主生產(chǎn)計劃的制定技巧問題
主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：
一、主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接
在主生產(chǎn)計劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量?？傮w計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計劃中的市場需求量，首先需要對其進(jìn)行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量。
總而言之，主生產(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。
二、主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化）
主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進(jìn)行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多馀物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期主生產(chǎn)計劃需要它們），還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變，從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。
為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。
“凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)，沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和電腦（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃。
另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，電腦沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，例如，讓電腦根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃。這幾種方法實質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用3個凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生產(chǎn)計劃；從8周到13周，主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃。
總而言之，主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了回應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。
篇2：企業(yè)主生產(chǎn)規(guī)劃的任務(wù)和特點
企業(yè)主生產(chǎn)規(guī)劃的任務(wù)和特點
一、從臺份計劃到零件計劃
傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃(目前大多數(shù)國有企業(yè))是臺份計劃，臺份計劃的缺點是：
1、過早，不能適應(yīng)市場的變化;
2、太粗，造成庫存量的增加，資金積壓。
MRPⅡ正是解決這個問題的。
二、具體到產(chǎn)品的型號及需求的時間(月/周)
綜合生產(chǎn)計劃只是總的產(chǎn)量(無型號)
三、主生產(chǎn)計劃是MRPⅡ的一部分
四、主生產(chǎn)計劃的任務(wù)
1、排出獨立需求的、按日、周、月的計劃。
2、對本企業(yè)的能力與生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行細(xì)的平衡， 以便確定能力的補充或計劃的調(diào)整。
3、根據(jù)產(chǎn)量及能力的動態(tài)變化，對每周計劃做修改.
4、作為配套廠、銷售網(wǎng)點、廠內(nèi)制造部門、庫存信息等的聯(lián)系樞紐，也是向客戶承諾的依據(jù)。
五、MPS 的可行性
傳統(tǒng)計劃的問題在于它不注意計劃的可行性。MRPⅡ可行性與否關(guān)鍵在于主生產(chǎn)計劃。策略是：
1、主觀上要采用客觀的數(shù)據(jù)，而不是把計劃看成是“主觀愿望”?？蓤?zhí)行才是可信的。
2、在計劃方法上，在編制計劃時同時運行粗能力計劃。所以稱為“主”(Mater)就是“主控”的意思。
3、計劃要按時間滾動。
篇3：主生產(chǎn)計劃制定技巧問題
主生產(chǎn)計劃的制定技巧問題
主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：
一、主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接
在主生產(chǎn)計劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量。總體計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計劃中的市場需求量，首先需要對其進(jìn)行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量。
總而言之，主生產(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。
二、主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化）
主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進(jìn)行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多馀物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期主生產(chǎn)計劃需要它們），還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變，從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。
為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。
“凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)，沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和電腦（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃。
另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，電腦沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，例如，讓電腦根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃。這幾種方法實質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用3個凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生產(chǎn)計劃；從8周到13周，主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃。
總而言之，主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了回應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。