1、計(jì)劃-預(yù)算-核算體系概述
計(jì)劃-預(yù)算-核算在公司的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)和日常項(xiàng)目計(jì)劃(PP)中都應(yīng)該包括。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，都包含計(jì)劃、預(yù)算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運(yùn)作的管理過程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程，組織管理體系，工具及IT支持的詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參考下圖：
對(duì)于代表處來說，計(jì)劃-預(yù)算-核算貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)責(zé)任，由五個(gè)循環(huán)組成：
●第一循環(huán)：規(guī)劃預(yù)算環(huán)
主要包括從SP到BP到預(yù)算簽署PBC，這是一個(gè)中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程;年度PBC簽署以后就進(jìn)入季度和月度的管理，月度預(yù)測更新等等。
●第二循環(huán)：預(yù)測運(yùn)營環(huán)
主要由三個(gè)關(guān)鍵會(huì)議構(gòu)成：綜合運(yùn)營會(huì)議、銷售運(yùn)營會(huì)議(OTO)和交付運(yùn)營會(huì)議(OTC)。
●第三循環(huán)：計(jì)劃集成環(huán)
主要包括代表處的計(jì)劃流程，從訂貨到要貨到生產(chǎn)采購到運(yùn)輸發(fā)貨到到貨到工程安裝計(jì)劃。
●第四循環(huán)：項(xiàng)目管理環(huán)
從項(xiàng)目機(jī)會(huì)到投標(biāo)到交付到回款到?jīng)Q策整個(gè)項(xiàng)目流程。
●第五循環(huán)：績效基線環(huán)
主要包括PBC指標(biāo)分解落地和基線建設(shè)與維護(hù)兩個(gè)工作。
代表承接了公司的KPI目標(biāo)以后，非常重要的一項(xiàng)措施是：組織經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)分解這些指標(biāo)到相關(guān)的職能部門和銷售、交付項(xiàng)目組，才能落實(shí)。
具體內(nèi)容如下圖所示：
代表處主要以項(xiàng)目交付為主，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來說，也需要以計(jì)劃-預(yù)算-核算的思路來看。因?yàn)閺耐稑?biāo)開始算到簽訂合同，一個(gè)opportunity to order (OTO)
的周期快則3個(gè)月，慢則9個(gè)月甚至1年，投入是很大的，所以對(duì)項(xiàng)目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從財(cái)務(wù)的角度考慮。OTC過程(即交付過程)的最終目的是確認(rèn)收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會(huì)議都沒有財(cái)務(wù)人員參加是不對(duì)的;同時(shí)，在交付過程可以通過“紅單進(jìn)，黑單出”的一些特殊情形，有很多改善的機(jī)會(huì)。
2、計(jì)劃：Strategy Planning(SP)簡介
戰(zhàn)略規(guī)劃
(Strategy Planning SP)
解決方向性的問題，回答三個(gè)問題：
●現(xiàn)在在哪里?
●3-5年之后我們會(huì)去哪里?
●如何去?
對(duì)這三個(gè)問題的回答構(gòu)成了SP的主要內(nèi)容框架。有了SP之后，業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Planning BP)重在落實(shí)，解決的是要達(dá)到SP的目標(biāo)，在當(dāng)年財(cái)年如何落實(shí)各項(xiàng)關(guān)鍵管理措施、如何配置資源的問題。
具體包括以下四個(gè)步驟的內(nèi)容：
●步驟一：歷史經(jīng)營情況分析
1.市場拓展分析
2.銷售結(jié)構(gòu)分析
3.人力資源結(jié)構(gòu)分析
4.全流程成本分析
●步驟二：未來三年市場分析與規(guī)劃
1.l重點(diǎn)目標(biāo)客戶關(guān)系分析和策略
2.競爭分析
3.銷售規(guī)劃
●步驟三：未來三年經(jīng)營計(jì)劃
1.人力資源規(guī)劃
2.服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃
3.供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃
4.盈利計(jì)劃
●步驟四：Deep Dive
1.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵要素
2.關(guān)鍵要素/問題的達(dá)成/解決辦法
3、預(yù)算：計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營目標(biāo)制定
有了中長期計(jì)劃，要體現(xiàn)在年度目標(biāo)中來;而年度目標(biāo)如何制定，分解和落實(shí)?下圖為代表處預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)制定與分解流程，同時(shí)也清晰界定了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門在此流程中的具體分工職責(zé)的不同。
具體來講，計(jì)劃預(yù)算和年度經(jīng)營目標(biāo)可以分解為十個(gè)步驟：
第一步：審視機(jī)會(huì)，確定產(chǎn)出目標(biāo)(主要是訂貨)
第二步：細(xì)分目標(biāo)
第三步(1)：分析全流程成本問題，找出要因
第三步(2)：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預(yù)算，根據(jù)利潤目標(biāo)，倒擠成本費(fèi)用
第四步：分清成本費(fèi)用控制目標(biāo)和責(zé)任
第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃
第六步：確定回款及運(yùn)營資產(chǎn)管理目標(biāo)
第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標(biāo)平衡為例
第八步：匯報(bào)評(píng)審確定規(guī)劃和預(yù)算
第九步：確定預(yù)算
第十步：制定行動(dòng)計(jì)劃
關(guān)于這十個(gè)步驟的詳細(xì)流程，請(qǐng)參閱本QuickView的“步驟”部分。
在作年度計(jì)劃預(yù)算構(gòu)架的時(shí)候，需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門全面參加，并能進(jìn)行一些量化的業(yè)務(wù)假設(shè)，具體如下圖所示：
業(yè)務(wù)假設(shè)
財(cái)務(wù)假設(shè)
主要責(zé)任人
訂貨
客戶、產(chǎn)品組合，市場份額，價(jià)格，商業(yè)模式(網(wǎng)絡(luò)，終端，TK單列)
收入存量和增量，交付能力，合同類型
業(yè)務(wù)基線比率等、交付周期、安裝完成率
產(chǎn)品行銷、Marketing,客戶經(jīng)理
銷售毛利
銷售價(jià)格趨勢預(yù)測、成本趨勢預(yù)測、工程與服務(wù)成本假設(shè)，物流庫存等
成本基線、費(fèi)率
產(chǎn)品行銷,Marketing,TSD,財(cái)經(jīng)
費(fèi)用
標(biāo)準(zhǔn)人力成本率，重點(diǎn)項(xiàng)目/事件，代理費(fèi)
標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率、專項(xiàng)費(fèi)用、代理費(fèi)等比例、資金占用
全體
運(yùn)營資產(chǎn)
應(yīng)收賬款的回款能力
借貨囤貨和安裝交付
DSO、綜合回款率
ITO市場財(cái)經(jīng)、銷售
銷售、服務(wù)
資本性支出
各種固定資產(chǎn)
行政、服務(wù)
人力
人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量
目標(biāo)利潤率、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率
HR
4、核算：滾動(dòng)預(yù)測
預(yù)算是個(gè)承諾，而預(yù)測是配置資源的一個(gè)基礎(chǔ)。資源是要按照預(yù)測來配置的，如果年初預(yù)測要增加，那么必然要增加資源。預(yù)測內(nèi)容主要是“定，發(fā)，收，回”。預(yù)測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動(dòng)預(yù)測(Rolling Forecast)的方式根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)來修正我們的預(yù)測。
滾動(dòng)預(yù)測是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)，基于現(xiàn)實(shí)對(duì)未來的業(yè)務(wù)趨勢和關(guān)鍵事件的估計(jì)和推斷，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行的資源安排及相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確保經(jīng)營穩(wěn)健及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
l開展?jié)L動(dòng)預(yù)測的目的是為了：
●識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并管理風(fēng)險(xiǎn)
●尋找新機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行策略調(diào)整與資源的動(dòng)態(tài)配置
●l實(shí)時(shí)調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的“路標(biāo)”，并具有可行性
●實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃綜合平衡
預(yù)測的對(duì)象是：
●lKPI目標(biāo)中”訂-發(fā)-收-回”的預(yù)測
●l測評(píng)指標(biāo)中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)
●3張財(cái)務(wù)報(bào)表
預(yù)測是管理之魂,亦是評(píng)價(jià)管理水平的最重要指標(biāo)。
預(yù)測在整個(gè)計(jì)劃管理中很關(guān)鍵。要對(duì)未來的情況進(jìn)行預(yù)測才能較好地配置資源。
●l第1季度預(yù)測：圍繞季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，解決眼前的問題;
●l第2季度預(yù)測：聚焦重點(diǎn)合同或項(xiàng)目,強(qiáng)化競爭優(yōu)勢;基于關(guān)聯(lián)指標(biāo)和滾動(dòng)預(yù)測，完成動(dòng)態(tài)的、彈性的資源配置;
●l第3季度預(yù)測：關(guān)注客戶需求和投資變化;
●第4季度預(yù)測：關(guān)注市場、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略銜接。
連續(xù)4個(gè)季度不間斷滾動(dòng)預(yù)測的責(zé)任人為各地區(qū)部，通過滾動(dòng)預(yù)測，使地區(qū)部逐步向利潤中心過渡。
預(yù)測是不斷更新的，評(píng)估和路標(biāo)也是動(dòng)態(tài)的。
計(jì)劃-預(yù)算-核算的概念是20**年底華為公司提出來的，本質(zhì)是確保能夠“下放經(jīng)營權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)”。地區(qū)部、代表處是綜合經(jīng)營者，以格局、規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，同時(shí)要對(duì)三張財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé);
計(jì)劃-預(yù)算-核算同時(shí)還是一個(gè)管理過程，可以促進(jìn)代表處的精細(xì)化管理和透明化運(yùn)作。計(jì)劃是龍頭，預(yù)算是計(jì)劃的貨幣化，通過核算來修正、考核計(jì)劃與預(yù)算。通過核算形成基線，并不斷刷新，同時(shí)基于基線不斷改進(jìn);
計(jì)劃-預(yù)算-核算可以使地區(qū)部、代表處能夠進(jìn)行自我管理、自我約束、自我激勵(lì)、自我發(fā)展，兼顧長短期目標(biāo)，構(gòu)建可持續(xù)擴(kuò)張與盈利能力，承擔(dān)起經(jīng)營責(zé)任中心的責(zé)任。
學(xué)完本QuickView后，你將能夠：
●描述計(jì)劃-預(yù)算-核算體系的五個(gè)循環(huán)
●說明制定戰(zhàn)略計(jì)劃的四個(gè)步驟
●列出總經(jīng)理在制定計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營目標(biāo)過程中的職責(zé)
●講述每個(gè)季度滾動(dòng)預(yù)測的重點(diǎn)
篇2：預(yù)算(核算)員職責(zé)概述
預(yù)算（核算）員職責(zé)概述
1.參加圖紙會(huì)審，按照建設(shè)單位要求，全面理解設(shè)計(jì)圖紙要求及有關(guān)定額及政策規(guī)定，編制審核工程預(yù)算、決算。
2.工程開工時(shí)，必須及時(shí)準(zhǔn)確提出施工圖預(yù)算。
3.負(fù)責(zé)提出施工預(yù)算材料計(jì)劃。
4.施工工程項(xiàng)目變更，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后作項(xiàng)目變更工程預(yù)算和材料部門作為調(diào)整采購、供料考核等依據(jù)。
5.負(fù)責(zé)工程合同、工程預(yù)算、決算及施工圖紙等檔案資料的管理。
6.預(yù)算員、核算員要積極參加成本管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。