領(lǐng)導(dǎo)者怎樣防止大企業(yè)病

　　“大企業(yè)病”并非只是規(guī)模非常龐大的企業(yè)所特有的問(wèn)題，許多中型企業(yè)也存在嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。當(dāng)然，并非所有的大企業(yè)都患有“大企業(yè)病”，像通用電器這樣的世界級(jí)大企業(yè)一樣保持激情和活力，能夠以靈活的機(jī)制對(duì)外界做出迅速的反應(yīng)很多企業(yè)在成立之初，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充滿激情，以靈活的溝通和協(xié)調(diào)保證了對(duì)市場(chǎng)變化的敏感洞察和快速反應(yīng)。在這個(gè)階段，企業(yè)往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報(bào)。可是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再具備以前的高效率。決策制定非常緩慢，難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，各部門在執(zhí)行的時(shí)候相互之間難以配合，一旦出了問(wèn)題又互相推諉。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮一下企業(yè)是否患上了“大企業(yè)病”。

　　“大企業(yè)病”的癥狀

　　企業(yè)長(zhǎng)大以后效率降低的表現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)中的具體表現(xiàn)是多種多樣的，但總的來(lái)看，患有“大企業(yè)病”的企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)以下癥狀。

　　●居功自傲：企業(yè)往往會(huì)把偶然獲得的成功當(dāng)成必然的規(guī)律，中國(guó)的許多企業(yè)在gg開(kāi)放初期抓住一個(gè)機(jī)會(huì)得到了迅猛的發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)被成功沖昏了頭腦業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)被成功沖昏了頭腦，認(rèn)為自己掌握了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成功寶典，只要依照原來(lái)的模式復(fù)制下去就可以不斷做大做強(qiáng)。這樣就出現(xiàn)了兩個(gè)嚴(yán)重的后果。

　　一是簡(jiǎn)單復(fù)制、盲目擴(kuò)張。這種擴(kuò)張帶有非常明顯的功利性，只追求資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，不注意經(jīng)營(yíng)和管理能力的提升。到最后，企業(yè)雖然把攤子鋪得很大，但每塊業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率都很低，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。三株公司就曾將保健品行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式復(fù)制到“人才、技術(shù)、資金密集”的行業(yè)，結(jié)果根本無(wú)法在這些領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失敗當(dāng)然就不可避免了。

　　二是固步自封、思想僵化。創(chuàng)業(yè)元老抱著原來(lái)的老思想、老做法不變，不能接受新的經(jīng)營(yíng)思路和管理方法。由于他們的原因，許多有創(chuàng)意的想法得不到認(rèn)可，而且創(chuàng)業(yè)元老的身份保證了他們?cè)诠镜牡匚弧Ｆ髽I(yè)長(zhǎng)大之后如果不能妥善處理好思想僵化的元老問(wèn)題，將對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展形成巨大障礙。

　　●機(jī)構(gòu)臃腫：“大企業(yè)病”的一個(gè)重要癥狀就是“肥胖”。不合理的結(jié)構(gòu)設(shè)置形成了大量的部門，部門之間業(yè)務(wù)范圍交叉，權(quán)利責(zé)任分配不清晰。部門之間信息難以溝通，協(xié)調(diào)困難。機(jī)構(gòu)臃腫的并發(fā)癥就是人員冗余，管理人員數(shù)量眾多卻責(zé)任不清，普通員工士氣低落，應(yīng)付差使。在一個(gè)國(guó)有企業(yè)的小故事中講到，三個(gè)工人在推一輛平板車，車上卻只有一個(gè)紙箱，但讓你詫異的并不止是這些，因?yàn)榕赃呥€有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在指導(dǎo)他們的工作呢。缺乏動(dòng)力的企業(yè)員工往往通過(guò)磨洋工的方式降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　●政治斗爭(zhēng)：政治斗爭(zhēng)是企業(yè)發(fā)展的毒酒，存在嚴(yán)重政治斗爭(zhēng)的企業(yè)里，管理者決策的基礎(chǔ)不再是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而是幫派斗爭(zhēng)。企業(yè)里各級(jí)管理人員從權(quán)利和利益出發(fā)，組成幾個(gè)對(duì)立的派系，每個(gè)派系有自己的核心群體。不同派系的人員控制的部門之間的協(xié)作基本上是很難實(shí)現(xiàn)的。這樣，企業(yè)就不再是一個(gè)統(tǒng)一的集體，企業(yè)的資源和力量也不再朝向同一個(gè)目標(biāo)，派系斗爭(zhēng)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分散、協(xié)同困難、相互刁難的問(wèn)題給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的內(nèi)耗。

　　“大企業(yè)病”的根源及應(yīng)對(duì)策略

　　之所以會(huì)患上“大企業(yè)病”，最根本的原因是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理思想沒(méi)有隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)而進(jìn)步。企業(yè)從小到大的發(fā)展過(guò)程中，在管理上應(yīng)該由“強(qiáng)化管理”的思想轉(zhuǎn)化為“優(yōu)化管理”的思想。企業(yè)最初的家族式自由發(fā)展模式不能滿足發(fā)展要求的時(shí)候，企業(yè)管理工作的重點(diǎn)是加強(qiáng)管理的規(guī)范化；在企業(yè)管理強(qiáng)度達(dá)到一定水平之后，就需要對(duì)管理手段進(jìn)行優(yōu)化，消除管理過(guò)程中導(dǎo)致僵化的部分，通過(guò)梳理管理程序達(dá)到提高管理效率的目的。患“大企業(yè)病”的企業(yè)正是由于沒(méi)有及時(shí)調(diào)整管理思想，過(guò)度追求管理的強(qiáng)化，而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。

　　“優(yōu)化管理”要從四個(gè)方面入手———結(jié)構(gòu)、流程、人員、激勵(lì)，而“強(qiáng)化管理”的思想重視的是制度和控制。企業(yè)由于忽視了“優(yōu)化管理”的四個(gè)方面，而造成了這四個(gè)方面的欠缺，最終導(dǎo)致了“大企業(yè)病”。

　　組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)決定了各崗位的責(zé)任和權(quán)利分配，員工在工作的時(shí)候往往是從自己所在崗位的角度出發(fā)，而很難主動(dòng)從企業(yè)的全局出發(fā)考慮問(wèn)題。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)在很大程度上決定了員工工作的出發(fā)點(diǎn)。比如典型的職能型組織中，員工往往從本職能的任務(wù)出發(fā)，銷售部門為了擴(kuò)大銷售量希望增加給客戶的信用，財(cái)務(wù)部門為了減少壞賬的可能總是強(qiáng)化對(duì)信用的控制，雖然兩個(gè)部門通過(guò)沖突和妥協(xié)可以得到一個(gè)折中的結(jié)果，但這個(gè)結(jié)果對(duì)企業(yè)而言并不一定是最佳的。為了得到最佳的結(jié)果，需要兩個(gè)部門的通力合作，而不是互相制約。要想根本上解決這個(gè)問(wèn)題，必須從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)出發(fā)，從職能設(shè)置和權(quán)利分配出發(fā)。

　　現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)依賴各種各樣的流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的決策和活動(dòng)，同時(shí)結(jié)合信息流和物流。流程規(guī)定各個(gè)活動(dòng)的先后順序和每個(gè)工作步驟完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的時(shí)間。每個(gè)企業(yè)都有各種業(yè)務(wù)流程，比如采購(gòu)流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報(bào)紙、發(fā)文件也有流程，但這些流程并非都是科學(xué)合理的。有些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中包含許多非增值的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)增加整個(gè)流程的時(shí)間和成本，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。甚至有的流程本身就是多余和無(wú)效的，所以對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理對(duì)企業(yè)而言是非常有意義的。高效率的流程可以通過(guò)節(jié)約成本給顧客帶來(lái)更多的價(jià)值，通過(guò)節(jié)約時(shí)間提高企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)能力，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“為每個(gè)位置配置合適的人”是企業(yè)應(yīng)該高度重視的工作。即使是非常優(yōu)秀的人才，也不能勝任所有的職務(wù)。有些企業(yè)在人員配置方面的工作比較粗放，不是從職位工作的需要出發(fā)選擇人才，而是把領(lǐng)導(dǎo)信得過(guò)的人放到空缺的位置上，甚至一些企業(yè)還存在“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。這樣就造成了人才對(duì)崗位工作內(nèi)容不熟悉，或者不具備必要的專業(yè)知識(shí)的問(wèn)題，在這種情況下做出的決策往往缺乏實(shí)際操作性，甚至給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的失誤。

　　激勵(lì)是激發(fā)員工工作動(dòng)力，使其發(fā)揮更大潛力的方法。現(xiàn)在企業(yè)更為重視的是對(duì)員工行為的監(jiān)控，而不是激勵(lì)。而且，大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)方式比較單一，過(guò)度依賴金錢刺激；激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)短期效果等等。這樣，就造成了激勵(lì)不足，或者激勵(lì)偏差的現(xiàn)象。激勵(lì)不足，員工工作的動(dòng)力就不足，工作效率就降低；激勵(lì)偏差，員工追求的目標(biāo)就與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，影響企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)重新審視內(nèi)部的激

勵(lì)機(jī)制，從根本上解決員工的動(dòng)力問(wèn)題。

篇2：領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃

　　一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。

　　因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們?cè)诠局邪缪莸慕巧沟盟麄兏尤菀滓胍恍┬碌乃枷耄恢滥男┨嶙h符合市場(chǎng)實(shí)際，而哪些實(shí)際又是不切實(shí)際的；了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；并解決規(guī)劃過(guò)程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問(wèn)題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對(duì)整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開(kāi)放式對(duì)話（執(zhí)行文化的核心）的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。

　　一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁(yè)一頁(yè)的文件所無(wú)法做到的。因?yàn)橥ㄟ^(guò)參與戰(zhàn)略制定過(guò)程，人們得到的不僅僅是對(duì)自己企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到一起？如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)？在回答這些問(wèn)題的過(guò)程中，他們的判斷能力和感覺(jué)能力得到了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇](méi)有預(yù)見(jiàn)到可能的變化？”對(duì)這些問(wèn)題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，討論過(guò)程中產(chǎn)生的能量又可以對(duì)整個(gè)流程起到一種強(qiáng)化作用。

　　拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為已有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過(guò)程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，并隨后--在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見(jiàn)之后--負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。

　　在霍尼韋爾，每次開(kāi)始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對(duì)的一些關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之后--我在公司層面上進(jìn)行公布之前--每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見(jiàn)和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。

　　（摘自《執(zhí)行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機(jī)械工業(yè)出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）