總承包管理程序：工期控制

　　總承包管理主要做好"三控"、"兩管"和"一協調"工作。"三控"即工期控制，質量控制，安全控制；"兩管"即技術管理，環境、文明施工及成品保護管理；"一協調"即現場協調管理。

　　1工期控制

　　1.1 施工計劃管理

　　為了確保整個工程建設進度在總體建設計劃的控制下有序地進行，本工程按四級制定施工計劃。構成一個自上而下，從總體到細部的工程計劃管理體系。

　　第一級：根據總的建設目標制訂主要形象進度控制點及施工總進度網絡計劃（由總承包單位匯總、綜合平衡）；工程總進度計劃包括土建工程、外裝飾工程、精裝修工程、消防工程、弱電工程、電梯工程及其他專業設備安裝工程等。

　　第二級：專業分部分項進度計劃（在進場施工開始前報總包工程部）；

　　第三級：月進度計劃（每月23日中午前報總包工程部）；

　　第四級：周進度計劃，制定一周的詳細形象進度計劃（每周六中午前報總包工程部）；

　　項目部總包工程部制定出的計劃發放至各分包單位手中，分包單位嚴格按照項目部下達的作業計劃進行施工，如因主觀原因延誤工期項目部將予以處罰，如因突發因素等導致工期延誤項目部報請業主、監理將酌情修改計劃。

　　1.2施工進度管理

　　1.2.1、總包單位作為施工現場管理的總協調人，負責對各分包單位進行協調管理。各分包單位要服從總包的協調管理，按各自的合同組織好施工生產。

　　1.2.2、總包嚴格按分包合同規定的進度時間、人員、材料設備的進場情況，進行施工場地的分配，施工的開展、工序接口、交叉作業、安全防護、成品保護及水、電、路、臨設等施工現場資源的配置和供用，并進行及時、合理、恰當的組織和安排，保證各分包單位的有序施工。

　　1.2.3、各分包單位有義務對總包單位制訂的總進度計劃進行論證，提出意見，并有責任提供本分包工程中的最遲開始時間和最遲完成時間，同時應注明關鍵工序的節點工期。

　　1.2.4、各分包單位必須以確認的控制施工進度為標準，精心組織施工，及時按計劃完成各自的分包工程，并積極配合總包單位組織的各分包單位的工作面、工序接口的交接工作。分包單位如未能在指定期限或已被業主、監理認可的任何延長期內完成指定工程量，造成的損失及業主的罰款由分包單位承擔，并承擔總包單位的連帶損失。

　　1.2.5、各分包凡屬需要總包配合、協調的工作，都要提前以書面形式通知總包單位，總包應在規定的期限內積極給予解決。凡因分包單位的疏漏或不按程序所引起的損失，概由分包方承擔。

　　1.2.6、各分包單位之間應當互相配合，相互理解與諒解，在需要其他分包配合時，需提前報總包同意后，由總包通知其他分包。不得出現彼此推諉、扯皮以致延誤工期等現象，對此，總包方有權作出合理裁決，并對責任方給予經濟處罰。

　　1.2.7、各分包單位不得隨意中斷分包工程的施工，如未經總包許可擅自中斷分包工程，則要負中斷工程造成的損失。

　　1.2.8、總包單位審核分包單位提供的分包工程總進度計劃和月份進度計劃。當情況有變化，需調整計劃時，必須經過雙方協調，經總包單位審批分包單位提供的進度調整計劃后，報監理和業主簽認。

　　1.2.9、分包單位在工地周例會上，按已審批的月份進度計劃提交下周施工計劃，并對分包單位上周工作和本周安排進行總結和匯報，總包單位將依據日常巡視考核情況進行評比，獎優罰劣。

篇2：室內裝飾工程工期控制措施

　　室內裝飾工程的工期控制措施

　　1、工期控制的作用與執行條件

　　1.1工期控制的作用

　　一個工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接影響投資效益的發揮，尤其是商業性的投資項目更是如此。項目盡早投入使用可以盡早獲得效益，因此，業主對工程項目工程進度的關注往往高于其它方面。對于施工單位來說，為在合同規定的期限內或提前完工，必須對施工進行全面而細致的安排，使入力、機械設備、材料得到充分合理的使用，各部位的施工、各工序的搭接較為緊湊。所以進度控制的主要作用就是按照目標和組織系統，對系統各個部分的行為進行檢查，以保證協調地完成總體目標。其主要任務是：

　　（1）檢查并掌握工程實際進度情況；

　　（2）把工程項目的實際進度情況與計劃目標進行比較，分析計劃提前或延后的主要原因；

　　（3）決定硬性采取的相應措施和補救方法

　　（4）及時調整計劃，使總目標得以實現。

　　1.2工期控制順利執行的條件

　　施工組織設計是圍繞著施工進度計劃來進行的。實現進度的首要前提是要有一個科學合理的工程進度計劃。在工程實施階段，進度計劃的作用，對于項目經理來說，其意義遠遠超出進度控制，例如，需要根據進度計劃來確定實施方案或施工要求；根據計劃的安排批復施工圖紙來滿足現場的要求；還需要進度計劃在施工管理中協助指揮、協調入力、物力；監督實際進度，評價由于各種生產力、失誤、天氣或由于建設單位方面的主觀因素等變化而產生的影響。施工進度計劃是多種因素交錯，且涉及面很廣的指導性文件。為保證施工進度計劃順利執行，應做到：

　　（1）采取現代的管理手段，如運用電子計算機，在各施工點或分包單位址釋終端裝置，及時通過現場施工信息迅速調整，使進度計劃始終保持在合理的指導狀態之下。

　　（2）施工組織設計的施工進度計劃應列為合同中一項主要考核內容，凡按計劃竣工者，都給予獎勵，拖期者，相應受罰。

　　（3）在編制周、月度實施計劃，分項工程施工計劃，材料采購計劃，勞動力計劃等相關計劃時，必須從制度上使之與施工進度計劃緊密配合，互相銜接，融為-體。

　　（4）充分落實編制施工進度計劃的條件，避免過多的假設對工程施工的虛指導作用。

　　（5）對施工期長的項目要實行分期、分段編制進度計劃的方法，對不同階段、不同時期，提出相應的進度計劃，以保證指導施工的前鋒作用。

　　（6）確保施工進度計劃上通下達，加強匯報交底工作，避免進度要求與項目管理及現場施工之間相互脫節、各搞一套。否則，既重復勞動，又影響進度計劃的貫徹。

　　（7）注意收集和積累工程實際進度等案例資判，加強施工進度的反饋，并經過整理工和系統化，成為編制施工進度計劃的有效參考數據，同時還可存人電子計算機數據庫，以提高進度編制效率和管理的功能。

　　2、工期控制流程及重點

　　2.1我司提交施工進度由業主或監理單位審核后確認。

　　2.2在確定工程進度計劃后，為確保其順利完成而編制下述大量詳細的輔助計劃是非常必要的。如果這一系列的計劃已列入工程進度計劃的組成部分而得到同意，則可省去這一程序中的大部分工作，但每月的詳細進度計劃仍是需要編制的。

　　（1）月度工程施工實施計劃。

　　（2）材料采購計劃。

　　（3）分部工程施工計劃。

　　（4）分項工程施工計劃。

　　（5）施工機具調配計劃。

　　2.3檢查工程進展情況，進行實際進度與計劃進度的比較。分析工程延誤（或提前）的原因，及時采取補救措施。

　　2.4修訂進度計劃。我司綜合考慮修訂的進度計劃必須仍按原竣工期為目標編制。如果在修訂計劃之前已獲得延期索賠的批準，則可以相應地在新的竣工期的基礎上修訂進度計劃。在工程的整個施工過程中，編制修正進度計劃往往要進行多次。正常情況下，我司只對進度計劃進行微調，因為為趕回原計劃進度，必然要增加機械、人力，改變材料采購計劃，或采取其他措施，這些措施往往要使工程成本增加。一般情況下，即使沒有明顯的延期情況，我司也應該每隔一段時間（如3個月）調整一次進度計劃。因為隨著工程的進度，各種施工條件和環境也在不斷變化，定期進行全面檢查對施工單位自身爭取主動、降低成本、加快進度是非常有利的。

　　2.5當工程實際進度嚴重偏離計劃進度，竣工期內難以完成計劃工作量時，我司必須立即采取措施加快施工進度，如果形勢得不到改觀，就有可能被視為違約。

　　2.6工程進度控制程序見下圖：

篇3：裝飾公司項目工期安排控制管理

　　裝飾公司項目工期安排及控制管理

　　1、項目經理根據施工合同確定的開竣工日期填寫編制施工計劃，并詳細確定分項工程的開竣工日期，一式三份，施工現場、客戶、工程部各持一份。

　　2、施工進度表由項目經理按公司的規定格式制作，并在開工前打印交付公司。

　　3、工程部經理和公司其他工作人員在任何時間巡檢工地現場時，均需檢查分項工程進度，并將檢查結果在工程進度表上進行標注。

　　4、項目經理為工程進度的第一責任人，當發現分項工程實際進度與計劃出現偏差時，應立即調整施工工作計劃，確保各分項工程進度如期按節點完工。

　　5、工程部經理和公司其他工作人員發現分項工程實際進度與計劃出現偏差時，必須立即向公司匯報，并督促項目經理調整施工施工計劃，必要時可根據本制度獎罰細則實施處罰。

　　6、當出現可能影響工期的事件時，項目經理應及時通知客戶并上報工程部經理，如出現的情況是由客戶的原因造成，應讓客戶簽署工程延期單，工程延期單須詳細填寫具體原因及同意延長天數。延期單必須在工程合同竣工日前交到公司存檔，并作為項目經理工期考核的依據。

　　7、項目經理必須提前做好竣工驗收的前期準備，按工藝標準和驗收手冊要求每項細致檢查所有項目。發現不符合驗收條件的事項時，應先行整改完畢后再通知工程部與客戶進行驗收。

　　8、項目竣工驗收并在客戶繳清工程尾款后，設計師為客戶開具《工程保修單》。一式兩份，經公司蓋章，客戶簽字后生效。客戶繳清尾款并簽收《工程保修單》之日為項目經理對該工程向公司交付之日。