投資公司組織設(shè)計基本思路
組織設(shè)計的基本原則
"反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則
組織設(shè)計的基本出發(fā)點是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，因此組織設(shè)計時要考慮市場定位、客戶價值及核心競爭能力等多項因素，目前城發(fā)定位為區(qū)域開發(fā)集成商，擬大量進入二線城市，并且以商業(yè)地產(chǎn)為主，同時會利用上實集團的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長，因此在組織設(shè)計中必須考慮未來模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立，同時要兼顧多區(qū)域運作。
"體現(xiàn)行業(yè)特點的原則
房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，正整個價值鏈上有大量的環(huán)節(jié)是采用外包或借助專業(yè)公司的力量來完成，而且它具有項目型的特點，公司的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運作是有一個個具體的項目組成，同時公司運作時會牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風險，因此在組織設(shè)計時要充分考慮這些因素。
"優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的原則
組織設(shè)計時，充分考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，組織架構(gòu)是部門職能的集合，在部門設(shè)計與職能分配將優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)流程的順暢與合理，這一基本原則在從項目決策、項目策劃、設(shè)計到施工管理、營銷管理和服務(wù)的各流程中充分體現(xiàn)，盡可能使流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由專業(yè)部門完成，需要多方協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)盡量減少。
"促進管理績效的原則
組織設(shè)計要能促進管理績效，因此在部門、崗位的職能與職責設(shè)計上盡可能的清晰和專業(yè)化，減少多頭負責。
"提高運作效率的原則
為提高管理效率，組織設(shè)計時盡量扁平化，授權(quán)充分，減少責任重疊，在總部機構(gòu)設(shè)置時基本上采取三層的簡單機構(gòu)，同時對不能的職責范圍在總部和項目公司之間采用分層次授權(quán)的方法，包括各類方案的審核權(quán)限、采購權(quán)限、成本管理權(quán)限等，盡量減少責任的重疊。
管控模式的選擇
根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點和公司的實際情況，公司總部對項目公司在短期內(nèi)采用操作型管控模式，這種管控模式是組織機構(gòu)設(shè)置與職能分配的基礎(chǔ)。有關(guān)管控模式的詳細內(nèi)容請參看城發(fā)公司管控模式
"管控模式的定義
所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，它是公司總部對職能部門和項目公司管理的基本框架，它通常會定義總部與項目公司的定位、總部和項目公司的運作模式、關(guān)鍵的權(quán)責分配與重要的管理控制手段。
通常總部對項目公司的管控模式按照管控的深度分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種，財務(wù)管控型通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務(wù)指標進行管理和考核，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門;戰(zhàn)略管控型依靠公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源管理等手段進行管控，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門;操作管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要的關(guān)節(jié)操作管理，總部設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門。
"城發(fā)公司管控摸式
由于城發(fā)公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，急需在總部形成專業(yè)能力以及房地產(chǎn)業(yè)固有的高風險等特點決定了城發(fā)公司在短期內(nèi)應(yīng)該采用操作管控型的管控模式，在這種管控模式下，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運營中心，對所有的房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體業(yè)績負責;項目公司定位房地產(chǎn)開發(fā)的任務(wù)中心，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的生產(chǎn)制造部門，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責。
運作模式的選擇
房地產(chǎn)公司通常會采用職能制、矩陣制和純項目公司制三種運作模式。城發(fā)公司總部職能部門和項目公司之間采用矩陣式管理的運作模式。這種矩陣式管理的運作模式是流程設(shè)計的重要原則。
所謂矩陣式管理，即是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式打破了"一個人一個老板"的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo);在完成特定任務(wù)(即這一矩陣式組織的目標)過程中要接受項目負責人的橫向指揮。任務(wù)一旦完成，組織成員仍回到原部門工作。
在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化上海總部專業(yè)的整合能力。
在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理(或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理)負責對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮，公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。
項目公司人員分為兩類，一類為長駐項目公司人員，接受項目總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，一類為直接服務(wù)于項目公司的職能部門人員，接受雙重原職能部門和項目總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在職能部門人員中，財務(wù)與營銷人員采用總部直接派駐的形式進行管理。
組織機構(gòu)的設(shè)計和職能的分配將基于上述的基本原則和模式的選擇
篇2：投資公司組織設(shè)計基本思路
投資公司組織設(shè)計基本思路
組織設(shè)計的基本原則
"反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則
組織設(shè)計的基本出發(fā)點是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，因此組織設(shè)計時要考慮市場定位、客戶價值及核心競爭能力等多項因素，目前城發(fā)定位為區(qū)域開發(fā)集成商，擬大量進入二線城市，并且以商業(yè)地產(chǎn)為主，同時會利用上實集團的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長，因此在組織設(shè)計中必須考慮未來模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立，同時要兼顧多區(qū)域運作。
"體現(xiàn)行業(yè)特點的原則
房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，正整個價值鏈上有大量的環(huán)節(jié)是采用外包或借助專業(yè)公司的力量來完成，而且它具有項目型的特點，公司的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運作是有一個個具體的項目組成，同時公司運作時會牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風險，因此在組織設(shè)計時要充分考慮這些因素。
"優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的原則
組織設(shè)計時，充分考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，組織架構(gòu)是部門職能的集合，在部門設(shè)計與職能分配將優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)流程的順暢與合理，這一基本原則在從項目決策、項目策劃、設(shè)計到施工管理、營銷管理和服務(wù)的各流程中充分體現(xiàn)，盡可能使流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由專業(yè)部門完成，需要多方協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)盡量減少。
"促進管理績效的原則
組織設(shè)計要能促進管理績效，因此在部門、崗位的職能與職責設(shè)計上盡可能的清晰和專業(yè)化，減少多頭負責。
"提高運作效率的原則
為提高管理效率，組織設(shè)計時盡量扁平化，授權(quán)充分，減少責任重疊，在總部機構(gòu)設(shè)置時基本上采取三層的簡單機構(gòu)，同時對不能的職責范圍在總部和項目公司之間采用分層次授權(quán)的方法，包括各類方案的審核權(quán)限、采購權(quán)限、成本管理權(quán)限等，盡量減少責任的重疊。
管控模式的選擇
根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點和公司的實際情況，公司總部對項目公司在短期內(nèi)采用操作型管控模式，這種管控模式是組織機構(gòu)設(shè)置與職能分配的基礎(chǔ)。有關(guān)管控模式的詳細內(nèi)容請參看城發(fā)公司管控模式
"管控模式的定義
所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，它是公司總部對職能部門和項目公司管理的基本框架，它通常會定義總部與項目公司的定位、總部和項目公司的運作模式、關(guān)鍵的權(quán)責分配與重要的管理控制手段。
通常總部對項目公司的管控模式按照管控的深度分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種，財務(wù)管控型通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務(wù)指標進行管理和考核，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門;戰(zhàn)略管控型依靠公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源管理等手段進行管控，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門;操作管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要的關(guān)節(jié)操作管理，總部設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門。
"城發(fā)公司管控摸式
由于城發(fā)公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，急需在總部形成專業(yè)能力以及房地產(chǎn)業(yè)固有的高風險等特點決定了城發(fā)公司在短期內(nèi)應(yīng)該采用操作管控型的管控模式，在這種管控模式下，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運營中心，對所有的房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體業(yè)績負責;項目公司定位房地產(chǎn)開發(fā)的任務(wù)中心，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的生產(chǎn)制造部門，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責。
運作模式的選擇
房地產(chǎn)公司通常會采用職能制、矩陣制和純項目公司制三種運作模式。城發(fā)公司總部職能部門和項目公司之間采用矩陣式管理的運作模式。這種矩陣式管理的運作模式是流程設(shè)計的重要原則。
所謂矩陣式管理，即是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式打破了"一個人一個老板"的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo);在完成特定任務(wù)(即這一矩陣式組織的目標)過程中要接受項目負責人的橫向指揮。任務(wù)一旦完成，組織成員仍回到原部門工作。
在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化上海總部專業(yè)的整合能力。
在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理(或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理)負責對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮，公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。
項目公司人員分為兩類，一類為長駐項目公司人員，接受項目總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，一類為直接服務(wù)于項目公司的職能部門人員，接受雙重原職能部門和項目總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在職能部門人員中，財務(wù)與營銷人員采用總部直接派駐的形式進行管理。
組織機構(gòu)的設(shè)計和職能的分配將基于上述的基本原則和模式的選擇
篇3：組織理論與顧問物業(yè)公司組織設(shè)計概論
組織理論與顧問物業(yè)公司組織設(shè)計概論
一、概述
1、組織的概念：
組織是一個有共同目標和一定邊界的社會實體和活動過程及活動系統(tǒng)，是人們?yōu)榱诉_到某種共同的目標而結(jié)成的統(tǒng)一體。
組織由四個層次組成，即個體、群體、組織、組織的社會環(huán)境。組織成員雖各有自己的個人目標，但他們作為組織成員之一，在組織內(nèi)部相互聯(lián)系和協(xié)作配合，因此還必須具有共同的組織目標。
2、組織成長發(fā)展的主要動機：
1)自我實現(xiàn)，組織的管理者自身必須具有較強的自我實現(xiàn)的信念，它將有力地推動組織的發(fā)展。
2)留住優(yōu)秀人才，能否吸引并保住具有高水平的管理人員和工程技術(shù)人員，對組織的發(fā)展成長關(guān)系甚大。
3)追求經(jīng)濟效益。
3、組織的發(fā)展階段：
組織的不同發(fā)展階段，其組織結(jié)構(gòu)、管理方式、領(lǐng)導(dǎo)作風和管理體制等方面，都有較大的差異，每個階段均有特殊的需求和要解決的問題。一般的組織的成長發(fā)展，大體上都要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化和成熟這四個主要階段：
1）創(chuàng)業(yè)階段：組織的建立是創(chuàng)業(yè)者全力進行開拓性活動的結(jié)果，屬
于集權(quán)階段。
特點：組織處于幼年時期，規(guī)模小，個人決策指揮，高層管理者直接
設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，為爭取生存發(fā)展單一的產(chǎn)品和勞務(wù)是組織的目標。
2）聚合階段：組織的迅速發(fā)展階段，引進具有管理才能的人才，開
始確立新的組織發(fā)展目標，按照權(quán)利等級、工作設(shè)計、初步分工等原則，建立起各個部門。
特點：組織處于發(fā)展的青年時期，發(fā)展迅速，員工對組織有很強的歸
屬感和使命感，大部分組織結(jié)構(gòu)和信息溝通是非正式的，由具有很高權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者為組織指明方向和目標。同時，基層的管理人員要求有更多的自主權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)者又不愿放棄對下層的管理權(quán)，從而產(chǎn)生了上下級之間在自主權(quán)上的矛盾。
3）規(guī)范化階段：這個階段要設(shè)置和使用控制系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，通過
制度、條例、計劃等規(guī)范化體系解決上下級的矛盾。
特點：組織處于發(fā)展的中年時期，出現(xiàn)行政等級制結(jié)構(gòu)，工作分工明
確并制定了規(guī)范化、程序化的各種規(guī)章制度，高層管理者和管理部門進行了分權(quán)，但同時又進一步完善了正式控制系統(tǒng)。
4）成熟階段：進入成熟階段，要通過加強協(xié)作和配合、管理人員的
碰頭會和組織任務(wù)小組等形式，來克服文牘主義，精簡體制，對原有組織進行一次更新變革。
特點：組織規(guī)模大，有很強的行政等級組織結(jié)構(gòu)，有大量的控制系統(tǒng)、
嚴格的規(guī)章制度、條例和程序，高層管理者對于組織的社會地位和聲譽極為重視。
4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則：
為了發(fā)揮物業(yè)公司組織機構(gòu)的整體功能，實現(xiàn)公司的總目標，組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循以下原則：
1）目標原則
公司有自己的經(jīng)營發(fā)展目標，組織機構(gòu)的設(shè)置必須以公司的總體目標為依據(jù)。從某種意義上講，組織機構(gòu)的設(shè)置是實現(xiàn)公司總目標的一種管理手段。因目標設(shè)置機構(gòu)，因機構(gòu)設(shè)職設(shè)人，這是組織機構(gòu)設(shè)置的目標原則。
2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與層次管理原則
公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和重大決策權(quán)應(yīng)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中，而日常工作的管理與經(jīng)營權(quán)力則逐級授權(quán)，實行層次化管理。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是各項工作協(xié)調(diào)進行和實現(xiàn)總目標的決策保證，分級層次管理則是充分發(fā)揮各級管理人員積極性的機制保障。如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整日忙于事務(wù)性工作而很少花精力去考慮重大決策問題，則不僅會影響各層次管理人員的積極性，而且會使企業(yè)逐漸失去長遠的戰(zhàn)略目標，甚至迷失發(fā)展方向。這是企業(yè)逐漸步入正軌的情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)尤應(yīng)注意的層次化管理問題。
3）分工協(xié)作原則
分工協(xié)作是社會發(fā)展進步的標志，它不僅能提高勞動生產(chǎn)率，而且能發(fā)揮整體效益。公司能否最大程度地發(fā)揮出整體效益，取決于組織機構(gòu)的專業(yè)分工與相互協(xié)調(diào)。公司總的目標如能分層次落實到各個部門，使之各司其職，相互協(xié)作，目標也就不難實現(xiàn)了。
4）責權(quán)對應(yīng)原則
整個公司的責任和權(quán)力是對等的，委以責任的同時也必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。有責無權(quán)，不僅不能調(diào)動管理人員的積極性，而且使責任形同烏有，最終無法保證公司任務(wù)的完成；有權(quán)無責，必然助長官僚主義，導(dǎo)致權(quán)力濫用。
5）有效管理幅度原則
管理層次：用來描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果以構(gòu)成企業(yè)
縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。一個企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。
管理幅度：指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大
小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。
管理層次和管理幅度，在組織結(jié)構(gòu)中成反比關(guān)系。即管理層次越多，管理幅度越小；管理層次越少，管理幅度越大。管理層次和管理幅度要根據(jù)工作性質(zhì)、工作復(fù)雜程度、工作條件、領(lǐng)導(dǎo)及部屬能力大小而定。
在處理管理幅度與管理層級的關(guān)系時，一般情況下應(yīng)盡量減少管理層級，盡可能地擴大管理幅度；否則，管理層級多了，人員和費用也多了，會影響公司的經(jīng)營效率。但是，有效的管理幅度必須考慮到機構(gòu)特性、管理內(nèi)容、人員能力以及組織機構(gòu)的健全程度等因素，管理幅度過大同樣也會影響公司的經(jīng)營效率。
5、組織結(jié)構(gòu)的主要形式
1）直線制
這是最簡單的企業(yè)組織管理形式。特點是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者親自執(zhí)行全部管理職能，按垂直系統(tǒng)直接領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專門職能機構(gòu)。其優(yōu)點是集指揮和職能與一身，命令統(tǒng)一，責權(quán)分明，指揮及時。缺點是要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種專業(yè)知識，具備多方面的
知識和技能。因此這種組織形式適用于業(yè)務(wù)量較小的小型企業(yè)的初期管理，不能適應(yīng)較大規(guī)模和較復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理。
2）職能制
在直線制組織基礎(chǔ)上為各級領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)地設(shè)置職能機構(gòu)或?qū)Ｂ毴藛T。他們既能在各自的職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬單位，又能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作。其優(yōu)點是能適應(yīng)企業(yè)管理復(fù)雜的特點，可以減輕領(lǐng)導(dǎo)人的工作負擔；缺點是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成職能人員和部門都有指揮權(quán)，不利于健全責任制。這種組織形式適合于業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、服務(wù)項目較多的企業(yè)，但現(xiàn)在已很少采用。
3）直線-職能制
這是在職能制和直線制的基礎(chǔ)上，把垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結(jié)合起來，即可保持直線的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又發(fā)揮職能部門作用的一種組織形式。它的特點是在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)或人員，并將管理人員分成兩類；一類是行政指揮人員，對下級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，對下級沒有指揮的權(quán)力，但如果受行政負責人委托，可在自己主管的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)負責某方面的管理工作。其優(yōu)點是既能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮。缺點是橫向協(xié)調(diào)配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要向直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員請示報告后才能處理，影響工作效率。它適合于中等規(guī)模的企業(yè)，是目前較多采用的組織形式。
4）事業(yè)部制
按照"集中決策、分散經(jīng)營"的原則，在總公司下設(shè)事業(yè)部。各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導(dǎo)和控制下，根據(jù)經(jīng)營管理的需要設(shè)置組織機構(gòu)。它的特點是，根據(jù)經(jīng)營管理活動內(nèi)容和專業(yè)的不同，建立獨立的事業(yè)部。每個事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算，獨立經(jīng)營，都對公司負有完成利潤計劃的責任。同時在經(jīng)營管理上擁有相應(yīng)的權(quán)利。這是目前大型企業(yè)比較適合的一種組織形式。
事業(yè)部的主要優(yōu)點是：各事業(yè)部在容許的范圍內(nèi)獨立經(jīng)營，提高了管理的靈活性和對市場的適應(yīng)性，又具有較高的穩(wěn)定性，有利于最高管理機構(gòu)的擺脫日常事務(wù)工作，能夠集中精力作好決策和大政方針的研究；有利于建立考核管理人員業(yè)績的標準。事業(yè)部部制的主要缺點是機構(gòu)重疊，管理人員浪費；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義 ，影響事業(yè)部之間的合作。
5）矩陣制
這是在傳統(tǒng)的直線職能制縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又按照業(yè)務(wù)內(nèi)容、任務(wù)或項目劃分而建立橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，縱橫交叉，構(gòu)成矩陣的形式。其特點是在同一組織中既設(shè)置縱向的職能部門，又建立橫向的管理系統(tǒng)，參加項目的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既受所屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又受項目組領(lǐng)導(dǎo)。
它是優(yōu)點是：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；各項目組可以根據(jù)特定的任務(wù)和目標靈活變化，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強；有利于根據(jù)性質(zhì)把具有有關(guān)各種專業(yè)知識和技能的人員結(jié)合起來，充分發(fā)揮他們的積極和創(chuàng)造性。缺點是：組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差，人員經(jīng)常變動；需要增加項目經(jīng)理，人員較多。機構(gòu)臃腫；容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，部門之間關(guān)系復(fù)雜，職責不清。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)種類繁多、綜合經(jīng)營較強，專業(yè)服務(wù)組較多的企業(yè)。
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（略）