房地產(chǎn)項(xiàng)目的操盤關(guān)鍵是定位問題,包括:產(chǎn)品定位和成本定位等。在此就這兩方面做一下簡(jiǎn)要的闡述和分析。

產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)非常重要,關(guān)系到整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的成敗。產(chǎn)品定位的依據(jù)是什么呢?

我認(rèn)為,土地的位置和狀況限定了項(xiàng)目開發(fā)選擇的余地,因?yàn)橥恋氐奈恢檬枪潭ǖ摹＿@就是通常所說的土地中蘊(yùn)含著密碼,我們只有正確分解和破譯土地密碼,知道土地真正適合做什么,才可能做出正確的產(chǎn)品定位。

土地密碼中蘊(yùn)含著客戶群密碼和總價(jià)密碼。客戶群密碼是指土地的客觀條件決定了在這塊土地開發(fā)項(xiàng)目適合哪些人群。我們必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,要正確分析客戶群,我們必須先正確評(píng)估項(xiàng)目的自身?xiàng)l件,這些客觀條件決定了哪些客戶會(huì)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目感興趣,決定了客戶群的大小。

總價(jià)密碼是指房地產(chǎn)項(xiàng)目定位一定要注意房子的總價(jià)問題。客戶在買房時(shí)非常注意房屋的總價(jià),其實(shí)一個(gè)人在買房時(shí)心里都有一個(gè)可以接受的總價(jià)。產(chǎn)品定位應(yīng)該是總價(jià)定位,而不是單價(jià)定位。戶型面積大小對(duì)總價(jià)影響很大,要滿足這些客戶群的需要,必須在戶型選擇和設(shè)計(jì)上下功夫。

產(chǎn)品定位應(yīng)注意:不要盲目跟風(fēng);警惕成功經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品定位時(shí)不能簡(jiǎn)單拷貝別的項(xiàng)目,注意分析土地密碼。盲目跟風(fēng)往往會(huì)不按土地的實(shí)際情況辦事,最終造成項(xiàng)目的失敗。

另類是小盤取勝的一個(gè)策略。小盤因?yàn)橐?guī)模小具有先天的缺陷,如果考慮獨(dú)辟蹊徑,采取另類策略,定位于少數(shù)人群,往往會(huì)取得成功。但大盤切忌另類,不能模仿小盤,不要風(fēng)格太強(qiáng),不要缺乏包容性,否則會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

成本定位

成本是一個(gè)廣義、動(dòng)態(tài)的概念,不僅僅是指通常所說的建筑成本。我認(rèn)為房地產(chǎn)成本包括風(fēng)險(xiǎn)成本、時(shí)間成本、管理成本和建筑成本。由于建筑成本已變得很透明,建筑成本的控制已不是難題。因此,我在這里不做分析。

風(fēng)險(xiǎn)成本

任何一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn),在房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)不得不考慮風(fēng)險(xiǎn)。只有在合理規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn),保證不賠錢的情況下,才可能獲得利潤(rùn)。考慮了風(fēng)險(xiǎn)成本后的利潤(rùn)也才比較真實(shí)。只有將房屋盡快賣出去,房地產(chǎn)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)降到最小。當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目賣到1/3時(shí),失敗的可能性就不大;當(dāng)賣到2/3時(shí),才知道是否有利潤(rùn);當(dāng)賣到3/4時(shí),是現(xiàn)金利潤(rùn)和實(shí)物利潤(rùn)的分水嶺。房地產(chǎn)開發(fā)的利潤(rùn)應(yīng)主要看現(xiàn)金利潤(rùn),而不是實(shí)物利潤(rùn)。

時(shí)間成本

房地產(chǎn)開發(fā)一定要注意時(shí)間成本,必須盡量縮短開發(fā)時(shí)間。產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策略直接影響房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期。開發(fā)周期越短,資金回籠越快,開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)就越低,資金成本、管理和經(jīng)營(yíng)成本也就越小,房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況才會(huì)越好。為了縮短開發(fā)周期,降低時(shí)間成本,房地產(chǎn)開發(fā)應(yīng)該注重產(chǎn)品定位和營(yíng)銷定位;同時(shí)要注意盡量縮短拆遷時(shí)間。

管理成本

房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)集成產(chǎn)業(yè),房地產(chǎn)商主要是將設(shè)計(jì)、施工、材料、裝修等方面的公司協(xié)調(diào)在一起,進(jìn)行高效率的運(yùn)作,建造出高質(zhì)量的房屋,最終銷售給客戶,獲得利潤(rùn)回報(bào)。為了協(xié)調(diào)這些上下*業(yè)或產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系,房地產(chǎn)商的協(xié)調(diào)和管理水平很重要,要不斷提高自身的管理水平,降低管理成本。如何降低管理成本呢?我認(rèn)為針對(duì)目前我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀,房地產(chǎn)公司應(yīng)該朝著規(guī)模化、專業(yè)化、規(guī)范化和集團(tuán)化方向發(fā)展。

只有擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模,發(fā)揮在材料采購(gòu)、建筑施工、營(yíng)銷方面的規(guī)模優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)資源利用最大化,才能有效降低成本,進(jìn)行成本控制,因此房地產(chǎn)公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。專業(yè)化是指房地產(chǎn)公司應(yīng)該不斷提高專業(yè)水準(zhǔn),做出精品,提高房屋的性價(jià)比,這樣才能增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)上立于不敗之地。廣州最大的五家房地產(chǎn)商都采取這種集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)方式,北京的大型房地產(chǎn)企業(yè)也在嘗試這種經(jīng)營(yíng)方式。因?yàn)槿绻贿@樣,房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)上下游企業(yè)沒有任何控制力,出現(xiàn)很多糾紛,通過法律手段很難解決,而且得不償失,最終損失慘重的還是房地產(chǎn)企業(yè)。

篇2：從萬(wàn)科小股操盤看房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式

　　從萬(wàn)科“小股操盤”看房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式

　　萬(wàn)科的“小股操盤”最近很火，行業(yè)老大的行為，總能快速聚集起整個(gè)行業(yè)的目光，將已在部分企業(yè)試水的“輕資產(chǎn)”模式迅速推至一個(gè)“行業(yè)方向”的高度。

　　今天我們就來(lái)盤一盤，目前我國(guó)有哪些房地產(chǎn)企業(yè)試水了輕資產(chǎn)模式，各自有哪些利弊?想運(yùn)作輕資產(chǎn)模式的房地產(chǎn)企業(yè)又該考慮哪些問題?

　　一、業(yè)內(nèi)輕資產(chǎn)模式的試水案例

　　用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界，“變輕”對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來(lái)自美國(guó)的輕資產(chǎn)模式，主要指分工專業(yè)、資產(chǎn)輕型化，投資與開發(fā)、建設(shè)、后期物業(yè)管理、服務(wù)分別由產(chǎn)業(yè)鏈條上的專業(yè)公司來(lái)負(fù)責(zé)。目前國(guó)內(nèi)已有一些地產(chǎn)企業(yè)在輕資產(chǎn)管理模式領(lǐng)域試水。

　　1. 萬(wàn)科小股操盤放大自有資金投資回報(bào)率

　　“小股操盤”是萬(wàn)科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬(wàn)科合作開發(fā)模式的進(jìn)一步深化，即萬(wàn)科在合作項(xiàng)目中不控股，但項(xiàng)目仍然由萬(wàn)科團(tuán)隊(duì)操盤，使用萬(wàn)科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬(wàn)科的信用資源和采購(gòu)資源。

　　萬(wàn)科通過“小股操盤”，一是可以快速擴(kuò)大規(guī)模，二是可以提高凈資產(chǎn)收益率。

　　郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬(wàn)科占一半以上股份，所費(fèi)的資金較多。“小股操盤”，萬(wàn)科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬(wàn)科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，可以用最少的資金撬動(dòng)項(xiàng)目。比如同樣的100 億，原來(lái)只能做10 個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在可以合作做20 個(gè)項(xiàng)目，利用杠桿做更多物業(yè)，銷售規(guī)模越大，資本的回報(bào)率當(dāng)然也更高了。

　　萬(wàn)科20** 年年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，其ROE( 凈資產(chǎn)收益率) 水平在08 年以來(lái)逐步上升，20** 年萬(wàn)科全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為19.66%，為1993 年以來(lái)的歷史性高位。

　　然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬(wàn)科不得不面對(duì)的是攤薄的利潤(rùn)。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產(chǎn)品質(zhì)量?二是如何去設(shè)計(jì)一個(gè)合理的合作機(jī)制。盡管萬(wàn)科的“小股操盤”強(qiáng)調(diào)，在多個(gè)財(cái)務(wù)投資人的情況下，不管項(xiàng)目是否存在控股股東，其他投資人無(wú)論是否控股，都不得干預(yù)操盤者對(duì)項(xiàng)目的具體經(jīng)營(yíng)管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時(shí)，一切都好說，若反過來(lái)小股東操盤就可能有一些局限。怎么設(shè)計(jì)，既讓合作對(duì)象覺得風(fēng)險(xiǎn)可控，又不影響操盤方的運(yùn)營(yíng)效率，這個(gè)比較難以權(quán)衡;三是要向外輸出更多管理團(tuán)隊(duì)，在人才和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上，對(duì)萬(wàn)科也是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

　　2. 沿海集團(tuán)四大板塊做房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商

　　單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執(zhí)行力，相對(duì)而言沿海集團(tuán)的輕資產(chǎn)之路走的更為穩(wěn)妥。

　　沿海集團(tuán)20** 年正式公布，從傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商模式向輕資產(chǎn)的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商模式轉(zhuǎn)型，旗下四大板塊，沿海創(chuàng)投負(fù)責(zé)地產(chǎn)專業(yè)投資銀行服務(wù);沿海創(chuàng)展提供系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、專業(yè)管控和品牌服務(wù);沿海創(chuàng)建服務(wù)于房地產(chǎn)施工管理服務(wù);沿海創(chuàng)想負(fù)責(zé)生活服務(wù)與金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)。四個(gè)板塊獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，形成“開放價(jià)值鏈”的綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)，既獨(dú)立運(yùn)營(yíng)又相互協(xié)同。沿海創(chuàng)投拿到的地可以選擇由沿海創(chuàng)展開發(fā)，沿海創(chuàng)建建造，也可以選擇市場(chǎng)上的其他公司。同樣，沿海創(chuàng)展與沿海創(chuàng)建要做集團(tuán)自己的項(xiàng)目也要面臨外部公司的介入競(jìng)爭(zhēng)。這種模式與傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商相比，差別十分明顯。

　　表面上看，沿海的四大業(yè)務(wù)板塊在傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商鏈條中都可以找到，但在商業(yè)模式上則徹底告別了重資產(chǎn)“制造業(yè)”模式，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)“服務(wù)商”模式。

　　3. 綠城三類代建模式打造“長(zhǎng)工”生意

　　代建業(yè)務(wù)是綠城于20** 年9 月成立綠城房產(chǎn)建設(shè)有限公司而啟動(dòng)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，主要操作模式是委托方負(fù)責(zé)提供資金及土地，綠城負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)，即委托方以合約形式委托綠城負(fù)責(zé)項(xiàng)目部分前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程營(yíng)造、成本控制、營(yíng)銷策劃、竣工交付等環(huán)節(jié)的全過程開發(fā)管理，并根據(jù)代建合同使用綠城品牌。

　　綠城建設(shè)的代建業(yè)務(wù)可分為3 種模式：商業(yè)代建、資本代建和政府代建。

　　商業(yè)代建就是與已經(jīng)取得土地證的企業(yè)對(duì)接，由合作方承擔(dān)全部或部分資金，綠城建設(shè)承擔(dān)開發(fā)任務(wù)，通過管理和品牌輸出，為已獲得項(xiàng)目的委托方提供房地產(chǎn)全過程的管理。在這個(gè)過程中，委托方負(fù)責(zé)籌措項(xiàng)目開發(fā)所需全部資金，擁有項(xiàng)目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項(xiàng)目的投資收益，承擔(dān)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。綠城建設(shè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組建(項(xiàng)目總經(jīng)理及主要專業(yè)負(fù)責(zé)人由綠城建設(shè)派遣，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由委托方派遣)、項(xiàng)目前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、工程營(yíng)造管理、成本管理、營(yíng)銷管理、竣工交付管理等開發(fā)環(huán)節(jié)的全過程管理。綠城的收益來(lái)自三個(gè)方面：代建方需要向綠城建設(shè)支付的派駐團(tuán)隊(duì)基本管理費(fèi)、委托開發(fā)管理費(fèi)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　綠建在成功建立起項(xiàng)商業(yè)代建模式業(yè)務(wù)的同時(shí)，也面臨一些挑戰(zhàn)。例如，項(xiàng)目較為分散，80 個(gè)項(xiàng)目有70 多

家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發(fā)展前期，綠建對(duì)項(xiàng)目選擇的空間相對(duì)較小。

　　資本代建是指與財(cái)團(tuán)、基金、信托等各類金融投資機(jī)構(gòu)對(duì)接，由綠城為其尋找合適的房地產(chǎn)項(xiàng)目并承擔(dān)開發(fā)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本利潤(rùn)產(chǎn)出。這種方式最契合代建本質(zhì)，其有一個(gè)最大的好處是實(shí)現(xiàn)非人為化管理，合作者管理的是資金財(cái)務(wù)，這種合作模式未來(lái)將成為綠城置業(yè)發(fā)展有限公司的終極發(fā)展方向。

　　政府代建業(yè)務(wù)是指綠城發(fā)展受政府機(jī)構(gòu)委托，作為項(xiàng)目代建主體，根據(jù)合同約定對(duì)政府投資項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的品質(zhì)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項(xiàng)目管理目標(biāo)。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。

　　4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經(jīng)營(yíng)”單純賺取管理費(fèi)

　　早在房地產(chǎn)市場(chǎng)化之初，國(guó)內(nèi)同行一直也在努力探索房地產(chǎn)輕資產(chǎn)化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨(dú)一無(wú)二的品牌資源，在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界率先提出“連鎖特許經(jīng)營(yíng)”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術(shù)支持和經(jīng)營(yíng)模式，單純賺取管理費(fèi)，使奧林匹克花園的品牌得到進(jìn)一步的擴(kuò)大與增值。

　　5. 陽(yáng)光100 非控股直營(yíng)模式兩權(quán)分離

　　20** 年“陽(yáng)光100 非控股直營(yíng)”模式推出。該模式是在項(xiàng)目所有權(quán)與管理權(quán)分開的前提下，通過陽(yáng)光100 品牌和管理的介入，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值，突破了土地資本的制約。

　　在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個(gè)項(xiàng)目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來(lái)了一個(gè)嚴(yán)重的后果就是，多數(shù)項(xiàng)目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時(shí)效果明顯，但隨后集團(tuán)喪失子公司管控能力，戰(zhàn)略實(shí)施效率低下。20** 年相繼轉(zhuǎn)讓分公司股權(quán)，中體奧園品牌輸出由此進(jìn)入冬眠。

　　二、輕資產(chǎn)運(yùn)作模式需要考慮的四大問題

　　1 . 如何在你擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)能力

　　輕資產(chǎn)的模式核心來(lái)源于對(duì)效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細(xì)分領(lǐng)域做到。親和源在養(yǎng)老地產(chǎn)環(huán)節(jié)，除了運(yùn)營(yíng)自己的項(xiàng)目之外，研究已經(jīng)和很多知名開發(fā)商合作，在這些領(lǐng)域你能否做到?你的管理機(jī)制，成本控制，運(yùn)營(yíng)效率等各方面。

　　2.如何通過創(chuàng)新機(jī)制形成穩(wěn)定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　因?yàn)閷?duì)于這類公司來(lái)講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創(chuàng)新型的合伙人機(jī)制模式還是通過股權(quán)分享等各方面的一些機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是需要我們考慮的。

　　3. 明確自身的服務(wù)組合

　　在運(yùn)營(yíng)服務(wù)過程當(dāng)中，要明確自身的服務(wù)組合，是攻其一點(diǎn)還是全程服務(wù)?其實(shí)在服務(wù)過程當(dāng)中，它的運(yùn)作難度和對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的要求，以及客戶的需求點(diǎn)都不相同，有的運(yùn)作過程當(dāng)中以開發(fā)代建為主，中間可能更多的是以建設(shè)，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業(yè)來(lái)做，這對(duì)于企業(yè)自身的能力建設(shè)和團(tuán)隊(duì)組合而有不同要求。

　　4. 如何選擇創(chuàng)新型的合作模式

　　要考慮如何選擇創(chuàng)新型的合作模式，因?yàn)檫@樣一種模式對(duì)于中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)或房地產(chǎn)行業(yè)還是相對(duì)新生事物，大家在合作過程當(dāng)中都在摸索和探索，也在事實(shí)過程當(dāng)中出現(xiàn)過不同的問題。在合作過程當(dāng)中是采用團(tuán)隊(duì)輸出，合股成立合資公司還是雙公司運(yùn)作?在運(yùn)作過程當(dāng)中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當(dāng)中既要考慮到投資方的風(fēng)險(xiǎn)控制和收益要求，同時(shí)還要不影響合作當(dāng)中的運(yùn)營(yíng)效果。

　　當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)不再簡(jiǎn)單依靠低價(jià)快速上漲而帶來(lái)超額收益的時(shí)候，效率提升才能真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重中之重，而掌握效率運(yùn)營(yíng)提升之道的團(tuán)隊(duì)價(jià)值才會(huì)通過輕資產(chǎn)的服務(wù)模式獲得更高的市場(chǎng)地位。這些團(tuán)隊(duì)包含了我剛才談到的開發(fā)代建等這樣一些公司。我想也包含我們?cè)谧母魑环康禺a(chǎn)金融機(jī)構(gòu)的各位精英。

　　總之，輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，不是一成不變的模式，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，在品牌塑造的方式上進(jìn)行創(chuàng)新，在客戶對(duì)象上進(jìn)行創(chuàng)新。在采用該模式的時(shí)候，還要認(rèn)清市場(chǎng)形勢(shì)和客戶的變化等這些基本前提。