醫(yī)院人員替代制度（二）

　　（一）目的

　　為了提高我院處置突發(fā)事件的應(yīng)急能力，確保各部門工作的正常運行，提高辦事效率，為醫(yī)院創(chuàng)建良好、有序的就醫(yī)環(huán)境，結(jié)合我院實際情況，特制定人員替代制度。

　　（二）適用范圍

　　適用于醫(yī)院各個部門，按照各部門崗位職責(zé)，由部門負(fù)責(zé)人對科室人員進(jìn)行崗位替代分工，有應(yīng)急人員隊伍及有效聯(lián)絡(luò)方式。

　　（三）替代原則

　　1、臨床醫(yī)技部門：

　　凡遇以下緊急情況，醫(yī)療行為過程中的工作人員因意外情況不能繼續(xù)完成其工作，須依照如下原則，實行人員替代。

　　1）根據(jù)崗位責(zé)任制，各科室醫(yī)師、護(hù)士要按時交班，不得自行調(diào)換班次及自行找人替班，如有特殊情況，換班或替班必須經(jīng)科主任或護(hù)士長許可。

　　2）在崗人員必須認(rèn)真履行崗位職責(zé)，完成各項工作任務(wù)，不得在上班期間離崗、串崗，如有特殊情況，必需經(jīng)科主任、護(hù)士長許可，并安排人員替代，替代人員到崗后方可離開。

　　3）在緊急情況下，科主任、護(hù)士長有權(quán)直接調(diào)配不在崗的科內(nèi)任何醫(yī)療、護(hù)理專業(yè)人員來院救急，參與醫(yī)療護(hù)理工作。 如科室替代不能滿足需要，應(yīng)由科室負(fù)責(zé)人向?qū)诼毮懿块T提出院內(nèi)替代，任何科室接通知后應(yīng)及時派醫(yī)護(hù)人員完成緊急替代任務(wù)。

　　4）有人員替代記錄。

　　2、行政職能及其他部門：

　　1）部門人員因特殊情況確需短時間離開崗位或因開會、出差、請假等其他原因無法到崗的，應(yīng)在離崗前向部門負(fù)責(zé)人匯報正在辦理和待辦的事項，部門負(fù)責(zé)人及時指定替代人員代行其職責(zé)，并做工作交接，避免本崗位工作無人受理，防止工作停滯、拖延或中斷。

　　2）替代人員接手工作前要充分了解、熟悉后方能上崗。

　　3）替代人員應(yīng)認(rèn)真履行替代崗位職責(zé)，辦理情況應(yīng)及時與原崗位人員交接清楚。

　　4）對于替代人員不能處理的非緊急事項，崗位替代人員應(yīng)做好解釋工作并告之原崗位人員的具體上班時間。

　　5）有人員替代記記錄

　　未按本規(guī)定進(jìn)行崗位替代，造成工作失誤的，應(yīng)追究相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任；替代人員不履行職責(zé)，造成工作失誤的，應(yīng)追究替代人員的責(zé)任。

篇2：物業(yè)公司各類人員激勵措施的研究

　　物業(yè)公司各類人員激勵措施的研究

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)人員素質(zhì)在本源上直接決定企業(yè)績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現(xiàn)代企業(yè)管理者比較關(guān)注一個主要方面。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現(xiàn)實的企業(yè)生產(chǎn)過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質(zhì)的投入。企業(yè)的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對員工的激勵水平和方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構(gòu)建企業(yè)整體激勵的機(jī)制顯得尤為重要。

　　一、建立激勵機(jī)制的目的和意義。

　　馮夢龍說：“水不激不躍，人不激不奮。”水不激動就不會活躍，人不激勵就不會發(fā)奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業(yè)的基本組成細(xì)胞是“人”，任何企業(yè)的勞動過程也都是由許多“人”相互協(xié)調(diào)而組織起來的，因此，企業(yè)的管理歸根到底是對“人”的管理，企業(yè)的發(fā)展最終也要依靠于“人”。依靠人的關(guān)鍵在于激勵人。實踐已經(jīng)證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經(jīng)營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創(chuàng)造性也就難以經(jīng)久不衰。

　　調(diào)查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發(fā)揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發(fā)揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學(xué)的專家也研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。可見，企業(yè)建立合理的激勵機(jī)制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質(zhì)疑，每一個成功企業(yè)的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機(jī)制。

　　所以，對物業(yè)管理公司來說，建立一個合理、有效的企業(yè)人員激勵機(jī)制是我們企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是物業(yè)管理公司未來生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

　　二、對總企業(yè)各類人員進(jìn)行精神與物質(zhì)激勵的方式。

　　就物業(yè)管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機(jī)制顯得格外困難。主要是因為我們企業(yè)人員構(gòu)成比較復(fù)雜，從用工性質(zhì)上看有正式工、招聘大學(xué)生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復(fù)雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據(jù)不同的對象制定不同的激勵方式。

　　（一）中層管理人員的激勵方式與辦法。

　　中層管理人員主要包括物業(yè)總公司各部門/中心的正、副經(jīng)理。中層管理人員對企業(yè)效率起著決定性的作用。因而，是企業(yè)激勵的主要對象。

　　對中層管理人員的激勵要采取物質(zhì)激勵與精神激勵向結(jié)合的辦法。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國gg開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，使用物質(zhì)激勵往往耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調(diào)動起來，事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔谩Ｎ覀儽仨毎盐镔|(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動中層管理人員的積極性。

　　一、物質(zhì)激勵

　　1、獎金

　　物質(zhì)激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團(tuán)和公司有具體規(guī)定，主要受級別、工齡、學(xué)校和集團(tuán)政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談?wù)劻硪环N物質(zhì)激勵的主要方式獎金；物業(yè)管理總公司在物質(zhì)激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發(fā)放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業(yè)績、管理能力和為公司所做貢獻(xiàn)的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結(jié)果來決定獎金的數(shù)額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。

　　另外，在獎金的設(shè)立上，可以設(shè)績效獎、市場創(chuàng)新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻(xiàn)獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據(jù)不同的情況設(shè)立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達(dá)到增加公司效益的目的。

　　2、股權(quán)

　　推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

　　第一公司股權(quán)分享。

　　公司股權(quán)分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現(xiàn)了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險，共同分享公司績效。

　　第二業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的股權(quán)激勵

　　(1)股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數(shù)量的股份，同時設(shè)立與股份數(shù)量相當(dāng)?shù)牡燃壞繕?biāo)，當(dāng)目標(biāo)達(dá)到一定等級予以免還，免還率由等級目標(biāo)的完成情況決定。

　　(2)業(yè)績股份，將經(jīng)營目標(biāo)分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標(biāo)情況分等級獎勵不同的股份。

　　3、公司利潤分享制。

　　公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現(xiàn)了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔(dān)公司的虧損。公司根據(jù)公司績效的具體情況決定是否進(jìn)行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。

　　二、精神激勵

　　第一、公司經(jīng)營決策權(quán)分享。

　　即公司中層管理人員參與公司經(jīng)營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產(chǎn)生影響。按照現(xiàn)在物業(yè)管理總公司的實際，中層管理人員只有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)而沒有經(jīng)營決策權(quán)，只有公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者才能夠擁有公司的經(jīng)營決策權(quán)。如果讓沒有經(jīng)營決策權(quán)的中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營決策，那么實際上可以認(rèn)為是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達(dá)到激勵中層管理人員的目的。

　　第二、傾聽中層管理人員的意見和建議

　　向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當(dāng)?shù)膬r值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發(fā)展當(dāng)中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產(chǎn)生“這是我的事業(yè)”的感覺。另外，經(jīng)常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經(jīng)營的風(fēng)險從一個人的腦袋轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊身上。

　　值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業(yè)的發(fā)展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認(rèn)真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現(xiàn)的過程中，企業(yè)所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業(yè)界首創(chuàng)“建議箱”制度的柯達(dá)公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節(jié)省了1850萬美元。柯達(dá)公司設(shè)立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業(yè)。目前，國外相當(dāng)多的企業(yè)已仿效柯達(dá)設(shè)立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經(jīng)營管理。

　　第三、對中層管理人員的杰出表現(xiàn)表示感謝

　　現(xiàn)代人際關(guān)系學(xué)研究顯示：每個人都要求得到承認(rèn)，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著‘讓我感到我的重要’。企業(yè)的中層管理人員當(dāng)然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當(dāng)眾的表揚(yáng)，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當(dāng)中層管理人員的努力得到認(rèn)可的時候，他們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。

　　（二）基層管理人員激勵的方式。

　　公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學(xué)生和外聘骨干等。基層管理人員是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施：

　　1、事業(yè)激勵

　　將物業(yè)管理公司的發(fā)展目標(biāo)巧妙地同基層管理人員的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，應(yīng)是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發(fā)展和物業(yè)管理公司的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動基層管理人員的內(nèi)在潛力。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，基層管理人員會為實現(xiàn)一個實實在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設(shè)立個人人生職業(yè)規(guī)劃的方法來實現(xiàn)，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。

　　2、職位激勵

　　人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)基層管理人員自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合公司內(nèi)部的實際情況，依照公司的目標(biāo)策略，給基層管理人員設(shè)置工作和職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發(fā)展。

　　3、目標(biāo)激勵

　　每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設(shè)立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。在目標(biāo)的設(shè)立上要注意不要定的太遠(yuǎn)，如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現(xiàn)的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。

　　4、榮譽(yù)激勵

　　每個人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓基層管理人員們感覺到、認(rèn)識到榮譽(yù)感的崇高性。基層管理人員做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經(jīng)理尊重。設(shè)定榮譽(yù)不僅可以對獲得榮譽(yù)的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽(yù)的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽(yù)。在榮譽(yù)設(shè)立上，可以設(shè)“先進(jìn)基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽(yù)獎項設(shè)立上不怕多，可根據(jù)不同的實際情況設(shè)立各種不同的榮譽(yù)，達(dá)到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。

　　5、責(zé)任激勵

　　大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。基層管理人員一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應(yīng)該在平時的觀察和了解中掌握的。

　　6、晉升激勵

　　這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。物業(yè)管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。

　　7、企業(yè)文化激勵

　　物業(yè)管理公司長期以來對企業(yè)文化的建設(shè)是比較重視的。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為效。企業(yè)文化是在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個基層管理人員對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體基層管理人員的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段。現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業(yè)管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。

　　8、物質(zhì)激勵

　　每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個企業(yè)不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。大部分基層管理人員如果在企業(yè)不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)谋壤簿褪钦f要有一個比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以得到獎金分到住房等等。

　　1、運用薪資

　　考慮到自身的實力和實際條件，物業(yè)管理公司應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

　　首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動基層管理人員積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加物業(yè)管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業(yè)管理公司的能力和條件。

　　其次，物業(yè)管理公司的特點決定了公司內(nèi)部人與人之間密切的配合對公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老基層管理人員的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進(jìn)新基層管理人員后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有基層管理人員的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。

　　2運用福利

　　另外，物業(yè)管理總公司應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強(qiáng)基層管理人員對企業(yè)的歸屬感和向心力。

　　（三）普通員工的激勵措施和激勵應(yīng)注意的問題

　　一、公司對普通員工可以采取以下激勵措施：

　　1、目標(biāo)激勵

　　通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實，每個普通員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

　　2、示范激勵

　　通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響普通員工。

　　3、尊重激勵

　　尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司的普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。

　　4、參與激勵

　　建立普通員工參與日常工作管理、提出合理化建議的制度，提高普通員工主人翁參與意識。

　　5、榮譽(yù)激勵

　　對普通員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

　　6、關(guān)心激勵

　　對普通員工工作和生活的關(guān)心，如建立普通員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)普通員工生日賀卡，關(guān)心普通員工的困難和慰問或贈送小禮物。

　　7、競爭激勵

　　提倡公司內(nèi)部普通員工之間的平等有序的競爭以及優(yōu)勝劣汰。

　　8、物質(zhì)激勵

　　有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、生活用品、工資晉級等。

　　9、處罰

　　對犯有過失、錯誤，違反公司規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的普通員工，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

　　二、采取激勵措施應(yīng)注意的幾個問題

　　企業(yè)的活力源于每個普通員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種激勵手段可以激發(fā)全體普通員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，但在采取激勵措施時應(yīng)注意以下幾個問題：

　　1、激勵普通員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

　　2、激勵要把握最佳時機(jī)。

　　--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。

　　--普通員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

　　3、激勵要有足夠力度。

　　--對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。

　　--對造成巨大損失的予以重罰。

　　--通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。

　　4、激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

　　--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

　　--克服有親有疏的人情風(fēng)。

　　--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及普通員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

　　5、物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

　　注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

　　6、構(gòu)造普通員工分配格局的合理落差。

　　適當(dāng)拉開分配距離，使普通員工在反差對比中建立持久的追求動力。

篇3：物業(yè)工程人員服務(wù)禮儀規(guī)范

　　物業(yè)工程人員服務(wù)禮儀規(guī)范

　　從事物業(yè)管理工程維修和保養(yǎng)的技術(shù)人員與一般的維修工人有很大的不同。一般的維修工人只要掌握一定的維修技術(shù)和有一定的工作經(jīng)驗，能夠及時排除故障或保證設(shè)備正常運行就可以了；但是，從事物業(yè)管理工作的工程維修技術(shù)人員除了要有一定要求的技術(shù)外，還必須掌握一定的客戶服務(wù)工作規(guī)范、禮儀和技巧，才可能保證維修工作的順利開展。

　　住戶維修是物業(yè)管理處日常工作的重要組成部分，住戶維修服務(wù)搞得好不好，服務(wù)是否規(guī)范，直接體現(xiàn)了物業(yè)管理的水平；所以我們對住戶維修服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作要給予高度重視，并在日常工作中長抓不懈。

　　工程部住戶維修工作的基本要求

　　1、住戶維修的時限性

　　為保證業(yè)戶的正常生活及工作不受影響，所以一旦發(fā)生業(yè)戶報修或投訴的情況，工程部應(yīng)立即安排人員進(jìn)行檢查和維修，并在最短的時間內(nèi)排除故障，使設(shè)備恢復(fù)正常運行。本小區(qū)要求維修人員在接到業(yè)戶維修"派工單"后5-10分鐘內(nèi)趕到事故現(xiàn)場，最遲不超過20分鐘。如無特殊原因，維修工作必須在接報后24小時內(nèi)完成。

　　2、住戶維修的規(guī)范化

　　住戶維修的規(guī)范包括兩個方面的內(nèi)容:一是住戶維修流程的規(guī)范；二是維修工進(jìn)入住戶區(qū)域應(yīng)遵循的禮儀規(guī)范。住戶維修流程的規(guī)范是說住戶報修、接單維修、住戶確認(rèn)、結(jié)帳等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、有條不紊地進(jìn)行；并在嚴(yán)格執(zhí)行"流程"的基礎(chǔ)上完善管理，提高效率。維修工進(jìn)入住戶區(qū)域應(yīng)遵循的禮儀規(guī)范是指維修工進(jìn)入住戶區(qū)域后的言行舉止應(yīng)按照管理處對客服務(wù)統(tǒng)一的禮儀規(guī)范去做。

　　3、除特殊情況外，工程維修人員一般不應(yīng)(除獲業(yè)戶同意外)使用為業(yè)戶提供服務(wù)的設(shè)備，如電話等。

　　4、除非檢查維修工作確有必要，工程維修人員一般不應(yīng)在大堂、商鋪或公共地方內(nèi)逗留、穿行、借道等。

　　住戶維修服務(wù)禮儀規(guī)范

　　1、進(jìn)入住戶區(qū)域時應(yīng)征得對方同意方可進(jìn)入。我方人員應(yīng)首先按門鈴，等對方開門及同意進(jìn)入有關(guān)單元后，方可進(jìn)入。

　　如果是業(yè)戶要求的維修或施工，我方人員可以先詢問:

　　"我們根據(jù)安排要對這間單元內(nèi)**進(jìn)行檢修。管理處是否已經(jīng)通知 貴業(yè)戶了？"

　　如得到否定回答，我方人員應(yīng)先退場，通過物業(yè)管理處進(jìn)一步聯(lián)系后再作跟進(jìn)。

　　2、進(jìn)門后要主動向業(yè)戶說明來意。我方人員可以說:

　　"先生/小姐，我們是管理處的，您們有人剛打來報修...。"

　　如對方就是報修人，我方人員可以接著說:

　　"先生/小姐，麻煩您帶我們(到現(xiàn)場)去看一下。"

　　3、如業(yè)戶很關(guān)心維修需要的時間，我方維修工應(yīng)視乎情況靈活應(yīng)答。如對維修所需時間的估計有把握，可以如實相告；如無把握，就不應(yīng)在一開始把話說死。在后一種情況下，可以如下回答:

　　"這種故障(現(xiàn)象)很少見，我們要先檢查一下，等找到故障原因后，才能告訴您維修需要多長時間，不過請您放心，我們會盡快把它修好的。"

　　4、我方維修員工在維修時，除非需要業(yè)戶的配合，不要和對方之人員搭訕或閑聊。

　　5、我方員工在維修中如需影響業(yè)戶的生活，則應(yīng)主動在動工前與業(yè)戶征詢意見或打招呼，取得業(yè)戶諒解。

　　6、我方維修員工應(yīng)盡量避免與業(yè)戶發(fā)生爭執(zhí)；而一旦爭執(zhí)發(fā)生時，我方人員應(yīng)采取克制、忍讓的態(tài)度，避免事態(tài)擴(kuò)大。如克制、忍讓之后仍無濟(jì)于事，那我方人員可暫時回避，并向上級反映情況，請上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決。

　　7、我方維修人員如在維修時碰到問題，應(yīng)該互相幫助、協(xié)同解決，切忌互相埋怨，相互指責(zé)或發(fā)生扯皮現(xiàn)象。

　　8、我方維修人員在維修中應(yīng)事先安排好客人區(qū)域及設(shè)施(如地面、桌椅/家具及電器設(shè)備等)的保護(hù)。

　　9、維修人員如在維修過程中需暫時離開現(xiàn)場，應(yīng)主動知會對方，并告知繼續(xù)維修的時間。離開現(xiàn)場前應(yīng)恢復(fù)故障設(shè)備的外觀原狀并清理現(xiàn)場。

　　10、維修結(jié)束后，應(yīng)清理現(xiàn)場、恢復(fù)原狀。離場時，應(yīng)讓業(yè)戶確認(rèn)維修結(jié)果，并在維修單子上簽字確認(rèn)。

　　11、維修技術(shù)人員在工作時間必須著整齊工裝(如發(fā)現(xiàn)工裝損壞，應(yīng)及時申請更換)，及佩帶工作證。

　　12、維修人員不可接受對方人員任何價值、任何形式的饋贈。

　　我們上述列舉的只是一些比較常見的情況，其實在住戶維修過程中可能發(fā)生的情況要復(fù)雜得多，這就要求我們管理處的維修人員在日常工作中要勤于思考、不斷總結(jié)，以使我們的服務(wù)規(guī)范不斷充實、逐步完善，為今后創(chuàng)建"物業(yè)管理優(yōu)秀樓盤"奠定基礎(chǔ)。