編制企業(yè)管理制度的方法

　　凡有企業(yè)必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋萬言，少者僅有薄薄幾頁，但是它們都在不同程度地發(fā)揮著作用。多者的優(yōu)點(diǎn)在于規(guī)定了所有的人做何事及所有的事如何做，可謂是面面俱到，管理有序;缺點(diǎn)在于增加了管理成本。少者的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)明扼要，運(yùn)行成本較低;缺點(diǎn)在于規(guī)定的面較窄，例外情形較多，經(jīng)常出現(xiàn)一事一議現(xiàn)象，不便于控制。那么企業(yè)到底需要什么樣的管理制度?如何編制企業(yè)管理制度呢?

　　一、 管理制度的編制原則

　　服從于組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的原則、簡(jiǎn)明化原則、系統(tǒng)化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結(jié)合原則。

　　二、管理制度的編制要點(diǎn)

　　管理制度的編制以做事為主線，以各部門、科室、班組、員工為點(diǎn)，以崗位責(zé)任制(包含崗位工作指引)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、操作規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法等為枝干構(gòu)成一個(gè)平面，結(jié)合五大部門和總則構(gòu)成立體化的篇章。要站在公司和部門的角度來看問題，注意把握以下幾點(diǎn)：

　　表──要弄清公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理每天、每月、每年應(yīng)看的表，例如銷量、產(chǎn)量、進(jìn)貨量、質(zhì)量、費(fèi)用等;要弄清公司各崗位每天、每月、每年應(yīng)填、應(yīng)報(bào)的表;要弄清公司各控制點(diǎn)每天、每月、每年應(yīng)填、應(yīng)報(bào)的的表。

　　會(huì)──要弄清公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理每天、每月、每年應(yīng)開的會(huì)，例如公司月經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)、公司(半)月采購(gòu)委員會(huì)會(huì)議、(半)年公司員工大會(huì)、周產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)、月市場(chǎng)分析會(huì)等。

　　權(quán)──要設(shè)定人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)、事權(quán)的管理權(quán)限，編制核準(zhǔn)權(quán)限表。

　　計(jì)劃和預(yù)算──公司的一切工作必須圍繞著公司的年度策略、計(jì)劃和預(yù)算來展開，制度的編制要為完成公司的年度策略、計(jì)劃和預(yù)算服務(wù)，要弄清公司各部門每天、每月、每年有哪些計(jì)劃，如何執(zhí)行和追蹤。

　　三、管理制度的體系

　　以企業(yè)的總則和五大部門(產(chǎn)、銷、發(fā)、人、財(cái))為篇章：

　　產(chǎn)指生產(chǎn)，包括采購(gòu)、外協(xié)、儲(chǔ)運(yùn)、技術(shù)、制程、設(shè)備、基建、安全環(huán)保、品控等環(huán)節(jié)。

　　銷指營(yíng)銷，包括市場(chǎng)調(diào)查與研究、通路規(guī)劃與管理(B2C)、大客戶管理(B2B)、營(yíng)銷控制、營(yíng)業(yè)推廣與公關(guān)、售后服務(wù)、營(yíng)銷人員管理與激勵(lì)等環(huán)節(jié)。

　　發(fā)指研究和發(fā)展，包m.dewk.cn括調(diào)研、項(xiàng)目立項(xiàng)、研究設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、投資、企劃等環(huán)節(jié)。

　　人指人力資源管理，包括招聘、培訓(xùn)、考核、升降、異動(dòng)、薪酬、檔案、行政事務(wù)、保安等環(huán)節(jié)。

　　財(cái)指財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等環(huán)節(jié)。

　　同時(shí)將管理的四大功能(計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制)貫穿其中，主要的計(jì)劃有公司的年度策略計(jì)劃，各部的年(月)工作計(jì)劃。其中最核心的是年(月)銷售計(jì)劃，以此為前提，技術(shù)部門做出設(shè)計(jì)和材料預(yù)算，采購(gòu)部門做出采購(gòu)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門做出資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門做出生產(chǎn)計(jì)劃等。主要的控制手段有計(jì)劃控制和預(yù)算控制及定期的報(bào)告等。

　　四、管理制度幾個(gè)必備的附件

　　組織結(jié)構(gòu)圖(包含管理層次和幅度等);

　　職務(wù)說明書(包含職責(zé)和任職條件等);

　　核準(zhǔn)權(quán)限表(描述某事的運(yùn)作由哪一級(jí)申請(qǐng)、立案、擬案、咨詢、核準(zhǔn)、決定及報(bào)備等);

　　表單流程圖(包含表單的填、審、核、發(fā)生周期、送發(fā)單位等);

　　崗位責(zé)任制(以人為核心，描述崗位應(yīng)做的事和做好該崗位工作的指引);

　　標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(以事為核心，描述事情如何做);

　　操作規(guī)程(以機(jī)器為核心，描述機(jī)器如何操作);

　　部門和員工考核辦法;

　　技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　五、管理制度編制工作應(yīng)注意的事項(xiàng)

　　注重前期調(diào)查工作和第一稿的質(zhì)量;

　　項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要把握制度的總體風(fēng)格、構(gòu)思，注意總體和分項(xiàng)的銜接;

　　合理配置人員，把握好總體進(jìn)度。

篇2：企業(yè)規(guī)則意識(shí)是企業(yè)管理基礎(chǔ)

　　規(guī)則意識(shí)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)

　　中國(guó)的事情難辦，中國(guó)的企業(yè)難做，在很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)人很多不遵守規(guī)則，不按規(guī)則出牌。就說打牌也一樣，中國(guó)人打牌很多人認(rèn)為偷牌是很正常的，還覺得這個(gè)家伙聰明，反應(yīng)快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家去打高爾夫球。我一個(gè)同學(xué)跟我一起去，那個(gè)同學(xué)有一桿球處理的時(shí)候，他把那個(gè)球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了一點(diǎn)，大概就撥了八到九厘米的樣子，那一桿球肯定非常好打。對(duì)于這種賴皮的行徑，中國(guó)人往往一笑置之，這個(gè)家伙很滑頭的，小聰明，我們不會(huì)說什么。但是，事后那個(gè)老外跟我說：“你以后不要跟這個(gè)人來往!為什么?這個(gè)人太不守規(guī)則了。你別看打球，打球代表他的品性，他的品性就這樣，你以后不要跟他來往了。”老外就覺得這樣的人靠不住，因?yàn)槟悴皇匾?guī)則，就覺得你這個(gè)人不能交。

　　我還有一個(gè)同學(xué)在加拿大的一家高爾夫球場(chǎng)賣票，加拿大的這個(gè)高爾夫球場(chǎng)有一個(gè)規(guī)定，6 歲以下的小孩去學(xué)球是不需要付費(fèi)的，12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學(xué)告訴我，有一次，他有一個(gè)老朋友帶了兩個(gè)孩子來打球，一個(gè)孩子只 5 歲多，還有一個(gè)孩子只有 11 歲多，但這一天這個(gè)父親帶著兩個(gè)孩子買了一張全票、一張半票，我的同學(xué)跟他說，你只要買張半票就夠了，這個(gè)父親就說，新的一年了，我的小兒子已經(jīng)滿 6 歲了，大兒子已經(jīng)滿 12 歲了，小兒子要買張半票，大兒子要買張全票。我那個(gè)同學(xué)很好心地跟他說：“沒關(guān)系，我不知道你兒子一個(gè)滿 12 歲一個(gè)滿 6 歲了，你還是可以買張半票就夠了。”誰知那個(gè)家伙馬上就發(fā)火了：“你說什么啊，你怎么能夠這么說話呢，我少買一張票，省了錢，但是我給了我兒子什么樣的示范啊，我等于告訴我兒子，我在撒謊，我這個(gè)人做人不誠(chéng)實(shí)。你怎么能這么跟我說話呢?”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢?我那同學(xué)氣壞了：“狗咬呂洞賓。”

　　武漢大學(xué)的一件事。有一個(gè)外籍老師給我講的一個(gè)故事---我們到中國(guó)來，當(dāng)初是有協(xié)議的，協(xié)議上明確寫著，我在武大受聘半年，機(jī)票全報(bào)，當(dāng)我去報(bào)機(jī)票的時(shí)候，卻說我只能報(bào)一半。我就跟財(cái)務(wù)交涉，怎么只能報(bào)一半呢?財(cái)務(wù)解釋說，規(guī)定是這樣的。你的規(guī)定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報(bào)的。財(cái)務(wù)說肯定是合同簽錯(cuò)了，因?yàn)槲覀兯械睦蠋煟际菆?bào)一半的，你不相信我把別人報(bào)的機(jī)票拿來給你看。確實(shí)這個(gè)合同簽錯(cuò)了，財(cái)務(wù)解釋這個(gè)合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規(guī)定合作一年的老師全報(bào)，合作半年的報(bào)一半，肯定誤簽了全年的合同，但報(bào)一半機(jī)票的地方?jīng)]改過來，是工作的失誤，請(qǐng)我原諒。對(duì)不起，我說我只認(rèn)合同，你怎么能把契約不當(dāng)一回事!你錯(cuò)了，也只能這么錯(cuò)，合同就是合同。在美國(guó)，惠普公司，產(chǎn)品的促銷價(jià)格寫錯(cuò)一位數(shù)，小數(shù)點(diǎn)前進(jìn)了一位，就以10%的價(jià)格賣，等到這個(gè)廣告下掉，再實(shí)行新價(jià)格。沃爾瑪也是，產(chǎn)品的標(biāo)簽貼錯(cuò)了，100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結(jié)果財(cái)務(wù)人員把院長(zhǎng)找來了，領(lǐng)導(dǎo)，有問題找領(lǐng)導(dǎo)，而不是找法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個(gè)合同簽錯(cuò)了，機(jī)票只能報(bào)一半，這是我們的規(guī)定，是我們?cè)簞?wù)會(huì)定的”之類。“院長(zhǎng)，請(qǐng)你告訴我，我到哪里投訴你，到哪里告你?”我的話一出口這個(gè)院長(zhǎng)發(fā)笑了。聽了這個(gè)故事，我還是比較理解這個(gè)外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學(xué)去講這個(gè)事情，所有的同學(xué)都覺得這個(gè)老外太笨了，怎么這么死腦筋，院長(zhǎng)跟你說事情都不給個(gè)面子!我們講的是面子，我們講的是領(lǐng)導(dǎo)，人家講的是法規(guī)，人家講的是契約。

　　還是我在東莞的時(shí)候，一個(gè)意大利商人在我們的隔壁辦一個(gè)廠。有一年，咱們政府強(qiáng)調(diào)個(gè)人所得稅，意大利廠的董事長(zhǎng)聽說這個(gè)事情，馬上飛過來責(zé)成他的總經(jīng)理，趕快計(jì)算每一個(gè)高管的個(gè)人收入，補(bǔ)交全部個(gè)人所得稅。這個(gè)總經(jīng)理是香港人，這個(gè)香港的總經(jīng)理就跟董事長(zhǎng)說，不需要的，哪有這么回事。總經(jīng)理跟老板說不清楚，結(jié)果這個(gè)總經(jīng)理想什么辦法呢，把當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局長(zhǎng)請(qǐng)來吃飯，當(dāng)董事長(zhǎng)的面問稅務(wù)局長(zhǎng)，你說所有的企業(yè)都會(huì)去補(bǔ)交個(gè)人所得稅嗎，稅務(wù)局長(zhǎng)說不可能。這回輪到這個(gè)老板暈頭轉(zhuǎn)向了。中國(guó)人對(duì)規(guī)則問題，不是那么當(dāng)回事兒。

　　在現(xiàn)代工業(yè)時(shí)代m.dewk.cn，分工越來越細(xì)，合作越來越強(qiáng)，于是團(tuán)隊(duì)合作中的規(guī)則就凸顯出其特別重要的意義。企業(yè)管理中講的規(guī)則，主要由程序與制度構(gòu)成。程序是對(duì)企業(yè)規(guī)定流程中行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化特征或時(shí)序關(guān)系的清晰說明，大多以事情該如何作為主體，制度更多是對(duì)繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是監(jiān)督和控制，“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。如果這個(gè)說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側(cè)重于“理”和“管”了。因此，我們進(jìn)一步提出，中國(guó)企業(yè)的首要任務(wù)是“理”(程序)，而不是“管”(制度)。中國(guó)企業(yè)大多數(shù)沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對(duì)程序不夠重視的因素。更多地強(qiáng)調(diào)了管控，往往忽視疏導(dǎo)。在這里，“流程”一詞出現(xiàn)了。流程是為實(shí)現(xiàn)對(duì)被服務(wù)者的輸出的一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的操作，由兩個(gè)以上崗位的實(shí)施來保證。流程包含實(shí)現(xiàn)輸出(即活動(dòng)目標(biāo))、兩個(gè)以上的組活動(dòng)、形成內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)、可評(píng)測(cè)可度量、由服務(wù)者向被服務(wù)者提供、與單位崗位鏈接等六個(gè)要點(diǎn)。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(tǒng)(DM)、跨部門系統(tǒng)(DP)、部門業(yè)務(wù)(BP)、崗位細(xì)節(jié)(EA)，而模塊系統(tǒng)常常包含共性的四大模塊：人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷，國(guó)企常常增加黨群模塊。

　　管理的復(fù)雜性在于，把簡(jiǎn)單的規(guī)則堅(jiān)持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的，但往往執(zhí)行不好，其中有執(zhí)行力的原因，但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分、培訓(xùn)不到位、規(guī)則不具備剛性、執(zhí)行不能長(zhǎng)期堅(jiān)持等。我們的文化往往更相信領(lǐng)導(dǎo)，而不遵循規(guī)則，就像前面講的武漢大學(xué)外教報(bào)銷機(jī)票的故事。殊不知，真正的管理是規(guī)則管理，是程序管理，是非領(lǐng)導(dǎo)化管理。

　　就是管理者自身，也常常對(duì)規(guī)則不以為然。以前公司，所有的干部都遲到，干部越大遲到越多。我剛踏進(jìn)這間公司，組織開了一個(gè)干部會(huì)，我說：“我剛剛來，對(duì)這個(gè)行業(yè)什么都不懂，大家都不要問我做什么、怎么做，我沒有答案，但是我保留你做錯(cuò)了我找你麻煩的權(quán)利。我想用一段時(shí)間抓一下遲到的事情，這是我認(rèn)為要抓的第一個(gè)事情，也是我還有能力抓得起來的事情。有一個(gè)辦法，既然大家都遲到，就把作息時(shí)間往后推，10 點(diǎn)上班也可以，規(guī)則不是我定的，規(guī)則可以改，上午 12 點(diǎn)鐘上班也沒關(guān)系，但是下午下班后延。”干部們說：“回家太晚了，老婆會(huì)有意見的。”“那怎么辦?八小時(shí)工作制，我還沒有權(quán)力改。”最后定下來 8：30 上班，下午按時(shí)上班，中午少休息半個(gè)小時(shí)。我說：“就這么定，規(guī)則是我們大家定的。不是我不讓你遲到，是我們的工作教我們不能遲到。”第二天我站在廠門口，看他們誰遲到。員工遲到我不管，只管干部。等干部都來了，我再去上班。下午下班的時(shí)候，我在圍墻的里面貼一個(gè)很大的海報(bào)，“張三遲到 14 分鐘、李四遲到 15分鐘......”7 個(gè)干部，遲到最晚的大號(hào)字，遲到最短的字寫小一點(diǎn)，堅(jiān)持了 8 天，這樣所有干部都不遲到了。如果你一意孤行，堅(jiān)持遲到一個(gè)月，你的員工都會(huì)開除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。

　　有一次，前些天一個(gè)學(xué)員打來電話問我：“昨天下暴雨，有好幾個(gè)人遲到，其中包括副總經(jīng)理。應(yīng)該怎么辦?”我回答說：“找規(guī)則辦，規(guī)則定下來就是剛性的。副總經(jīng)理也一樣處理，還是有人堅(jiān)守規(guī)則，沒有遲到嘛，如果有人遲到不受處理，對(duì)遵從規(guī)則的人就不公平，而且很多其他的規(guī)則也逐漸容易被破壞。”所以，我提到“只有管理者才能破壞管理”，規(guī)則常常被有權(quán)力的人首先打破。

　　中國(guó)人雖然在很多方面有優(yōu)勢(shì)，但就規(guī)則角度、合作角度看我們的管理就不具備優(yōu)勢(shì)。就規(guī)則而言，中國(guó)人如果有德國(guó)人一半那么“笨”，我們會(huì)走得更好;遺憾的是中國(guó)人太精明了，總是“上有政策，下有對(duì)策”，違背規(guī)則的路子太多了。我們有太多的“特殊情況下”，而執(zhí)行者很容易把一般情況化為特殊情況。我們有太多的“原則上”，而提出“原則上”的時(shí)候就已經(jīng)不考慮原則或已經(jīng)打算大踏步地放棄原則。我強(qiáng)烈主張管理者必須大張旗鼓地反對(duì)過多的管理彈性，“策劃要活，管理要死”是我的一貫主張，至少在我們剛進(jìn)入工業(yè)化的階段，也叫“社會(huì)主義初級(jí)階段”;對(duì)于執(zhí)行者，則非常鮮明地提出打擊“精明”，不能讓耍小聰明的人占便宜。正如前面所說的內(nèi)蒙古的一家報(bào)紙的“三毫米規(guī)則”，看似簡(jiǎn)單，卻由此及彼，可以培養(yǎng)大家做事服從規(guī)范、遵守規(guī)則的態(tài)度，由此養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，加速?gòu)臉I(yè)人員的職業(yè)化進(jìn)程。在執(zhí)行的過程中，已經(jīng)不是它自身對(duì)不對(duì)的問題，更重要的是能否頑強(qiáng)地堅(jiān)持的問題。

　　客觀上例外自然還是會(huì)有的，所謂例外管理，是指所要解決的問題一般是很難預(yù)先設(shè)想到、從未發(fā)生過(包括已知的行業(yè)內(nèi))、因其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜而無確定的解決辦法。解決此類問題時(shí)就沒有固定程序可循，只能求助于管理者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)造性的思維能力。但中國(guó)企業(yè)目前的重中之重是“減少自選動(dòng)作，穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，尤其不能以粗放的設(shè)計(jì)來增大人為的比例和人為造成本不存在的例外管理問題。

篇3：企業(yè)管理的獎(jiǎng)和罰

　　企業(yè)管理獎(jiǎng)和罰

　　國(guó)有國(guó)法、家有家規(guī)，企業(yè)有企業(yè)制度。中國(guó)的交通自從有了罰款，保護(hù)、換救了許多人寶貴的生命，如果我們?cè)诠芾懋?dāng)中沒有獎(jiǎng)和罰，會(huì)到怎樣的地步，可想而知。那么獎(jiǎng)和罰是管 理當(dāng)中最原始、最基礎(chǔ)的手段，即管理工具，希望的是想學(xué)習(xí)、工作、生活者好好的、虛心的接受它。

　　一.為什么要獎(jiǎng)和罰

　　中國(guó)七千年傳統(tǒng)當(dāng)中，早就有了獎(jiǎng)和罰，從最原始的獎(jiǎng)勤罰懶，到后來的獎(jiǎng)對(duì)罰錯(cuò)、獎(jiǎng)是罰非等，發(fā)展到現(xiàn)在以法律、規(guī)則、條例的獎(jiǎng)和罰。因?yàn)楠?jiǎng)和罰是激勵(lì)和挫傷，是鼓勵(lì)和治病，所以獎(jiǎng)是為了你多出成績(jī)，為社會(huì)、企業(yè)、家庭做出更大貢獻(xiàn);罰是為了治病救人，從罰變成獎(jiǎng);同樣也是為了你多出成績(jī)，為社會(huì)、企業(yè)、家庭做出更大的貢獻(xiàn)!

　　二.獎(jiǎng)罰分明

　　獎(jiǎng)和罰是一對(duì)孿生兄弟，有獎(jiǎng)必有罰;有罰必有獎(jiǎng)，在管理當(dāng)中必須獎(jiǎng)罰分明，應(yīng)用得當(dāng)，盡量獎(jiǎng)多罰少，鼓勵(lì)多挫傷少，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得開心，罰要罰得刻苦銘心。做到克制、包容，但克制、包容是有限度的，對(duì)屢教不改的員工，只有罰!在我們職業(yè)生涯，管理實(shí)踐當(dāng)中，“要罰他，還想用!”因?yàn)檫@叫“治病救人” ，每當(dāng)我們不想罰他之時(shí)，也就是開除之時(shí)。

　　三.獎(jiǎng)和罰是最基本制度

　　獎(jiǎng)和罰在我們的企業(yè)管理當(dāng)中是最基本制度，既然是最基本制度，那就必須堅(jiān)決執(zhí)行。

　　當(dāng)然，它要和其他企業(yè)管理制度適當(dāng)靈活應(yīng)用，避免不必要的打擊積極性和抵觸情緒。

　　總之，獎(jiǎng)和罰是企業(yè)管理之手段、工具，而不是唯一的手段、工具;罰不是目的，是為了知錯(cuò)、提高、發(fā)展!