住宅小區的規模
居住區規模分級，是為了配建與居住人口規模 相對應的設施，即俗稱的"分級、對口、配套"，以滿足居民基本的物 質與文化生活不同層次的要求。住宅小區的規模包括人口及用地兩個 方面，以人口數或戶數作為規模的標志。
一般城市居住區居住人口規 模為3～5萬人，居住戶數為1～1．5萬戶；居住小區人口規模為7000 ～15000人，居住戶數為2000～4000戶；居住組團1000～3000人，居 住戶數為300～700戶。
合理的住宅小區規模的確定主要受各類公共服 務設施設置的合理性及服務半徑、城市道路交通及自然地形條件、城 市規模等因素的影響。成套配置居住區級及小區級商業、文娛等公共 服務設施的經濟合理性及合理的服務半徑是影響住宅小區用地規模的 重要因素。在城市道路交通方面，一般要求居住區用地不宜被城市干 道穿越，而居住小區用地不宜被城市支路穿越。城市道路的圍合往往 也決定居住區、小區用地規模的大小。在自然地形條件方面，山區、 丘陵地帶的住宅小區規模往往受地形影響較大，平原地區的住宅小區 規模受地形制約較小。
在城市規模方面，大城市和小城市相比較，大 城市往往以人口規模較多的居住區及小區為主來組織居民的生活居住 ，而小城市則往往以人口規模相對較少的小區和組團為主組織居民居 住生活。此外，住房層數和人口密度也是影響住宅小區規模的因素。
篇2：國內物業管理規模化慎防三大誤區
國內物業管理規模化慎防三大誤區
物業管理行業內外論及物業管理發展態勢時，無不認為物業管理的規模化發展是必然趨勢。持此觀點的專家學者們的共識，基于以下幾個不爭的原因：一是物業管理產業化勢在必行；二是物業管理企業只有通過規模化，才能達到效益化；三是企業資源配置的合理化，只有通過規模化才能形成優化；四是社會平均勞動成本的降低與企業成本的下降只有通過規模化才能得以實現。然而，當前我國物業管理行業在規模化的進程中卻存在三大誤區。
誤區一：規模化就是管理面積擴大
大凡資質評審、合同談判、行業排隊等，人們首先關注的就是企業的管理面積，一時間，洛陽企業對外東討西伐、南征北戰，重組、兼并、合作、顧問頓起熱潮，不管遠親近鄰，只要數字攀升，便能心滿意足。但冷靜地審視物業管理規模化“大躍進”的結果，不難看出，單純的數量化推進造成了極大的危害。首先是違背了企業宗旨，偏離了效益這一核心原則。其次，忽視了量與質的辯證關系。量以質為前提，重量輕質的結果極易助長企業的形式主義傾向。簡單累積的辦法忽視了物業的差異性特征，物業管理與有形產品市場份額的擴大有著本質的區別。第三，企業內部和企業間的購并重組，應當具有偶合性，“血型不符的嫁接”，結構不同的聯手，其結果不僅不會形成遞增效應，相反會導致排異反應，形成企業內耗。物業管理企業的聯合應當以文化認同為基礎，以優勢互補為準則。
誤區二：有規模就有品牌
人們普遍認為，物業管理已進入品牌經營階段，物業管理的競爭已演繹成品牌競爭。既然要樹立品牌，就不可避免地要進行品牌告知。近來物業管理項目中標、接管的消息不斷，一些本名不見經傳的企業也常見諸報端，企業也陶醉其中，熱衷宣傳、迷信炒作，比企業就是比消息的風氣日熾。品牌應當是能為顧客提供其認為值得購買的功能利益及附加價值的產品，它具有識別功能、承諾功能和價值功能。第一，品牌傳播要經過奠定品牌資產基礎、累積品牌資產、提升品牌資產等幾個階段。“花錢買吆喝，賠錢賺項目”的做法與品牌經營是背道而馳的。第二，品牌并不完全是建立在物業管理規模之上，而是以過硬的服務品質、優良的管理績效、全面的顧客滿意為基礎，建立品牌核心價值，規劃品牌系統，塑造品牌形象、建立顧客忠誠。萬科、中海、鵬基等知名企業遵循“有所為有所不為”的原則，既取得了可觀的經濟效益，又取得了良好的品牌效益，經驗值得借鑒。
誤區三：規模化就會規范化
一種觀點就是只有走規模化發展的道路才能推動規范化的形成。這種外因決定內因的認識對行業與企業的發展也造成了一定的影響。它主要體現在兩個方面，一是顛倒了規范化與規模化的前后關系，是先有規范化后有規模化，還是先有規模化后有規范化？不少企業急于求成，跟風攀附，在根基不穩、后方吃緊的情況下，也要疏通關系，致力于公關，拿下異地物業。結果，接下項目后，難以消化，暴露出內虛的致命缺陷。異地項目市場環境復雜，難于應對，公司上下只好忙于救火，導致前方后方都受到重創，其內未安，又要攘外，兩敗俱傷做一日和尚撞一天鐘是必然的結局。練好內功，才能傳出真經，抱著僥幸心理去拓展市場，不會取得雙贏的效果。第二，規范化與規模化脫節，在企業資源配置上優先保障拓展項目，以爭取合同承諾條款的實現。但這種保障規模擴張的做法，結果會造成本部因人力資源不足使本有的管理規范等優勢逐漸失去，同時，外圍物業也因后院吃緊而難以維系。所謂ISO9000、CS戰略等規范運作的方式也會落得徒有虛名。規模化運作往往會造成跳躍式發展的最大矛盾就是企業資源短缺，尤其是人力資源匱乏，要求也與其他行業有別，既要理論，更重實踐。人才的培養需假以時日，不可拔苗助長。
物業管理規模化勢在必行，但在規模化進程中，我們必須探尋規模化的規律，走出誤區，盡可能少走彎路。盡可能少犯急躁冒進和形式主義錯誤。只有這樣，物業管理規模化目標才能真正實現。
篇3：物業管理企業擴大管理規模需謹慎
本文提要：在實踐中,我們也看到,還有部分企業不顧自身實際狀況,將盲目地追求市場占有率,擴大管理規模誤認為是企業發展最終目標,在管理中出現了捉襟見肘的窘況,不僅沒有帶動企業的健康發展。
近幾年隨著南方發達地區物業管理企業涉足北方地區,先進的物業管理經營理念、管理體制及運作模式對北方物業管理市場產生了較大的沖擊,越來越多的北方物業管理企業認識到集團化發展、市場化運作、規模化經營是物業管理行業發展的必然趨勢,這些企業或是開始積極謀劃未來發展戰略,規劃擴大企業發展規模,或是投身實踐,搶抓機遇,積極擴大企業管理規模,這對北方地區物業管理市場的健康發展起到了良好的促進作用。但是,在實踐中,我們也看到,還有部分企業不顧自身實際狀況,將盲目地追求市場占有率,擴大管理規模誤認為是企業發展最終目標,在管理中出現了捉襟見肘的窘況,不僅沒有帶動企業的健康發展,反而妨礙了企業管理水平的提高,對企業、對物業管理行業產生了不良影響,因此,這種現象應引起我們的重視。筆者認為,企業在確定擴大管理規模的發展目標時,應充分關注以下幾個問題。
選準市場定位是企業擴大管理規模的競爭導向
物業管理管理對象的類型和服務內容范圍廣泛,不同類型的物業在管理內容、技術支持、服務標準等方面要求不同,因此任何一家物業管理企業都很難做好兼管各種類型物業的管理工作;即使是在同一類型的物業里,由于物業本身的建筑狀況、管理服務等級標準等情況的不同,對物業管理企業的各方面的要求也是有所不同的,因此絕大多數物業管理企業,不可能做好所有類型、m.dewk.cn不同等級要求的物業的管理工作,這就要求物管公司在參與市場競爭之前要選好市場定位,找到適合自己吃的那一塊蛋糕。選好市場定位,就是物業管理企業根據企業自身在人員儲備、技術優勢、現主要物業管理類型、以往的管理服務經驗及客戶反饋信息等因素,在充分市場調研的基礎上,通過對市場進行科學地預測,確定未來的主打物業管理類型和物業管理服務等級,為企業擴大管理規模確立明確的發展方向。
做好市場定位,不僅僅是為了確立企業未來主打物業管理類型,更重要的是要做好企業未來物業管理服務等級標準的科學論證,即做好企業的管理服務形象定位。企業的管理服務形象定位,在很大程度上是以企業在市場調研基礎上所做的市場細化為基礎的,市場細化的結果決定了物業管理企業對不同類型、不同管理服務要求的物業應提供不同的管理服務功能和管理服務等級標準,這對物業管理企業如何應對當今消費者要求愈來愈高而競爭愈來愈激烈的物業管理市場尤為重要。因為作為服務性行業的物業管理企業以什么姿態面對市場,能否真正做到“人無我有,人有我優,人優我精”,打造出自己獨有的服務品牌,已成為企業生存能力和發展能力的最基本表現。品牌能夠打出去,得到社會的認同,也就增加了企業的市場競爭力。
在服務性行業中,利用服務品牌的優勢來涉足新的領域,擴大服務范圍,達到賺取利潤的生財之道已成為較為普遍的生存、發展規律。物業管理企業的市場定位,在確立了主打物業管理類型和物業管理服務等級后,不可簡單的從一而終,還要善思善變,根據細化后的市場特點,根據企業不同發展期的管理服務水平和優勢,總結管理經驗,適時地涉足新的管理服務領域,保證企業的全面健康發展。
人才儲備是企業擴大管理規模的重要基礎
“企業競爭歸根結底是人才的競爭”、“人才是企業的生存發展之本”等人才觀念已成為不爭的共識。然而,在實踐中或是因為對高層管理人才的片面重視;或是因為對物業管理重技術、輕服務等觀念的認識誤區;或是因為工資福利、追求短期利潤等資金方面的原因,許多物業管理企業并不重視人才的儲備和培訓,人員流動率過高,對企業的發展產生了負面影響。
人才儲備首先要解決的問題就是人才標準的確立。物業管理企業應根據自身物業管理類型的特征和管理服務等級標準的要求,根據技術、管理崗位不同的崗位職責和作業流程標準,確立企業人才標準,并依據標準吸納和培訓企業員工。總體來講,物業管理企業的人才標準應突出有專業技術、有服務精神。不同崗位的人才標準應體現崗位特色,有所側重,人才標準應與素質要求、能力要求、最終績效目標及所需知識掛鉤;企業的培訓,不能脫離企業的人才標準,要講求培訓的計劃性、長期性、針對性和實用性,要突出企業文化特色,如此,才能達到提高企業人才文化、技能素質的企業培訓目的。
企業的培訓還應考慮投資成本與培訓效果,在具體的培訓途徑上,可采取企業內部培訓和社會培訓相結合。從目前的實踐看,校企合作開展培訓是企業培訓的有效形式之一,這既可以充分利用校方的師資力量、實驗條件,對員工進行系統的理論培訓,提高員工的實踐技能;還可以減少培訓的人力、物力投入,降低培訓成本。
人才儲備,除了培訓之外,還應根據物業管理類型考慮技術類、管理類人員的適度比例,注意建立積極有效的留用人才機制,合理地安排好員工的工資福利待遇,實施內部激勵機制,充分調動員工的工作積極性;另外,做好員工“軟福利”安排也是企業留用人才的有效手段。所謂“軟福利”,就是能夠進一步協調工作和生活之間關系的各種便利,如在企業內部提供工作餐、帶薪休假、旅游等,甚至有理發和修鞋等雜項服務等。這些福利能使公司表現出較濃的人情味,使員工感受到企業的和諧溫馨,不愿離開。
本文提要：在實踐中,我們也看到,還有部分企業不顧自身實際狀況,將盲目地追求市場占有率,擴大管理規模誤認為是企業發展最終目標,在管理中出現了捉襟見肘的窘況,不僅沒有帶動企業的健康發展。
標準化管理是企業擴大管理規模的重要手段物業管理行業作為服務性的第三產業,除具有服務業共性的要求外,還具有其獨有的特性,如管理對象的多樣性,服務對象的多層次性等,因此,市場的細化是物業管理行業發展的必然趨勢。為適應市場細化對物業管理企業管理服務水平不斷提高的需求,規范物業管理服務標準和作業標準,是物業管理企業改善服務質量、提高客戶滿意度的重要手段,即實施標準化管理。隨著物業管理企業管理規模的不斷擴大,物業管理類型的多樣性、服務對象的多層次性將成為企業管理中的突出特色之一,市場細化的要求將日趨強烈,客戶的服務要求日趨高漲,這些都將使得物業管理企業去選擇標準化管理這一手段,去規范企業的經營行為,為企業的內部運營管理和客戶的監督消費提供一個兩者都可以把握的尺度,增強物業管理企業管理服務的可信度和透明度,提高企業的社會知名度和美譽度。
物業管理企業在制定企業標準化管理制度時,應遵循科學、先進、適用的原則,標準體系結構和內容的設計應具有系統性、完整性、前瞻性和可操作性,應涵蓋物業管理工作的方方面面,物業管理各項服務的質量和管理標準與作業規范應有機結合并形成一體化,達到企業內部統一服務標準,統一作業要求,實現內部質量管理自我評價與服務質量社會評價相一致。在標準化管理中,物業管理服務標準的定位,一要反映市場供求關系;二要把握客戶期望值;三要控制企業服務成本,如此,才能較好地體現為客戶服務的實效,以服務贏得客戶的信任。
區聯管理是企業擴大管理規模的必由之路
筆者這里所提出的區聯管理的概念,主要是為了區別與其他同行所提出的區域化管理在概念上的不同。地區化管理不同于區域化管理以城市現行行政區域設定物業區實行物業管理,區聯管理是將空間聯系較為便利的若干物業管理類型相同的管理項目劃定為一個管理組合,以其中一個居于相對核心地位的管理項目為中心,對整個管理組合進行統籌管理的管理模式。它與中海物業幾年前創造的“1拖N管理”管理模式——確定一個資深的小區管理處為區域管理中心,由它對周邊小區新管理處實行統籌管理有著細微的差別,即因管理項目地理位置的實際狀況它的空間跨度更大,但在管理模式上,汲取中海物業“1拖N”管理的精髓:實行工作統一安排、分頭實施;人員統一調度、分點駐守;管理統一標準、分片服務;財務統一收支、分別核算“4統4分”的管理模式。從中海物業管理的實踐看,“1拖N”管理使管理服務趨于規范化,使管理與維修人員配比降低了22%,提高了專業設備的使用率,新小區的開辦費平均減少了2成以上。
區聯管理通過“4統4分”的管理模式,有利于物業管理企業發揮人才優勢,改變人才、技術分散的格局,實現企業對人力資源的重新組織與調整,將分散的人才資源實行優化組合,集中企業人才優勢,進行專業化分工,使人才形成最佳結合;它還可以讓企業集中資金、人才、技術力量等優勢,在重點搞好物業管理服務的同時,企業可以根據自身的優勢,擴大經營范圍,開展諸如銷售代理、租賃代理、中介、維修經營等多種經營業務,向業主提供一些常規服務外的專項服務、特約服務,如學生接送、代請保姆、家教等,增加資金來源,彌補物業管理服務收費的不足,壯大企業的經濟實力,進而實現企業發展的良性循環。
因此,區聯管理在物業管理企業擴大管理規模過程中,對降低管理成本,規范管理服務,提高企業形象作用重大。
物業管理企業在擴大管理規模過程中,除了要注意以上幾個問題外,還要注意建立良好的供應商體系,提高采購產品的質量,降低采購成本;適時地引進先進的科學技術手段,如樓宇智能系統、物業管理軟件系統等,尤其是在區聯管理中信息的及時交流溝通,人員、作業的調度等方面,如果使用物業管理軟件系統就會收到事半功倍的效果。