安永地產(chǎn)資金回籠與控制辦法

　　1.資金回籠的實(shí)戰(zhàn)方案

　　方案1：長(zhǎng)線回收方案?先投入資金將項(xiàng)目建好，然后尋租，以收取租金回報(bào)；先投入資金將項(xiàng) 目建好，然后繼續(xù)投入資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)；對(duì)于超級(jí)別墅或花園洋房的銷售，需 要較長(zhǎng)時(shí)間去營(yíng)造別墅環(huán)境，然后才能出售。這往往也屬于長(zhǎng)線投資方式。周期較長(zhǎng)的先租后 售，也是長(zhǎng)線投資的一種方式。

　　方案2：短線回收方案?分盤出售，形成滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)銷售回收資金，在短期內(nèi)將項(xiàng)目銷售出 去；整盤出售，將項(xiàng)目建好后一次性賣給某個(gè)單位以回籠全部資金；項(xiàng)目出售，僅有地皮及項(xiàng) 目策劃，就將整個(gè)項(xiàng)目賣給另一家房地產(chǎn)公司，即先收回資金后搞建設(shè)。?

　　方案3：長(zhǎng)短結(jié)合回收方案?先建好，然后等街區(qū)功能完善、銷售時(shí)機(jī)成熟時(shí)再出售；先出租或 自己經(jīng)營(yíng)，待將物業(yè)搞旺時(shí)再將產(chǎn)權(quán)出售；提高租金及建設(shè)集資收費(fèi)，租戶租用一定時(shí)間后即 享有產(chǎn)權(quán)；無(wú)貼息返本銷售，先適當(dāng)提高房?jī)r(jià)，一次性付款售樓，到一定年限后將原款不貼息 返還給買家；售后返租。先賣樓，回籠部分資金，然后將賣出去的樓以額定的價(jià)格租回來(lái)以出 租或自己經(jīng)營(yíng)。

　　方案4：回籠資金的策略與技巧?安永決策層需要知道什么時(shí)候要投入多少錢，在什么時(shí)候能收 回多少錢，資金的運(yùn)作方式應(yīng)如何技術(shù)性處理，這就要求課題組能夠拿出一個(gè)比較全面的資金 運(yùn)作及回籠計(jì)劃來(lái)。資金運(yùn)作及回籠計(jì)劃要求有精通房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的會(huì)計(jì)師及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企 業(yè)的決策者親自參與，因?yàn)檫@樣做出來(lái)的計(jì)劃，才能兼顧到企業(yè)自身的情況及市場(chǎng)操作的客觀 要求。

　　2.利潤(rùn)預(yù)算管理

　　要點(diǎn)1：嶄新理念的展示?利潤(rùn)預(yù)算管理是以利潤(rùn)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì) 資源取得及運(yùn)用以貨幣形式落實(shí)到詳細(xì)計(jì)劃中，使之成為某個(gè)特定階段經(jīng)濟(jì)管理者的計(jì)劃目標(biāo) 。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)的同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對(duì)企業(yè)將來(lái)一定期間 所獲得的利潤(rùn)做出科學(xué)的預(yù)算。以此為基礎(chǔ)，將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成 本和資金收支等方面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過(guò)分析實(shí)際與預(yù) 算的差異，明確各經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)。利潤(rùn)預(yù)算管理包括建立利潤(rùn)預(yù)算體系、預(yù)算實(shí)施與控制 和預(yù)算考評(píng)。

　　要點(diǎn)2：利潤(rùn)預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)操作流程?第一步，確立利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)：利用以前3-5年的歷史數(shù)據(jù) ，通過(guò)對(duì)本年度市場(chǎng)營(yíng)銷情況的預(yù)測(cè)，加上一定的增長(zhǎng)比例，即目標(biāo)利潤(rùn)=基期利潤(rùn)×（1+增長(zhǎng) 率），增長(zhǎng)率由總裁辦和顧問(wèn)委員會(huì)（隨著公司發(fā)展將設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)）召集各部門主管 共同確定。第二步，預(yù)算的實(shí)施控制：不可突破費(fèi)用法，公司的預(yù)算是由年分到季，有季分到 月，并將指標(biāo)落實(shí)到每一位干部職工，由各部門掌握實(shí)施，指令性的費(fèi)用，一是不能突破，二 是如有突破輸入計(jì)算中心時(shí)會(huì)自動(dòng)拒付，特殊情況需經(jīng)總裁批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出；建立公司內(nèi) 部結(jié)算中心；增加各部門的自主權(quán)，對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出由各部門的負(fù)責(zé)人簽字支付，不 需要逐層上報(bào)，既擴(kuò)大了各預(yù)算中心的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率；利用預(yù)算卡片，預(yù)算卡 能記錄各部門費(fèi)用的預(yù)算額與實(shí)際額及差異，通過(guò)預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí) 行情況并隨時(shí)記錄實(shí)際數(shù)，常將實(shí)際數(shù)與預(yù)算對(duì)比m.dewk.cn，從而達(dá)到控制的目的。第三步，預(yù)算的考 評(píng)：各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，即輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月一次。其它目標(biāo)實(shí)行項(xiàng)目部、房產(chǎn)公司、 集團(tuán)三級(jí)算。項(xiàng)目部實(shí)行一日一次記錄分析，房產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目部一日一督查，一周一次調(diào)度、 考核、分析會(huì)，總公司每10天對(duì)各項(xiàng)目部費(fèi)用控制、利潤(rùn)完成情況進(jìn)行一次抽查，由財(cái)務(wù)中心 核算成本利潤(rùn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和原因，并采取有效措施進(jìn)行控制。查核中如發(fā)現(xiàn)有的部門不能 完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，除扣發(fā)該部門的獎(jiǎng)金外，扣10%的預(yù)算工資。獎(jiǎng)金的獲得是以各種成本目標(biāo) 、利潤(rùn)目標(biāo)都達(dá)到為前提，集團(tuán)從超預(yù)算部分中拿出25%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　要點(diǎn)3：利潤(rùn)預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)效果?干部職工的工作積極性不斷提高；成本大幅下降；促進(jìn)了企 業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

　　3.編制有效的回籠計(jì)劃

　　步驟1：目標(biāo)預(yù)測(cè)

　　階段

　　預(yù)定成交（㎡）

　　銷售率

　　第一階段

　　第二階段

　　第三階段

　　合計(jì)銷售率

　　步驟2：編制推廣及回籠計(jì)劃書(shū)

　　推廣計(jì)劃書(shū)：

　　時(shí)間

　　階段

　　工程配合

　　銷售計(jì)劃

　　預(yù)計(jì)廣告費(fèi)用及銷售量

　　資金回籠計(jì)劃書(shū)

　　月份

　　預(yù)計(jì)銷售套數(shù)（套）

　　銷售金額（萬(wàn)元）

　　合計(jì)

　　購(gòu)房分期付款資金回籠計(jì)劃書(shū)

　　認(rèn)購(gòu)時(shí)間

　　單套樓價(jià)

　　銷售單

　　單位

　　分期付款時(shí)間

　　以上

　　套

　　累計(jì)

　　步驟3：公開(kāi)發(fā)售期系列表格制作

　　一次性付款資金回收計(jì)劃

　　時(shí)間

　　單套樓價(jià)（萬(wàn)元）

　　銷售量

　　單位

　　付款金額

　　年月

　　購(gòu)房按揭付款資金回籠計(jì)劃表

　　認(rèn)購(gòu)時(shí)間

　　單套價(jià)格

　　銷售量

　　單位

　　分期付款時(shí)間

　　銷售回籠資金匯總表

　　時(shí)間

　　次性付款

　　按揭付款

　　分期付款?

　　小計(jì)

　　扣除營(yíng)業(yè)稅后小計(jì)

　　以后

　　小計(jì)

篇2：天安地產(chǎn)資金回籠控制辦法

　　安永地產(chǎn)資金回籠與控制辦法

　　1.資金回籠的實(shí)戰(zhàn)方案

　　方案1：長(zhǎng)線回收方案?先投入資金將項(xiàng)目建好，然后尋租，以收取租金回報(bào)；先投入資金將項(xiàng) 目建好，然后繼續(xù)投入資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)；對(duì)于超級(jí)別墅或花園洋房的銷售，需 要較長(zhǎng)時(shí)間去營(yíng)造別墅環(huán)境，然后才能出售。這往往也屬于長(zhǎng)線投資方式。周期較長(zhǎng)的先租后 售，也是長(zhǎng)線投資的一種方式。

　　方案2：短線回收方案?分盤出售，形成滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)銷售回收資金，在短期內(nèi)將項(xiàng)目銷售出 去；整盤出售，將項(xiàng)目建好后一次性賣給某個(gè)單位以回籠全部資金；項(xiàng)目出售，僅有地皮及項(xiàng) 目策劃，就將整個(gè)項(xiàng)目賣給另一家房地產(chǎn)公司，即先收回資金后搞建設(shè)。?

　　方案3：長(zhǎng)短結(jié)合回收方案?先建好，然后等街區(qū)功能完善、銷售時(shí)機(jī)成熟時(shí)再出售；先出租或 自己經(jīng)營(yíng)，待將物業(yè)搞旺時(shí)再將產(chǎn)權(quán)出售；提高租金及建設(shè)集資收費(fèi)，租戶租用一定時(shí)間后即 享有產(chǎn)權(quán)；無(wú)貼息返本銷售，先適當(dāng)提高房?jī)r(jià)，一次性付款售樓，到一定年限后將原款不貼息 返還給買家；售后返租。先賣樓，回籠部分資金，然后將賣出去的樓以額定的價(jià)格租回來(lái)以出 租或自己經(jīng)營(yíng)。

　　方案4：回籠資金的策略與技巧?安永決策層需要知道什么時(shí)候要投入多少錢，在什么時(shí)候能收 回多少錢，資金的運(yùn)作方式應(yīng)如何技術(shù)性處理，這就要求課題組能夠拿出一個(gè)比較全面的資金 運(yùn)作及回籠計(jì)劃來(lái)。資金運(yùn)作及回籠計(jì)劃要求有精通房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的會(huì)計(jì)師及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企 業(yè)的決策者親自參與，因?yàn)檫@樣做出來(lái)的計(jì)劃，才能兼顧到企業(yè)自身的情況及市場(chǎng)操作的客觀 要求。

　　2.利潤(rùn)預(yù)算管理

　　要點(diǎn)1：嶄新理念的展示?利潤(rùn)預(yù)算管理是以利潤(rùn)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì) 資源取得及運(yùn)用以貨幣形式落實(shí)到詳細(xì)計(jì)劃中，使之成為某個(gè)特定階段經(jīng)濟(jì)管理者的計(jì)劃目標(biāo) 。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)的同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對(duì)企業(yè)將來(lái)一定期間 所獲得的利潤(rùn)做出科學(xué)的預(yù)算。以此為基礎(chǔ)，將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成 本和資金收支等方面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過(guò)分析實(shí)際與預(yù) 算的差異，明確各經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)。利潤(rùn)預(yù)算管理包括建立利潤(rùn)預(yù)算體系、預(yù)算實(shí)施與控制 和預(yù)算考評(píng)。

　　要點(diǎn)2：利潤(rùn)預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)操作流程?第一步，確立利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)：利用以前3-5年的歷史數(shù)據(jù) ，通過(guò)對(duì)本年度市場(chǎng)營(yíng)銷情況的預(yù)測(cè)，加上一定的增長(zhǎng)比例，即目標(biāo)利潤(rùn)=基期利潤(rùn)×（1+增長(zhǎng) 率），增長(zhǎng)率由總裁辦和顧問(wèn)委員會(huì)（隨著公司發(fā)展將設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)）召集各部門主管 共同確定。第二步，預(yù)算的實(shí)施控制：不可突破費(fèi)用法，公司的預(yù)算是由年分到季，有季分到 月，并將指標(biāo)落實(shí)到每一位干部職工，由各部門掌握實(shí)施，指令性的費(fèi)用，一是不能突破，二 是如有突破輸入計(jì)算中心時(shí)會(huì)自動(dòng)拒付，特殊情況需經(jīng)總裁批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出；建立公司內(nèi) 部結(jié)算中心；增加各部門的自主權(quán)，對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出由各部門的負(fù)責(zé)人簽字支付，不 需要逐層上報(bào)，既擴(kuò)大了各預(yù)算中心的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率；利用預(yù)算卡片，預(yù)算卡 能記錄各部門費(fèi)用的預(yù)算額與實(shí)際額及差異，通過(guò)預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí) 行情況并隨時(shí)記錄實(shí)際數(shù)，常將實(shí)際數(shù)與預(yù)算對(duì)比m.dewk.cn，從而達(dá)到控制的目的。第三步，預(yù)算的考 評(píng)：各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，即輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月一次。其它目標(biāo)實(shí)行項(xiàng)目部、房產(chǎn)公司、 集團(tuán)三級(jí)算。項(xiàng)目部實(shí)行一日一次記錄分析，房產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目部一日一督查，一周一次調(diào)度、 考核、分析會(huì)，總公司每10天對(duì)各項(xiàng)目部費(fèi)用控制、利潤(rùn)完成情況進(jìn)行一次抽查，由財(cái)務(wù)中心 核算成本利潤(rùn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和原因，并采取有效措施進(jìn)行控制。查核中如發(fā)現(xiàn)有的部門不能 完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，除扣發(fā)該部門的獎(jiǎng)金外，扣10%的預(yù)算工資。獎(jiǎng)金的獲得是以各種成本目標(biāo) 、利潤(rùn)目標(biāo)都達(dá)到為前提，集團(tuán)從超預(yù)算部分中拿出25%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　要點(diǎn)3：利潤(rùn)預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)效果?干部職工的工作積極性不斷提高；成本大幅下降；促進(jìn)了企 業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

　　3.編制有效的回籠計(jì)劃

　　步驟1：目標(biāo)預(yù)測(cè)

　　階段

　　預(yù)定成交（㎡）

　　銷售率

　　第一階段

　　第二階段

　　第三階段

　　合計(jì)銷售率

　　步驟2：編制推廣及回籠計(jì)劃書(shū)

　　推廣計(jì)劃書(shū)：

　　時(shí)間

　　階段

　　工程配合

　　銷售計(jì)劃

　　預(yù)計(jì)廣告費(fèi)用及銷售量

　　資金回籠計(jì)劃書(shū)

　　月份

　　預(yù)計(jì)銷售套數(shù)（套）

　　銷售金額（萬(wàn)元）

　　合計(jì)

　　購(gòu)房分期付款資金回籠計(jì)劃書(shū)

　　認(rèn)購(gòu)時(shí)間

　　單套樓價(jià)

　　銷售單

　　單位

　　分期付款時(shí)間

　　以上

　　套

　　累計(jì)

　　步驟3：公開(kāi)發(fā)售期系列表格制作

　　一次性付款資金回收計(jì)劃

　　時(shí)間

　　單套樓價(jià)（萬(wàn)元）

　　銷售量

　　單位

　　付款金額

　　年月

　　購(gòu)房按揭付

款資金回籠計(jì)劃表

　　認(rèn)購(gòu)時(shí)間

　　單套價(jià)格

　　銷售量

　　單位

　　分期付款時(shí)間

　　銷售回籠資金匯總表

　　時(shí)間

　　次性付款

　　按揭付款

　　分期付款?

　　小計(jì)

　　扣除營(yíng)業(yè)稅后小計(jì)

　　以后

　　小計(jì)