關(guān)鍵詞:財務(wù)管理—責(zé)任中心—控制探討

房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為加快城市建設(shè),改善投資環(huán)境,提高居民居住質(zhì)量和城市總體經(jīng)濟(jì)水平發(fā)揮了積極作用,目前上海有許多頗具規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè),有些房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)形成以開發(fā)、經(jīng)營、銷售為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán),其中有的還擁有募集資金的“殼”——上市公司。但房地產(chǎn)業(yè)在我國仍屬新興行業(yè),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是適應(yīng)《公司法》轉(zhuǎn)制而來的,這些企業(yè)在適應(yīng)市場機(jī)制的過程中,其擴(kuò)張方式仍以資源、能源的高消耗,以資金、勞動力的高投入來實現(xiàn),這直接導(dǎo)致了高投資高空置、高投入低產(chǎn)出的尖銳矛盾,也直接引起了企業(yè)的效益滑坡、發(fā)展后勁不足。引起這些問題的原因有多方面,但從房地產(chǎn)業(yè)實踐上來看,除了項目決策以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境等方面的原因之外,還有一個重要的原因是在管理方面。在房地產(chǎn)市場漸漸成熟和商業(yè)競爭日趨激烈的今天,加強(qiáng)管理是每一個房地產(chǎn)企業(yè)特別是大型的集團(tuán)型企業(yè)所不得不重視的問題,而加強(qiáng)管理則離不開制度創(chuàng)新。制度創(chuàng)新就微觀層次而言,涉及企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、組織形式、企業(yè)戰(zhàn)略和決策體制、管理理念及管理體制等方面。本文擬聯(lián)系以上幾個方面就房地產(chǎn)集團(tuán)公司如何進(jìn)行制度創(chuàng)新、實施理財領(lǐng)域中的責(zé)任控制進(jìn)行初步探討。

一、責(zé)任控制是加強(qiáng)管理的客觀要求

管理活動首先意味著一個明確可行的目標(biāo),如果不為達(dá)到一定的目標(biāo),就不需要管理;但即使有了目標(biāo),以及根據(jù)這種目標(biāo)制定的計劃,如果不能有效地施加影響或調(diào)節(jié),也就無法管理。簡而言之,控制是管理必不可少的職能。控制就是從事對業(yè)績的衡量和校正,以確保企業(yè)目標(biāo)及為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所制定的計劃得以實現(xiàn)。加強(qiáng)管理應(yīng)意識到建立健全的控制系統(tǒng)和采用適當(dāng)?shù)目刂萍夹g(shù)的重要性。

房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型行業(yè),巨額的資金出入是其鮮明的特點,財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)管理的最終目標(biāo)就是在保障持續(xù)增長的前提下實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。有效的財務(wù)管理,同樣也離不開有效的控制,有效的控制可以通過責(zé)任控制來實現(xiàn)。

責(zé)任控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)的一個子系統(tǒng),責(zé)任控制與財務(wù)預(yù)測、決策、預(yù)算和分析等環(huán)節(jié)構(gòu)成財務(wù)管理的循環(huán)。責(zé)任控制指在財務(wù)管理過程中,利用有關(guān)信息和特定手段,對企業(yè)的財務(wù)活動分別不同的責(zé)任中心——為履行某種責(zé)任而設(shè)立的特定部門——來施加影響或調(diào)節(jié),以便實現(xiàn)財務(wù)計劃、目標(biāo)。責(zé)任控制對實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo),具有決定作用,沒有責(zé)任控制,任何財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的,責(zé)任控制起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。

二、責(zé)任中心責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一體

(一)責(zé)任中心是企業(yè)制度創(chuàng)新的產(chǎn)物

企業(yè)體制是企業(yè)責(zé)權(quán)利互相制衡的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、制度結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合體。現(xiàn)代企業(yè)責(zé)權(quán)利互相制衡的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是投資者、管理層、生產(chǎn)者通過資本、勞動形成的社會型關(guān)系;現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式是由層級組織和參謀組織結(jié)合的有機(jī)體系,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)責(zé)權(quán)利關(guān)系組織化的特定格局;企業(yè)制度是規(guī)定企業(yè)責(zé)權(quán)利關(guān)系和運行的規(guī)則,基本的制度是產(chǎn)權(quán)、勞資和組織制度。

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是企業(yè)體制的核心內(nèi)容,房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的過程中,除了理順投資者和管理層之間的關(guān)系之外,通過責(zé)任中心進(jìn)一步理順投資者和職工之間的關(guān)系,以及采用適當(dāng)辦法理順各層管理者上下級之間的關(guān)系,并使之組織結(jié)構(gòu)化和制度化,對于企業(yè)建立戰(zhàn)略優(yōu)勢將發(fā)揮積極作用。

(二)責(zé)任中心體現(xiàn)了分權(quán)管理的思想

企業(yè)集團(tuán)實際上是指互相協(xié)作企業(yè)之間的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)型企業(yè)在規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢,這一方面雖有效地提高了自己的競爭能力,但另一方面也使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理日趨復(fù)雜。特別是房地產(chǎn)集團(tuán)型企業(yè),大量項目,從決策到規(guī)劃設(shè)計,從開發(fā)建設(shè)到銷售交付,各個階段、環(huán)節(jié)都須投入可觀的人力、物力、財力,工作量大,涉及面廣,管理上錯綜復(fù)雜。實踐表明,在這種情形下,制度創(chuàng)新顯得意義深遠(yuǎn)——現(xiàn)代分權(quán)管理模式較之傳統(tǒng)的集中管理模式更長于提高應(yīng)變能力,而靈活的應(yīng)變能力,即滿足迅速變化市場需求的能力對企業(yè)在應(yīng)付競爭方面擁有主動權(quán)是至關(guān)重要的。

分權(quán)管理,其基本特征是將某些決策權(quán)在不同層次、不同地區(qū)的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)劃分,并通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán),使不同層次的管理人員或經(jīng)理都能對日常的經(jīng)營活動及時地做出有效的決策,以迅速適應(yīng)市場變化的需求。

分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是部門化,即在企業(yè)中建立一種具有一定程度上的自主權(quán)的組織機(jī)構(gòu),通過企業(yè)管理中心向下或向外層授權(quán),使每一部門都擁有一定的權(quán)力和職責(zé)。

(三)責(zé)任中心的基本特征是清晰的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合

企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)不斷地向下屬部門或各地區(qū)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)下放,從而使決策達(dá)到最大程度的有效性,但與此同時,企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任也隨著經(jīng)營決策權(quán)的下放一起層層落實到各級管理部門,使各級管理部門再充分享有決策權(quán)的同時,也對其經(jīng)營管理的有效性承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。責(zé)任中心承擔(dān)與其經(jīng)營管理權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

責(zé)任中心具有如

下特征:

第一、擁有與總體管理目標(biāo)相協(xié)調(diào),而且與其管理職能想適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。

第二、承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第三、建立與責(zé)任相配套的利益機(jī)制。

第四、各責(zé)任中心的目標(biāo)與其整體目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的。

三、責(zé)任中心的基本形式

責(zé)任中心的基本形式有四種:即收入中心、成本中心、利潤管理中心和投資管理中心。

收入中心是對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,其特點是只對可控收入負(fù)責(zé),不對成本負(fù)責(zé)。成本中心是對成本或費用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,房地產(chǎn)集團(tuán)公司項目開發(fā)部門是成本中心,要對房地產(chǎn)開發(fā)或經(jīng)營過程中投入的成本或費用負(fù)責(zé)利潤管理中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,由于利潤等于收入減去成本和費用,所以利潤中心實際上既要對收入負(fù)責(zé),又要對成本費用負(fù)責(zé),房地產(chǎn)集團(tuán)公司的銷售公司、項目公司可以利潤管理中心。投資管理中心是對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,其特點是既要對利潤負(fù)責(zé),又要對利潤與投資之間的比例關(guān)系負(fù)責(zé)。投資中心與利潤中心相比,利潤中心只有短期的經(jīng)營決策權(quán),而投資中心除此之外還有長期的投資決策權(quán),因而其權(quán)力更大,但同時其經(jīng)營責(zé)任也更大。

對房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬企業(yè)根據(jù)以上原理進(jìn)行進(jìn)行分析和歸類,確定其責(zé)任中心的屬性,目的在于對下屬部門、成員企業(yè)有一個有一個明確的界定,從而針對不同情況建立相應(yīng)的責(zé)任控制制度、辦法,制定不同的財務(wù)指標(biāo)評價體系,形成有效的責(zé)任控制。

四、責(zé)任控制是預(yù)算控制技術(shù)和會計控制技術(shù)的結(jié)合

(一)責(zé)任控制運用了傳統(tǒng)的控制手段——預(yù)算控制

預(yù)算是計劃的數(shù)量表現(xiàn),是控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

財務(wù)預(yù)算是是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財務(wù)預(yù)算是財務(wù)控制的先導(dǎo),其量化指標(biāo)作為日常控制與業(yè)績考核的依據(jù)。企業(yè)為了保證預(yù)算的貫徹落實和最終實現(xiàn),必須把預(yù)算中確定的目標(biāo)和任務(wù),按照責(zé)任中心逐層進(jìn)行指標(biāo)分解,形成責(zé)任預(yù)算,責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體,以其可控成本、收入、利潤和投資為對象編制的預(yù)算,從而使各個責(zé)任中心據(jù)以明確目標(biāo)和任務(wù)。經(jīng)過分解落實的預(yù)算、目標(biāo)也可與個人業(yè)績考評結(jié)合起來,成為獎罰或評估的準(zhǔn)繩。

(二)責(zé)任控制發(fā)揮了會計的控制職能

會計控制是運用會計的原理和方法,利用會計資料反映的數(shù)據(jù)進(jìn)行控制活動。

建立責(zé)任會計制度是為了有效地進(jìn)行責(zé)任控制,傳統(tǒng)上企業(yè)往往把會計僅僅作為一種信息反映,并沒有重視到其管理功能,但會計的本質(zhì)是管理,可以作為一種有效的管理手段,而責(zé)任會計則體現(xiàn)了會計的管理屬性,特別是通過它的監(jiān)督、控制功能。

建立責(zé)任會計制度,無論是采用“單軌制”核算模式還是采用“雙軌制”核算模式,對充分的利用企業(yè)的會計資料,提供翔實的會計信息,對提高企業(yè)財務(wù)管理水平,輔助于管理層決策,都有極為重要的意義。

責(zé)任會計圍繞各責(zé)任中心,把衡量工作成果的會計同企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任制緊密結(jié)合起來,通過責(zé)任會計對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)地反映,以實際完成情況同預(yù)算目標(biāo)對比,可以評價考核各責(zé)任中心的工作成果。

責(zé)任中心的業(yè)績評價和考核通過編制責(zé)任報告來完成,責(zé)任報告是根據(jù)責(zé)任會計記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況、揭示責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的內(nèi)部報告 。

業(yè)績考核則以責(zé)任報告為依據(jù),分析評價各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況,找出差距、查明原因,借以考核各責(zé)任中心的工作成果,實施獎罰,促使各責(zé)任中心積極糾正行為偏差,完成責(zé)任預(yù)算過程。

五、房地產(chǎn)集團(tuán)公司的特征

多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)公司是混合性控股公司。根據(jù)所從事的活動內(nèi)容,控股公司可分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司設(shè)立的目的只是掌握子公司的股份,控制其股權(quán),然后利用控股權(quán)影響股東大會和董事會,支配被控股公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動,而其本身并不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各種投資公司就屬此類。混合控股公司則指既從事股權(quán)控制,又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)公司一方面掌握著子公司的控制權(quán),支配其生產(chǎn)經(jīng)營活動,使被控股公司的業(yè)務(wù)活動有利于集團(tuán)公司自身營業(yè)活動的發(fā)展,如多元化經(jīng)營、跨地區(qū)乃至跨過經(jīng)營等。另一方面,這些房地產(chǎn)集團(tuán)公司又直接從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動。

這些房地產(chǎn)集團(tuán)公司的特征主要有:

1、集團(tuán)公司通過控股形式,形成以復(fù)雜產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。

2、財務(wù)主體多元化。一方面,集團(tuán)公司與被控股的子公司之間在法律上彼此獨立,并以資本的結(jié)合為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制機(jī)制,這些子公

司作為獨立法人,都是利潤管理中心或投資管理中心;而另一方面,在集團(tuán)公司內(nèi)部,一般又采用事業(yè)部制,形成高度的分權(quán)體制,各事業(yè)部——分公司、房地產(chǎn)開發(fā)項目部以及各職能部門等——雖然一般無法人資格,但在客觀上卻形成利潤管理中心、收入中心或成本中心。

3、財務(wù)決策多層次化。集團(tuán)公司內(nèi)各單位、部門,以及下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,各自的財務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同,從而導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。

4、投資領(lǐng)域多元化,涉及建筑材料、貿(mào)易、裝潢、餐飲、咨詢、中介服務(wù)等諸多行業(yè)。不過大體而言還是依托主業(yè)的。

5、集團(tuán)公司職能不在僅僅局限于房地產(chǎn)的開發(fā)、經(jīng)營,同時也從事公司的資本經(jīng)營和管理,推動下屬各子公司的商品經(jīng)營,從而體現(xiàn)出職能雙重化的特點。

6、在集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間、同時被母公司所控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間經(jīng)常發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。

六、對開展責(zé)任控制工作重點的初步探討

(一)建立集團(tuán)公司的責(zé)任會計制度是實施責(zé)任控制的基礎(chǔ)

實施責(zé)任控制,除了要求具備相應(yīng)組織保證、制度保證、健全的財務(wù)預(yù)算依據(jù)和有效的信息反饋系統(tǒng)以及獎罰制度之外,最為關(guān)鍵的是要建立一套行之有效的,能及時和正確地反映、評價和考核各責(zé)任中心實際經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)制度。以有效地控制各收入中心、成本中心、利潤管理中心、投資管理中心的職責(zé)履行情況,并合理地確定與職責(zé)履行相關(guān)的經(jīng)營利益。

(二)明確責(zé)任會計的核算內(nèi)容

責(zé)任會計則以該集團(tuán)內(nèi)各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任為核算對象,它所要反映和評價的是每一責(zé)任中心的工作業(yè)績。當(dāng)企業(yè)建有全面責(zé)任中心時,企業(yè)所發(fā)生的每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都由特定的中心負(fù)責(zé),因此都可歸屬到某一責(zé)任中心,所有這些業(yè)務(wù)和事項都是責(zé)任會計所須核算的內(nèi)容

(三)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作

進(jìn)行責(zé)任會計核算必須具備的一些條件包括:明確集團(tuán)內(nèi)責(zé)任中心收入、成本、利潤與投資管理中心的不同性質(zhì);建立責(zé)任會計核算所需的原始憑證制度。因責(zé)任會計核算與財務(wù)會計核算的目的不同,兩種核算所需的數(shù)據(jù)雖大都同出一處,但不能完全通用,須根據(jù)責(zé)任會計核算的要求加以改進(jìn)或甚至重新設(shè)計,并須正確的填制。因在集團(tuán)內(nèi)各責(zé)任中心之間經(jīng)常存在關(guān)聯(lián)交易,則考慮制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格;價格制定主要有經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價格、成本法下的轉(zhuǎn)讓價格、成本加成法來確定等等,視企業(yè)使用具體情況而定。

(四)明確各責(zé)任中心的控制目標(biāo)和要求,采取科學(xué)的控制措施建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)考核體系

房地產(chǎn)集團(tuán)公司的收入中心——房屋銷售部門——其控制目標(biāo)是擴(kuò)大銷售收入。對于各銷售部門除了考核其是否確保銷售款現(xiàn)金及時回籠以及回籠總量數(shù)之外,還應(yīng)考核其是否在預(yù)防和控制壞帳方面是否采取了相應(yīng)的舉措。銷售部門的目標(biāo)銷售額能否保證實現(xiàn),對公司整體的經(jīng)營目標(biāo),特別是目標(biāo)利潤的影響很大,所以應(yīng)加強(qiáng)對各個銷售部銷售收入目標(biāo)的控制;通常,房地產(chǎn)集團(tuán)公司開發(fā)范圍廣,在不同地區(qū)廣設(shè)銷售分部,這時應(yīng)注意協(xié)調(diào)銷售部門的目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)相一致,以保證依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)利潤所確定的銷售目標(biāo)得到落實。檢查各銷售部門是否為實現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實可行的推銷措施;沒有這種推銷措施,要保證目標(biāo)銷售額的實現(xiàn)就將是一句空話。由于銷售部門的主要職能是商品房屋銷售和取得收入,因此以收入來確定其責(zé)任比以利潤來確定其責(zé)任更恰當(dāng)。收入中心的目標(biāo)是擴(kuò)大銷售收入,費用考核則可相對簡化。至于考核指標(biāo),則可以用銷售收入完成百分比、銷售貨款平均天數(shù)和壞帳發(fā)生率等。

對于其他各職能部門和各個房地產(chǎn)開發(fā)項目部,一方面,這些本身就是成本中心,另一方面,在其管理過程中,又可以細(xì)化出更小的成本中心,各成本中心的目標(biāo)就是在保質(zhì)保量完成開發(fā)任務(wù)和搞好管理工作的前提下控制和降低成本費用。成本中心的確定可以比較靈活,層次可以比較的多。控制要求首先是分清各自的可控成本,由集團(tuán)公司協(xié)調(diào)有關(guān)成本費用政策,包括折舊與攤銷政策等;其次是明確責(zé)任,制定預(yù)算,通過責(zé)任會計進(jìn)行成本控制;另外一點是看在設(shè)計上和材料采購上這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否采取了有效的控制措施,沒有措施顯然控制效果就沒有保障,其中設(shè)計環(huán)節(jié)顯得更為重要;接下來考慮建立怎么樣的指標(biāo)體系。就房地產(chǎn)開發(fā)而言,成本中心特點是對房地產(chǎn)開發(fā)或經(jīng)營過程中投入的成本或費用負(fù)責(zé),也就是只對消耗負(fù)責(zé),而不承擔(dān)收入實現(xiàn)責(zé)任,因此一般只考核其成本或費用的發(fā)生和控制情況。通常可用目標(biāo)成本節(jié)約額和目標(biāo)成本節(jié)余率等來考核其成本控制效果。。

有的子公司是利潤管理中心。對于利潤管理中心,如專門的房屋銷售公司、項目公司等,可通過授予其必要的經(jīng)營權(quán)如可以尋找代理商、可以采取不同的營銷策略等和確立利潤這一綜合指標(biāo)來推動和促進(jìn)其努力擴(kuò)大銷售、節(jié)約成本,努力實現(xiàn)自己的利潤指標(biāo),使有限的資金得到最有效地利用。同時應(yīng)適當(dāng)將業(yè)績與利潤掛鉤,以有效調(diào)動職工的積極性。控制作到授權(quán)明確,利潤指標(biāo)合理,內(nèi)部商品房轉(zhuǎn)讓價格適當(dāng);由于其責(zé)任主要是實現(xiàn)目標(biāo)和利潤,因而考核的指標(biāo)一般是有關(guān)利潤的實現(xiàn)情況,而不是具體的收入和成本費用發(fā)生情況。其考核指標(biāo)可用平均資金利潤率,目標(biāo)利

潤完成百分比等。

針對作為投資管理中心的子公司,考核應(yīng)著重于投資收益。這類子公司的存在一般增強(qiáng)了集團(tuán)公司的競爭發(fā)展能力,提高了集團(tuán)公司抵御不同市場風(fēng)險的能力,也加速了整個集團(tuán)的資本擴(kuò)張和資產(chǎn)增值速度,但同時也存在一些問題:集團(tuán)公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計劃、方針等難以徹底地向這類子公司滲透、貫徹,母子公司完全以資本結(jié)合為主,以投資收益率、盈利狀況等作為評價標(biāo)準(zhǔn),在經(jīng)營和管理上的滲透并不太強(qiáng),因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達(dá)成一致;而且,集團(tuán)公司的投資協(xié)調(diào)也比較困難,這類子公司的投資并不受總部的直接控制,利潤往往被用于其自身的投資,因而較難從集團(tuán)公司全局的未來利益出發(fā),利用起利潤進(jìn)行長期投資;針對以上情況,為了達(dá)成責(zé)任控制的目標(biāo),一些管理措施的運用可能更優(yōu)于單純的指標(biāo)評價來達(dá)到責(zé)任控制的效果:首先,對于戰(zhàn)略性投資的決策權(quán)必須由集團(tuán)公司掌握,而操作性和日常性的投資決策可由各子公司自行作出,并確保與集團(tuán)戰(zhàn)略性投資決策的一致性;其次,加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部資金有效融通的工作,提高內(nèi)部資金使用效率,降低資金使用成本;另外,通過資本經(jīng)營實現(xiàn)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退也是責(zé)任控制的一種手段;最后,投資管理中心之間經(jīng)常涉及關(guān)聯(lián)交易,關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價原則,交易價格高低在一定程度上去決于集團(tuán)公司的需要,使利潤在各公司之間轉(zhuǎn)移,集團(tuán)公司利用適當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易,以作為其實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營策略的手段是有積極意義的。總之,對這些子公司的責(zé)任控制原則是有利于促進(jìn)集團(tuán)成為一個有機(jī)整體,有利于其協(xié)調(diào)運營,從而實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。

上海中星(集團(tuán))有限公司計劃財務(wù)部:劉文華

篇2：物業(yè)管理健康發(fā)展的新路：制度創(chuàng)新

　　物業(yè)管理健康發(fā)展的新路：制度創(chuàng)新

　　物業(yè)管理作為新興行業(yè)，自1981年在中國深圳成立第一家專業(yè)性的物管企業(yè)以來，始終是在不斷借鑒外地區(qū)先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際大膽實踐、勇于創(chuàng)新，才探索出一條經(jīng)營型 綜合物業(yè)管理的新路子。在百業(yè)競發(fā)的新時代，隨著行業(yè)分工的愈加細(xì)密，市場競爭的白熱化和市場需求的多樣化，使得各行各業(yè)都面臨新的機(jī)遇的挑戰(zhàn)。只有積極應(yīng)對新時期的重大變革，與時俱進(jìn)，充分認(rèn)識到創(chuàng)新對物管行業(yè)的重要作用，才可能求得一個企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。作為行業(yè)的實踐者，筆者認(rèn)為創(chuàng)新對物業(yè)管理的作用在于：

　　一、制度創(chuàng)新促使物業(yè)管理的產(chǎn)生

　　所謂創(chuàng)新，就是創(chuàng)造與革新，就是新架構(gòu)、新思維、新觀念的產(chǎn)生。自從房屋作為私有化的商品出現(xiàn)后，就需要制度來增加物業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)物業(yè)附屬設(shè)施的正常使用，確保業(yè)主的公共安全和工作、生活的舒適，由此現(xiàn)代物業(yè)管理應(yīng)運而生。物業(yè)管理的起源以及在國內(nèi)外的發(fā)展，其新穎性、變革性、先進(jìn)性都有創(chuàng)新的特征，是在繼承的基礎(chǔ)上有新的發(fā)展，因而具有無可比擬的優(yōu)越性和強(qiáng)大的生命力。

　　俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，物業(yè)管理也是一樣。如果沒有國家和地方政府出臺的一系列物業(yè)管理政策、法規(guī)、條理、辦法，中國在短短二十多年的時間，不可能將物業(yè)管理這個新興行業(yè)發(fā)展得如此迅速。據(jù)有關(guān)資料顯示，全國物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)有12000余家，從業(yè)人員150萬人。目前重慶有物業(yè)管理企業(yè)1030家，從業(yè)人員近5萬人，截止到20**年物業(yè)管理覆蓋率達(dá)到42%，超過了全國平均水平的38%。而這樣驕人的成績是與國家和重慶市出臺的一系列政 策、法規(guī)、條理分不開的。

　　二、制度的不斷創(chuàng)新促進(jìn)了物業(yè)管理水平的提高和行業(yè)的發(fā)展

　　物業(yè)管理作為我國房地產(chǎn)管理體制改革的必然產(chǎn)物，在為改革中國傳統(tǒng)的行政性、福利型房產(chǎn)體制所進(jìn)行的各種有益探索中，已經(jīng)摸索出一條適宜中國國情的，適應(yīng)中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的社會化、專業(yè)化、企業(yè)化、經(jīng)營型的城市物業(yè)管理道路。其間制度的不斷創(chuàng)新和勇于實踐，對于一個行業(yè)從無到有繼而漸至成熟，發(fā)揮了重要的作用。國家出臺的物業(yè)管理政策、法規(guī)、條例規(guī)范了整個物業(yè)管理行業(yè)，同時保證了全國不同地區(qū)的同步發(fā)展，為物業(yè)管理創(chuàng)造了一個良好的宏觀環(huán)境。

　　（一）《物業(yè)管理條例》的頒布使我國的物業(yè)管理正式納入了規(guī)范化、法制化的軌道。《物業(yè)管理條例》是第一部全國性的物業(yè)管理法規(guī)。由于中國地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，而物業(yè)管理這一新興行業(yè)是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文明程度的提高而出現(xiàn)的，所以不同地區(qū)間的物業(yè)管理發(fā)展 水平及程度也極不平衡，每個地區(qū)都根據(jù)自己的實際情況制定并出臺了地方性物業(yè)管理政策、法規(guī)、條例等等。但為了保證全行業(yè)同步發(fā)展和穩(wěn)步提高 ，國務(wù)院在總結(jié)了各個地區(qū)的物業(yè)管理現(xiàn)狀，廣泛爭取不同地區(qū)物業(yè)管理業(yè)界人士的意見于20**年出臺中國第一部全國性《物業(yè)管理條例》，標(biāo)志著體現(xiàn)法制精神的物業(yè)管理行業(yè)法規(guī)體系將逐漸形成。

　　（二）為了補(bǔ)充《物業(yè)管理條例》使其更加具體可行，國務(wù)院還相繼出臺了《前期物業(yè)管理招投標(biāo)暫行規(guī)定》、《業(yè)主大會規(guī)程》、《物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，會同國家發(fā)改委出臺了《物業(yè)服務(wù)收費管理辦法》，又頒布了《業(yè)主臨時公約》和《前期物業(yè)服務(wù)合同》兩個重要的示范文本，這一系列的法規(guī)、條例、辦法都為整個物管行業(yè)的發(fā)展指明了前進(jìn)的方向，整個行業(yè)在同一個軌道里運轉(zhuǎn)、前進(jìn)、發(fā)展，而不再是20年前漫無目的的摸索。

　　（三）《物業(yè)管理條例》等一系列法規(guī)、條例、辦法的出臺，使更多的民眾（業(yè)主）認(rèn)識和了解了物業(yè)管理，從而接受物業(yè)管理這一新型的社區(qū)管理方式，更加明確了物業(yè)管理企業(yè)和業(yè)主的權(quán)利、義務(wù)，這為物業(yè)管理的推廣向更加規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展起了積極的推動性作用。

　　三、制度創(chuàng)新是地區(qū)物業(yè)管理健康發(fā)展的重要保證

　　物業(yè)管理是一項以服務(wù)為本質(zhì)、以管理體現(xiàn)服務(wù)的工作。物業(yè)管理公司作為以市場為經(jīng)濟(jì)杠桿的經(jīng)營管理獨立企業(yè)，需要在政府的支持下，在開發(fā)商、業(yè)主的配合下，管理者、經(jīng)營者不斷創(chuàng)新，積極探索，尋求適合本地區(qū)物業(yè)發(fā)展的管理制度，這是做好地區(qū)房地產(chǎn)健康發(fā)展的重要內(nèi)容。重慶作為內(nèi)陸城市，房地產(chǎn)改革和物業(yè)管理起步均較晚，盡管只有十年時間，但我們欣喜地看到，重慶市房地產(chǎn)行政管理部門和物管行業(yè)協(xié)會在促進(jìn)物管的健康發(fā)展上，始終不遺余力，作了大量有益的工作。

　　由于受區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，導(dǎo)致中國各地區(qū)間和管理水平發(fā)展不平衡：“東強(qiáng)西弱，南厚北薄”，所以國家出臺的政策、法規(guī)也只能是粗線條的、指導(dǎo)性文件，無法對每一個地區(qū)的物業(yè)管理進(jìn)行一一界定，各個地區(qū)必須根據(jù)各自的實際情況和不同特點在全國《物業(yè)管理條 例》的指導(dǎo)下，“量身定做”適合自已發(fā)展的地方性條例、法規(guī)，這樣才能充分發(fā)揮地方物業(yè)特色的優(yōu)勢，從而推動房地產(chǎn)業(yè)的進(jìn)程。以重慶市為例，從 90年初到現(xiàn)在，已經(jīng)取得了讓人可喜的成績，地方性政策、法規(guī)、辦法的扶持在其中發(fā)揮了重要作用。從 1999年4月1日開始施行的《重慶物業(yè)管理辦法》到20**年11月1日施行的《重慶物業(yè)管理條例》，再到20**年 6月1日施行的《解除物業(yè)服務(wù)合同的程序規(guī)定》這一系列的地方性條例、法規(guī)、辦法都為重慶的物業(yè)管理發(fā)展提供了更實際、更具體的法律、政策依據(jù)。

　　四、制度創(chuàng)新是物業(yè)管理企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的重要手段

　　物業(yè)管理作為房產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的延續(xù)和完善，在服務(wù)中體現(xiàn)管理水平。物業(yè)管理公司作為獨立的企業(yè)，也同樣是以經(jīng)營為手段，以為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，以經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益的綜合統(tǒng)一為公司經(jīng)營目標(biāo)。社會效益主要表現(xiàn)在為業(yè)主提供一個安全、舒適、優(yōu)美的 生活環(huán)境；經(jīng)濟(jì)效益主要表現(xiàn)在為向國家提供稅收，有利于開發(fā)企業(yè)房產(chǎn)銷售，加快資金周轉(zhuǎn)，通過服務(wù)取得傭金；環(huán)境效益表現(xiàn)在有利于治理城市臟、亂、差現(xiàn)象，改善人居環(huán)境。物業(yè)公司作為企業(yè)，如果僅單純地收取管理費，那么勢必利潤微薄甚至虧損，企業(yè)要生存、發(fā)展、壯大，必須在創(chuàng)新經(jīng)營，才可能在市場競爭中取得不敗之地。在企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營中不斷探索，提倡四方面的創(chuàng)新內(nèi)容，即：觀念創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、考核創(chuàng)新。

　　觀念創(chuàng)新：真正將自己定位于服務(wù)性企業(yè)，倡導(dǎo)服務(wù)是商品，以酒店式的服務(wù)理念對待業(yè)主或使用人，以酒店式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范日常工作。

　　經(jīng)營創(chuàng)新：不單純地依靠管理費作為企業(yè)收入 ， 而是開展多種經(jīng)營 ， 向業(yè)主提供更多式服務(wù) ， 開展會所經(jīng)營、咖啡吧、茶樓、娛樂等自營業(yè)務(wù) ， 從而取得更多的收入。

　　管理創(chuàng)新：將自己確定為獨立核算的企業(yè)，不依靠不等待開發(fā)公司的投入，以獨立法人資格參與市場競爭 ，自給壓力，力爭將企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)的品牌企業(yè)。

　　考評創(chuàng)新：公司管理小區(qū)、大廈眾多，用傳統(tǒng)一把抓的方式來管理多個管理處是很難有成效的。去年10月 ，公司開始自創(chuàng)一種新的管理模式“項目管理責(zé)任制”，即確定每一個管理處的收費、成本及各項服務(wù)指標(biāo):制定出公平、合理的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，讓管理處主任完全當(dāng)家作主，而公司領(lǐng)導(dǎo)及各職能部門只負(fù)責(zé)對管理處的各項工作進(jìn)行考評和檢查，不需要大事小情都必須由公司來解決。今年4月份公司開始了“項目管理責(zé)任制”的試行，效果明顯，管理處自覺地將各項管理服務(wù)工作好，公司只需對一些突發(fā)事件進(jìn)行指導(dǎo)。

　　國家和地方出臺的政策、條例、法規(guī)的在物業(yè)發(fā)展過程中確實起了決定性作用，但是物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)制度的建全和逐步完善，也是影響物業(yè)管理發(fā)展的一個不可缺少的積極推動因素。整個物業(yè)管理行業(yè)是由每一個物業(yè)管理企業(yè)組成的，物業(yè)管理企業(yè)就是物管行業(yè)這個有機(jī)體的組成細(xì)胞，只有所有的物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展了，整個行業(yè)才能發(fā)展。而每一個企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，除了依靠國家和地方政府提供的良好宏觀環(huán)境外，更重要的是取決于其自身的管理與服務(wù)水平。

　　國家、地方和企業(yè)，這是物業(yè)管理發(fā)展血肉相連的三個環(huán)節(jié)，只要每一個環(huán)節(jié)自身保持穩(wěn)定的發(fā)展、積極的創(chuàng)新，完成各自的職責(zé)，而相互之間又能保持良好、透明的溝通與聯(lián)接，整個行業(yè)才會發(fā)展和進(jìn)步。