木業(yè)有限公司組織規(guī)定

　　第一條 公司組織的目的：根據(jù)本公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要，力求更快更穩(wěn)地發(fā)展壯大，提高企業(yè)及員工的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　第二條 組織精神：團(tuán)結(jié)、求實(shí)、創(chuàng)新、奮進(jìn)。

　　第三條 組織原則：位得其人、人適其位，人施其才、才盡其用;量能授職，權(quán)責(zé)相應(yīng);下級(jí)服從上級(jí)，局部服從整體。

　　第四條 組織職能：因事設(shè)職，職能分明;各司其職，各盡所能。

　　第五條 公司最高決策機(jī)構(gòu)是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，委員會(huì)主任由總經(jīng)理?yè)?dān)任。

　　第六條公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　第七條 公司根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作需要，設(shè)置四大職能部門，分別為：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、行政總務(wù)部、計(jì)劃調(diào)控部[該部系因目前狀況設(shè)置，其目的是強(qiáng)化工廠業(yè)務(wù)運(yùn)作的前段調(diào)控;該部由技術(shù)開發(fā)部、業(yè)務(wù)股(下轄實(shí)驗(yàn)室)、物料控制課(下轄采購(gòu)股、資材股、外協(xié)股)等三個(gè)職能部門組成]生產(chǎn)制造部(下轄沖裁課、針車課、成型課和生管股、品管股);各職能部門均設(shè)置部門經(jīng)理(生產(chǎn)制造部為生科廠長(zhǎng))，并實(shí)行層級(jí)聘任方式，各部門主管均對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　第八條各職能部門、生產(chǎn)作業(yè)單位應(yīng)各司其職、各貢其責(zé)。各部門員工對(duì)于工作事務(wù)均應(yīng)逐級(jí)反饋，不得越級(jí)報(bào)告(特殊情況例外)，各職能部門主管對(duì)于部門具體事務(wù)不得越級(jí)指揮(特殊情況例外)。

篇2：物業(yè)知識(shí)教材:物業(yè)公司組織機(jī)構(gòu)

　　物業(yè)知識(shí)教材:物業(yè)公司組織機(jī)構(gòu)

　　一、物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的要求

　　物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)服務(wù)，它的設(shè)置應(yīng)滿足以下四個(gè)基本要求:

　　(一)具備服務(wù)性的功能

　　物業(yè)管理公司是專門從事物業(yè)管理與服務(wù)的服務(wù)性企業(yè)，它的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證具備這些功能，并有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的服務(wù)宗旨。

　　(二)充分發(fā)揮公司員工潛能

　　物業(yè)管理公司的管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)活動(dòng)都是依靠每一個(gè)人來實(shí)現(xiàn)的。因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要求每一位職員都能人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人智慧。

　　(三)關(guān)系協(xié)調(diào)

　　公司是一個(gè)有機(jī)整體，是由人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等要素和子系統(tǒng)組成的開放系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能否最大地發(fā)揮出整體功能，有賴于系統(tǒng)內(nèi)各要素的協(xié)調(diào)配合。因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證公司內(nèi)部各種關(guān)系的相互協(xié)調(diào)。

　　(四)效率與效益

　　物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要求從實(shí)際出發(fā)，以低成本的投入達(dá)到最好的工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益以及環(huán)境效益。

　　物業(yè)管理公司不是孤立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而是開放的組織系統(tǒng)。要設(shè)計(jì)一個(gè)功能齊全、結(jié)構(gòu)合理的組織機(jī)構(gòu)，首先必須明確每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的功能作用和具體目標(biāo)，其次則需要考慮人、財(cái)、物等資源分配以及各部門之間、人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的性和科學(xué)性是保證公司整體協(xié)調(diào)和高效運(yùn)作的關(guān)鍵。

　　二、物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

　　為了發(fā)揮物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)的整體功能，實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)，根據(jù)上述四個(gè)基本要求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循以下原則:

　　(一)目標(biāo)原則

　　公司有自己的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須以公司的總體目標(biāo)為依據(jù)。從某種意義上講，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的一種管理手段。因目標(biāo)設(shè)置機(jī)構(gòu)，因機(jī)構(gòu)設(shè)職設(shè)人，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)原則。

　　(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與層次管理原則

　　物業(yè)管理公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大決策權(quán)應(yīng)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中，而日常工作的管理與經(jīng)營(yíng)權(quán)力則逐級(jí)授權(quán)，實(shí)行層次化管理。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的決策保證，分級(jí)層次管理則是充分發(fā)揮各級(jí)管理人員積極性的機(jī)制保障。如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整日忙于事務(wù)性工作而很少花精力去考慮重大決策問題，則不僅會(huì)影響各層次管理人員的積極性，而且會(huì)使企業(yè)逐漸失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至迷失發(fā)展方向。這是企業(yè)逐漸步入正軌的情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)尤應(yīng)注意的層次化管理問題。

　　(三)分工協(xié)作原則

　　分工協(xié)作是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的標(biāo)志，它不僅能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且能發(fā)揮整體效益。物業(yè)管理公司能否最大程度地發(fā)揮出整體效益，取決于組織機(jī)構(gòu)的專業(yè)分工與相互協(xié)調(diào)。公司總的目標(biāo)如能分層次落實(shí)到各個(gè)部門，使之各司其職，相互協(xié)作，目標(biāo)也就不難實(shí)現(xiàn)了。

　　(四)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則

　　整個(gè)公司的責(zé)任和權(quán)力是對(duì)等的，委以責(zé)任的同時(shí)也必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。有責(zé)無權(quán)，不僅不能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，而且使責(zé)任形同烏有，最終無法保證公司任務(wù)的完成;有權(quán)無責(zé)，必然助長(zhǎng)官僚主義，導(dǎo)致權(quán)力濫用。

　　(五)有效管理幅度原則

　　在處理管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系時(shí)，一般情況下應(yīng)盡量減少管理層級(jí)，盡可能地?cái)U(kuò)大管理幅度;否則，管理層級(jí)多了，人員和費(fèi)用也多了，會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)效率。但是，有效的管理幅度必須考慮到機(jī)構(gòu)特性、管理內(nèi)容、人員能力以及組織機(jī)構(gòu)的健全程度等因素，管理幅度過大同樣也會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)效率。

　　三、物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)的類型

　　物業(yè)管理公司組織機(jī)構(gòu)的基本類型一般有直線制、直線職能制、生產(chǎn)區(qū)域制、事業(yè)部制等。目前，我國(guó)物業(yè)管理公司的組織機(jī)構(gòu)主要采用以下幾種形式:

　　(一)直線制

　　直線制是企業(yè)管理機(jī)構(gòu)最早的一種組織形式。采用這種類型的物業(yè)管理公司一般都是小型的專業(yè)化物業(yè)管理公司，以作業(yè)性工作為主，如專門的保潔公司、保安公司、維修公司等。這些公司下設(shè)專門的作業(yè)組，由經(jīng)理直接指揮。

　　直線制的特點(diǎn)是企業(yè)的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)主管人員對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。

　　直線制的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，行動(dòng)效率高;缺點(diǎn)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求比較高，要通曉多種專門知識(shí)，親自處理許多具體業(yè)務(wù)。

　　(二)直線職能制

　　直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上吸收了職能制的長(zhǎng)處。各級(jí)組織單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)。

　　目前，一般的大中型物業(yè)管理公司都采用直線職能制組織形式。如廣州市建設(shè)物業(yè)管理公司的組織機(jī)構(gòu)基本上即屬于這種類型。公司總部設(shè)有物業(yè)管理部、計(jì)劃開發(fā)部、財(cái)務(wù)部，下設(shè)經(jīng)營(yíng)部、房產(chǎn)管理部、江南管理部、江北管理部、天河管理部等，江南、江北和天河等管理部下設(shè)業(yè)務(wù)部門、職能部門，如天河管理部下設(shè)土建、水電、綠化環(huán)衛(wèi)、保安隊(duì)、管理處、資料、預(yù)算等業(yè)務(wù)部門和職能部門。

　　直線職能制綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工的長(zhǎng)處，它將機(jī)構(gòu)形式分為兩個(gè)層次，一是管理層，一是作業(yè)層，這對(duì)減輕主管領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量和工作效率起到了非常重要的作用。

　　直線職能制的組織形式也有不足之處，它的下級(jí)往往缺乏必要的自主權(quán)，各個(gè)職能部門之間因缺乏橫向聯(lián)系而容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，信息反饋的速度以及對(duì)環(huán)境的敏感度比較差，等等。因此，采用此種類型的組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)特別注意克服它的弱點(diǎn)。

　　(三)現(xiàn)行常見的組織機(jī)構(gòu)

　　物業(yè)管理公司的組織機(jī)構(gòu)雖然可以有多種類型，但無論是哪種類型，都必須從實(shí)際需要出發(fā)，根據(jù)自己公司的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置。目前，一般物業(yè)管理公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置大都采用經(jīng)理室管理層、職能部門層、下屬企業(yè)及管理處等三個(gè)層級(jí)的組織形式。

　　四、物業(yè)管理公司的集團(tuán)化選擇

　　物業(yè)管理公司的集團(tuán)化選擇，是指多家物業(yè)管理企業(yè)(法人)以實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，按一定的關(guān)系組成的多法人聯(lián)合體。物業(yè)管理公司隨著自身業(yè)務(wù)的不斷拓展和下屬企業(yè)的不斷增多，也可自身發(fā)展壯大為企業(yè)集團(tuán)。物業(yè)管理公司選擇集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，實(shí)際上是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，它對(duì)改善物業(yè)管理有以下優(yōu)點(diǎn):

　　1.有利于資源共享，節(jié)省管理成本

　　現(xiàn)代大型物業(yè)需要現(xiàn)代化的維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備。但是物業(yè)管理公司往往由于業(yè)務(wù)量不夠而不敢購(gòu)置或不能發(fā)揮這些設(shè)備的作用，從而造成許多浪費(fèi)。集團(tuán)化管理可統(tǒng)籌調(diào)配人力物力，降低人力成本，提高設(shè)備利用率，從而大大提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　2.有利于實(shí)施品牌管理

　　集團(tuán)化管理將所管轄的物業(yè)統(tǒng)一在一個(gè)品牌的旗幟下，使每個(gè)物業(yè)項(xiàng)目在管理理念、服務(wù)宗旨、運(yùn)作模式、規(guī)章制度、行為規(guī)范甚至制服徽標(biāo)等方面都能體現(xiàn)品牌的特色，這對(duì)推行統(tǒng)一規(guī)范化的有償性服務(wù)、樹立企業(yè)形象都是十分有益的。

　　3.有利于產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

　　集團(tuán)化管理通過對(duì)每個(gè)物業(yè)項(xiàng)目的管理取得合理利潤(rùn)，雖單個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)有限，但集中各個(gè)項(xiàng)目的微利就合成為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

　　4.有利于實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理的社會(huì)化和專業(yè)化

　　集團(tuán)化的物業(yè)管理使管理權(quán)分散的物業(yè)相對(duì)集中到一批有品牌的、有實(shí)力的集團(tuán)公司麾下，這對(duì)打破“誰(shuí)建設(shè)，誰(shuí)管理”的物業(yè)管理格局是有促進(jìn)作用的。

　　上述說明，不論是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度，還是從節(jié)約成本的角度，或是從物業(yè)管理本身的特點(diǎn)來看，物業(yè)管理公司走大型化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)節(jié)省管理成本、實(shí)施品牌管理和產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的選擇。

篇3：物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

　　物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

　　安徽淮化集團(tuán)有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團(tuán)控股的安徽省最大的煤化工企業(yè)，是國(guó)家六部委倡導(dǎo)成立的中國(guó)新一代煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)起人和理事單位。淮化物業(yè)公司是淮化集團(tuán)下屬的二級(jí)單位，其前身是淮化集團(tuán)生活處。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

　　1、機(jī)構(gòu)臃腫。

　　截止到20**年12月底，淮化物業(yè)公司在職職工185人。但機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，組織機(jī)構(gòu)臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內(nèi)部權(quán)力割據(jù)，命令鏈交錯(cuò)、混亂，組織良性運(yùn)行的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)行動(dòng)的基礎(chǔ)環(huán)境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也難以有序進(jìn)行。

　　2、缺乏溝通。

　　部門之間缺乏聯(lián)絡(luò)、溝通，跨部門的橫向協(xié)調(diào)非常困難，特別是分公司之間常常為爭(zhēng)取費(fèi)用發(fā)生沖突，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決，總經(jīng)理成了救火員，給公司正常運(yùn)營(yíng)帶來不利影響。

　　3、服務(wù)意識(shí)淡薄。

　　職能部門沒有定位于公司決策參謀機(jī)構(gòu)和專業(yè)化管理、服務(wù)部門，而是定位在領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力機(jī)構(gòu)，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實(shí)際，難以實(shí)行；同時(shí)，對(duì)基層單位運(yùn)營(yíng)中的實(shí)際問題也不能有效協(xié)調(diào)和解決。基層單位普遍認(rèn)為職能部門未承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

　　（一）準(zhǔn)事業(yè)部下的公司組織架構(gòu)

　　總部組織結(jié)構(gòu)

　　總部機(jī)構(gòu)設(shè)置本著精簡(jiǎn)高效原則設(shè)立三部一室即客戶服務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控功能，并為事業(yè)部提供共享服務(wù)平臺(tái)。

　　（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)，是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，組織日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)本著靈活、高效、避免與總部職能機(jī)構(gòu)重疊的原則進(jìn)行設(shè)置。

　　（三）各部門職責(zé)界定與職務(wù)設(shè)置

　　1、總部職能。總部主要發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同、投資管理、對(duì)事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控以及提供共享服務(wù)等作用。準(zhǔn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的總部職能相對(duì)于現(xiàn)行直線職能型結(jié)構(gòu)的部門職能有所調(diào)整：

　　（1）計(jì)劃財(cái)務(wù)部：原市場(chǎng)管理的計(jì)劃管理職能并入，并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施效果評(píng)估職能；原辦公室的水電收費(fèi)、財(cái)務(wù)管理職能并入，并強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部交易核算職能。

　　（2）行政人事部：原市場(chǎng)管理的改革改制、建章建制職能并入；原行政科職能整體并入，并強(qiáng)化人力資源管理職能。

　　（3）黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入；原保衛(wèi)科崗檢、綜合治安職能并入；增加企業(yè)文化建設(shè)職能。

　　（4）客戶服務(wù)部：原福達(dá)公司、飲服公司的能源管理及物業(yè)服務(wù)調(diào)度職能并入，其它日常運(yùn)行管理職能并入下屬分公司；原西苑、中苑、東苑南北區(qū)和金山小區(qū)的制度建設(shè)、服務(wù)監(jiān)督與管理職能并入客戶服務(wù)部；強(qiáng)化客戶服務(wù)統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)督職能，弱化生產(chǎn)管理職能。

　　2.事業(yè)部職能。在準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，既對(duì)運(yùn)營(yíng)成本承擔(dān)責(zé)任又對(duì)收益承擔(dān)責(zé)任。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施

　　（一）做好方案實(shí)施的整體規(guī)劃

　　對(duì)于淮化物業(yè)公司這樣一個(gè)典型的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，其長(zhǎng)期發(fā)展過程中形成的根深蒂固的官本位、因循守舊、不思進(jìn)取的傳統(tǒng)文化，以及那些因?yàn)楦母锒У袅宋蛔雍兔弊踊蛘邫?quán)力受損的員工都是阻礙變革的重要因素，影響變革的順利進(jìn)行。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)再造方案時(shí)要提前做好相應(yīng)的規(guī)劃和準(zhǔn)備：確定組織結(jié)構(gòu)變革參數(shù)；識(shí)別方案實(shí)施的關(guān)鍵突破點(diǎn)；制定方案實(shí)施計(jì)劃；成立方案實(shí)施的推進(jìn)組織。

　　（二）建立和完善配套的政策制度

　　準(zhǔn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照統(tǒng)一政策、分部經(jīng)營(yíng)和集權(quán)有度、授權(quán)適中的原則，對(duì)事業(yè)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益承包，對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下分部經(jīng)營(yíng)的管理模式。事業(yè)部作為企業(yè)單獨(dú)核算體，模擬自主經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。

　　1、財(cái)務(wù)管理。

　　公司通過下達(dá)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任的形式對(duì)事業(yè)部實(shí)行目標(biāo)管理，采用內(nèi)部收益對(duì)事業(yè)部進(jìn)行核算。事業(yè)部在公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)內(nèi)部賬號(hào)。公司總部對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線和成本費(fèi)用預(yù)算管理，每半年對(duì)事業(yè)部現(xiàn)金流進(jìn)行一次平衡決算，公司按照一定比例從事業(yè)部實(shí)際回款額中提取收益。

　　2、績(jī)效評(píng)估。

　　建立事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核制度，以及針對(duì)新的組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等，制訂相應(yīng)的考核激勵(lì)制度，并嚴(yán)格按績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此來強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)變革的方向。

　　3、授權(quán)管理機(jī)制。

　　授權(quán)是信任、激勵(lì)、合作形成的文化表現(xiàn)。從直線職能制向準(zhǔn)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型，需要建立相應(yīng)的授權(quán)管理機(jī)制，界定授權(quán)的范圍、層次和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和制定相應(yīng)的監(jiān)督制度一一如責(zé)任追究制度、民主監(jiān)督制度等，授權(quán)前要做好教育培訓(xùn)，授權(quán)后要做好工作評(píng)估。

　　4、員工分享機(jī)制。

　　要充分激發(fā)事業(yè)部的靈活性、主動(dòng)性，應(yīng)建立分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的薪酬福利制度，如分紅、入股、績(jī)效提成等，增強(qiáng)員工對(duì)組織的承諾，驅(qū)動(dòng)員工潛能的發(fā)揮。事業(yè)部效益工資總額應(yīng)與其內(nèi)部收益掛鉤，事業(yè)部經(jīng)理實(shí)行年薪制，其工資收入與事業(yè)部服務(wù)收入、內(nèi)部收益、回款額等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。

　　5、人事選拔、晉升機(jī)制。

　　公司管理人員的選拔、晉升制度應(yīng)透明公開，且以創(chuàng)新性、開創(chuàng)性為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)，有助于培養(yǎng)支持變革的管理者和持續(xù)變革的文化。

　　6、溝通機(jī)制。

　　公司內(nèi)部應(yīng)建立正式的溝通渠道與媒介，培養(yǎng)雙向且開放式的溝通方式，持續(xù)不斷地與員工溝通，使員工及時(shí)、全面地獲得與整個(gè)改革相關(guān)的信息，及時(shí)地公布方案實(shí)施的結(jié)果并加以宣傳和頌揚(yáng)，鼓勵(lì)員工積極參與。

　　7、服務(wù)質(zhì)量管理。

　　事業(yè)部對(duì)所提供的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，公司客戶服務(wù)部對(duì)其服務(wù)質(zhì)量實(shí)施考核、監(jiān)控和管理，并建立服務(wù)質(zhì)量信譽(yù)索賠制度，對(duì)公司質(zhì)量信譽(yù)造成不良影響的事業(yè)部進(jìn)行質(zhì)量處罰或要求索賠。

　　8、統(tǒng)計(jì)信息和合同管理。

　　事業(yè)部應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地提供各種報(bào)表，確保統(tǒng)計(jì)信息渠道暢通、高效。事業(yè)部所簽訂的各類合同在公司備案，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一般合同有權(quán)批準(zhǔn)簽訂，并對(duì)合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，淮化物業(yè)公司所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境都處于持續(xù)變動(dòng)之中，企業(yè)規(guī)模、資源等也會(huì)發(fā)生變化，要適時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并隨之對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和再造。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　就企業(yè)自身而言，其可持續(xù)性發(fā)展是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，一個(gè)環(huán)節(jié)沒做好、一個(gè)細(xì)節(jié)不留心，都可能造成一招不慎，滿盤皆輸?shù)暮蠊Ｒ粋€(gè)企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部市場(chǎng)的變化和自身的內(nèi)部資源狀況，不斷將自己調(diào)整到最佳狀態(tài)，來應(yīng)變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　通用電器、西門子這些老牌企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能夠長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)很重要的原因就是他們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)禁錮自身發(fā)展的組織問題，并且去及時(shí)地調(diào)整和變革。企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，來源于不斷優(yōu)化的組織設(shè)計(jì)和管理體系創(chuàng)新，以組織的成長(zhǎng)推動(dòng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，是解決可持續(xù)性發(fā)展的一個(gè)重要途徑。