層

1

0.95

0.9

0.85

0.75

0.6

注：△T’=每次因非市場原因調后交樓節點的月數（不含春節1個月假期及冬季停工期），按四舍五入計。

（2）當項目批次的原計劃交樓工期短于基準工期，因非市場原因申請調后計劃時，里程碑計劃調整折減系數由運營中心評估確定。

3、里程碑計劃調整折減系數有條件豁免

（1）豁免時間點：每年6月30日和12月30日；

（2）豁免條件：對里程碑計劃調整折減系數小于1.0的項目批次，當其最新里程碑計劃調整折減系數參與考核的時間（不含冬歇停工期）≥180天時，可給予0.1的系數豁免，直至豁免至1.0為止。

第二十二條

節點的考核計分

（一）節點計分

采取給予或扣罰節點權重分值的方式來進行計算，如某考核節點的具體計分規則見下表：

節點標準分值

綠燈

（分值）

黃燈（分值）

紅燈（分值）

延誤1天

延誤2天

延誤3天

A

A

Aⅹ80%

Aⅹ50%

Aⅹ10%

0

（二）節點逾期考核

若上月節點逾期至本月仍未完成的，該節點得分按零分納入本月考核；若上月節點逾期至本月完成的，該節點不再納入本月考核。

第二十三條

計劃考核的計算辦法

（一）考核指標計算

1、批次計劃完成率

批次計劃完成率=（∑批次各節點實際得分/

∑批次各節點標準分值）×里程碑計劃調整折減系數

注：集團針對區域只考核關鍵節點（里程碑及一級節點）。

2、項目計劃完成率

項目計劃完成率=（∑項目內各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積

）/

∑項目內各批次對應建筑面積

3、區域計劃完成率

區域計劃完成率=（∑區域內各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積

）/

∑區域內各批次對應建筑面積

4、職能部門/子公司計劃完成率

職能部門/子公司計劃完成率=∑涉及各項目節點得分/∑涉及各項目節點標準分值。

第二十四條

計劃完成率計算的其他相關規定

（一）若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為，項目月度考核成績歸零處理。考核處罰的解除：在該考核節點完成的次月解除處罰。

（二）所有計劃工期超出基準工期的公建項目（如酒店、寫字樓、超市、學校等）不再參與當期項目計劃考核；但在基準工期以內（含）的公建項目，按正常情況參與考核。

第二十五條

排名

（一）區域排名：根據各區域的計劃完成率進行排名。

（二）職能部門/子公司計劃完成率：

1、各職能部門/子公司的計劃完成率暫不進行橫向排名。

2、暫公布各自計劃完成率變動情況，待時機成熟后再設定各職能部門/子公司計劃完成率達標的門檻值。

（三）排名公布：每月高管會上進行通報。

第二十六條

計劃的獎罰

（一）獎罰原則

1、結果導向，獎罰并舉。

2、僅針對落入當月的供貨（預售證獲取）、交樓聯合驗收的完成情況進行獎罰。

（二）獎罰對象：區域、項目

（三）供貨（預售證獲取）

1、考核標準：

（1）激勵原則：只罰不獎。

（2）完成標準：以里程碑計劃為依據，在計劃開售時點前（不含開售當天）按時按量獲取商品房預售許可證。

（3）特殊豁免：對于市場原因延期開售并推遲獲取預售證的（由集團營銷中心判定），處罰可予以豁免。

2、處罰辦法

（1）項目當月存在逾期供貨的，對于未取證的部分按0.2元/㎡進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。

（2）逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。

（四）交樓聯合驗收

1、考核標準：

（1）激勵原則：獎罰并舉，若存在上年流入逾期且當年已調整交樓時間的批次，則該部分批次不享受獎勵，但若再逾期則須處罰。

（2）完成標準：

①以里程碑計劃為依據，按期按量通過集團交樓聯合驗收。

2、激勵辦法

（1）獎勵：項目當月按期交樓聯合驗收完成率為100%，按0.5元/㎡獎勵；若存在提前跨半年度/年度完成的、且較基準工期提前的：提前1個月內按0.8元/㎡獎勵，1-3個月內按1.0元/㎡獎勵，3個月（含）以上則按1.5元/㎡獎勵，工期提前量須扣除制度規定的停工期（春節假期及冬季停工期）。

（2）處罰：項目當月存在逾期交樓聯合驗收的，按0.2元/㎡進行處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。

（3）獎罰追溯：為確保集團半年度/年度確認收入實現，對于已按期完成交樓聯合驗收，存在因項目自身原因不寄發收樓信而導致無法實現確認收入的，集團將核定并追溯項目責任（扣回已發放獎金并按交樓逾期進行處罰），但若集團主動要求（經集團營銷、財務確認）不寄發收樓信的，可予以豁免。

（4）獎勵的面積以竣工驗收備案表的面積為準（不含地下室）；逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。

（五）分配原則及獎罰計算規定

1、分配原則

（1）項目總經理或項目第一負責人獎罰金額不低于總獎罰額的50%；

（2）區域總裁不參與獎罰；

（3）獎罰金額由區域運營管理部負責分配并報區域總裁確認后執行，并須報集團運營中心備案。

2、獎罰計算規定

（1）公建項目不參與供貨及交樓聯合驗收節點獎罰；

（2）所有獎勵金額為每月即時獎勵（次月發放上一月獎金），且為稅前金額；所有涉及的天數按自然天數計。

第十一章

附則

第二十七條

本辦法由運營中心負責解釋，運營中心將根據集團領導指示、集團各職能中心意見、區域項目計劃執行和考核情況適時組織調整和修訂。

第二十八條

集團運營中心將組織每一年度對本辦法進行修訂。

篇2：房地公司項目進度管理制度

　　房地公司項目進度管理制度

　　1 總則

　　1.2 明確項目所在公司進度管理責任人的義務，實施進度管理與公司考核及獎勵掛鉤的措施，確保高效、優質地完成項目建設的任務。

　　2進度管理的組織

　　2.1 管理公司經營管理委員會為進度管理的領導機構，負責各項目所在公司進度審核工作。

　　2.2 管理公司經營管理部是進度管理的業務歸口部門，負責各項目開發進度的分析整理和監督，定期匯報。

　　2.3 管理公司各業務部門負責各項目所在公司專項業務進度的管理工作，負責及時了解掌握各項目專項工作的進展情況，并定期將各項目所在公司專項業務進度完成情況匯總到管理公司經營管理部。

　　2.4 各項目所在公司總經理為項目進度管理的責任人，全面負責本公司的進度管理工作。

　　2.5 各項目所在公司開發設計部為進度管理的歸口部分，負責項目進度的管理工作。

　　3 進度管理的實施

　　3.1 項目分期進度

　　3.1.1 在項目整體經營策劃書中擬定項目總體開發進度，作為整個開發項目的經營周期。

　　3.1.2 根據項目實際的分期進度情況編制分期進度計劃，在分期項目委托設計開始前的一個月完成分期項目開發進度計劃，并報管理公司經營管理委員會審批。

　　3.1.3 經批準后的項目分期進度將作為項目經營管理責任書中項目開發周期的附件。

　　3.2 年度、季度開發進度

　　3.2.1 每年年初各項目所在公司根據"項目進度編制要點"的要求開始著手擬定本年度各公司開發進度計劃(其中包括各項目各期營銷進度、規劃進度、資金進度、招投標進度等)，并報管理公司經營管理委員會審批。

　　3.2.2 經審批確定后的項目年度開發進度將下發各項目所在公司執行，各項目所在公司需將年度進度計劃分解為季度進度計劃并報管理公司經營管理部備案。

　　3.2.3 管理公司各業務部門負責及時跟蹤各項目專項業務的工作進展情況，使項目的開發進度在受控范圍之內，并每月將各項目進度情況(能夠用橫道圖表達的盡量使用橫道圖)匯總到管理公司經營管理部。

　　3.2.4 管理公司經營管理部負責每季度編制各項目進度完成情況評估報告。

　　4 進度調整的管理

　　4.1在項目開發經營過程中如管理公司各業務部門或各項目所在公司進度管理員發現項目開發進度的某一項進度比原擬定的年度進度計劃延遲在1個月之以內的，應及時提出調整或整改措施確保整體進度能夠按時完成，并報管理公司經營管理部備案。

　　4.2如項目開發進度的某一項專項進度計劃比原進度延遲一個月以上或由于某些原因已確認無法按時完成原定進度計劃的，應認真分析原因，如需調整進度計劃應報管理公司批準。

　　4.3管理公司及項目所在公司進度管理員如提前發現某項進度無法按原定進度計劃完成的，應及時預警，提出解決方案，避免項目進度的延遲。

　　5 相關作業流程和指引文件

　　1) PMG001 進度計劃內容編制要點

篇3：校園建設項目工程進度款、材料設備款支付管理辦法

　　校園建設項目工程進度款、材料設備款支付管理辦法

　　一、工程進度款、材料設備款的支付依據為施工合同及材料設備采購合同。

　　二、工程進度款、材料設備款支付實行兩人經手制度，校園建設管理科專業負責人為第一經手人，校園建設管理　科科長為第二經手人。

　　三、工程進度款、材料設備款支付程序：

　　1、工程進度款支付程序

　　(1)監理單位專業人員審查工程形象進度結算書后，由總監或總監代表在工程款支付申請上簽署審查意見，審查意　見必須詳細真實、有依有據且態度明確;

　　(2)總監或總監代表將簽署完審查意見的工程款支付申請上報校園建設管理科各標段土建負責人，經校園建設管理　科各專業集體討論并報分管領導批準后，各專業人員在工程款支付申請上會簽，并加蓋校園建設管理科公章

　　(3)施工單位出具已經審定的工程進度款收據，總監或總監代表在收據的背面簽字并做工程進度款支出記錄;

　　(4)校園建設管理科土建負責人作為第一經手人在報銷封面上簽字，校園建設管理科科長為第二經手人，分管處長　為驗收人，分管校長為負責人。

　　2、材料設備款(含甲供材料款及甲方代付款)

　　(1)施工單位在收料單上蓋項目部公章，施工單位項目經理在收據或發票的背面簽字;

　　(2)總監或總監代表在收據或發票的背面簽字;

　　(3)校園建設管理科專業負責人作為第一經手人在報銷封面上簽字，校園建設管理科科長為第二經手人(經手人簽　字時供應商需提供材料設備進場驗收會簽單)，分管處長為驗收人，分管校長為負責人。 四、工程質量不合格，工程質量問題未整改完畢，或因施工單位原因造成工期拖延，校園建設管理科有權拒絕在　工程進度付款單上簽字，并上報相關領導。

　　五、進場材料和設備現場驗收與樣品不符、實驗或測試不合格，校園建設管理科各專業人員有權拒絕在材料設備　付款單上簽字，并上報相關領導。文章來源自 物業經理人