別墅開發(fā)模式：開發(fā)核心要素

　　第2操作環(huán)節(jié)：掌握別墅開發(fā)核心要素

　　核心要素A：價格因素

　　別墅物業(yè)本身的特性，決定了它的價位不菲，但深圳整體別墅市場相對價格并不高。目前深圳市的別墅市場差價很大，高價可達2萬／平方米，低價不足1萬元／平方米，主要是各別墅在區(qū)位、環(huán)境、物業(yè)綜合素質(zhì)及物業(yè)管理上的差別引起的。總的來說，從價格上看，有以下幾個特點：

　　（1）別墅所處區(qū)域?qū)r格影響較大，其中距市中心區(qū)較近的別墅價格相對較高，如銀湖；而距離市中心較遠的則價格相對偏低。

　　（2）深圳別墅市場總體價格不高，主要由于目前現(xiàn)有的別墅除少數(shù)別墅外大多素質(zhì)不高。有部分別墅內(nèi)部環(huán)境較差，且周邊自然環(huán)境已部分遭破壞，而且有的別墅由于城市建設(shè)的擴張已被城市包圍，已不是真正意義上的別墅。

　　（3）別墅物業(yè)配套設(shè)施差異較大。近期開發(fā)別墅追求高質(zhì)素物業(yè)管理，配備較為全面的娛樂及健身設(shè)施。

　　隨著香港樓市逐步回溫，中國即將加入世貿(mào)組織等眾多因素，深圳別墅升值空間更大，具體數(shù)據(jù)見下表

　　年份年度港幣價格指數(shù)升幅

　　由上表可見深圳別墅物業(yè)自1994年下跌，原因是整個地產(chǎn)市場滑坡。1997年底，別墅物業(yè)價格逐漸回升。

　　核心要素B：別墅項目選址策略

　　穆天子山莊的發(fā)展商選中在南海市獅山區(qū)興建這個北美式純別墅樓盤，是經(jīng)過詳細的市場調(diào)查和慎重考慮的。在富饒的珠江三角洲，以廣州為中心散布著不少大大小小的別墅。在廣州的中心地帶，是尊貴的二沙島別墅群；北部，有以白云山為賣點的白云堡豪苑；南部，除了珠江沿岸的江景榮宅，碧桂圓、祈福新村等超大型樓盤亦大兵壓境；東部，是以生態(tài)型、健康型社區(qū)為標榜的匯景新城、澳洲山莊等；唯有西部，暫時而言還是空白。值得注意的是，廣州西部的南海、佛山一帶，經(jīng)濟發(fā)達程度與南部的番禺不相伯仲，比北部的花都、東部的增城更勝一籌。

　　因此穆天子山莊發(fā)展商果斷決策，在這個空白區(qū)域發(fā)展高檔物業(yè)，不但吸引了不少廣

　　州的客人，附近佛山、南海一帶的買家更絡(luò)繹不絕。

　　核心要素C：別墅項目定位策略

　　廣州市郊別墅在過去未能形成氣候，定價太高、銷售緩慢是一大主因。除了因為前幾年政策上的因素、地產(chǎn)過熱因素使得開發(fā)成本高企之外，發(fā)展商對別墅市場的過高估計也是原因。在南湖附近的幾個別墅盤，除了南湖莊園、松園山莊是宅基地，價格稍低外，其他接盤均價都在六七千元每平方米之上。最高是金湖花園售價達至一萬三千元港幣每平方米。相形之下，廣州郊外的別墅盤均價在四五千左左右，無疑在市場中更有競爭力。另外，市郊別墅以前不注重規(guī)劃配套，相比郊外如順德、番禺的某些別墅盤也是欠缺的地方。松園山莊作為近郊接盤較成功的例子就是因為規(guī)劃較為合理，雖然其性質(zhì)是宅基地，定價也不低，均價超過五千元每平方米。

　　核心力素D：別墅項目規(guī)劃策略

　　不少大型樓盤的總體規(guī)劃仍停留在行列式、兵營式的水平，而穆天子山莊的發(fā)展商特意聘請香港石安空間創(chuàng)建有限公司和順德設(shè)計院的名師精心布局，依山形水勢將山莊劃分為18個各具風(fēng)格的小區(qū)，每個小區(qū)都有自己的中心景觀及主題，別墅排列錯落有致，宛如凝固的田園交響樂。散點布置，不同于中心圍合的景觀控制論。

　　核心要素E：別墅項目建筑風(fēng)格策略

　　別墅的建筑標準

　　在設(shè)計上要有獨特的建筑風(fēng)格和非常合理的別墅使用功能

　　須有必要有配置和多方位功能服務(wù)

　　應(yīng)采用先進的建筑工藝、技術(shù)和材料綜觀珠三角現(xiàn)時的一些著名別墅樓盤，其建筑外形仍難以擺脫當?shù)剜l(xiāng)土氣息（俗稱農(nóng)民樓），而穆天子山莊的發(fā)展商直接引進了北美最受歡迎的別墅戶型，簡潔明快，樸實無華，獨立車庫、中空大廳、落地門窗等等，每一個細部都散發(fā)著濃郁的北美風(fēng)情。

　　核心要素F：別墅項目室內(nèi)設(shè)計策略別墅項目室內(nèi)設(shè)計要點

　　別墅的建筑與室內(nèi)設(shè)計以"自然健康、舒適環(huán)境"為原則，風(fēng)格淡雅清新，內(nèi)部配套設(shè)施高檔齊全。為了保證主業(yè)使用的舒適和便利，主要從以下幾個方面考慮：

　　（1）功能分區(qū)合理

　　（2）空間寬敞，滿足功能需求，保證舒適性

　　（3）建筑、室內(nèi)配套設(shè)備強調(diào)"環(huán)保、舒適、寧靜、安全"

　　（4）考慮家庭結(jié)構(gòu)，適合不同年齡人群居住

　　核心要素G：別墅項目結(jié)構(gòu)風(fēng)格策略

　　在普通人眼中，別墅一直是時尚、經(jīng)典、舒適、豪華居住條件的標志，但以往眾多別墅"農(nóng)民屋"式的外形與結(jié)構(gòu)，卻令不少高品味的消費者大失所望。近年，不少外國建材公司在深入中國房地產(chǎn)市場的同時，也帶來了結(jié)構(gòu)風(fēng)格各異的新式木結(jié)構(gòu)別墅和輕鋼結(jié)構(gòu)別墅。

　　1、木結(jié)構(gòu)別墅

　　木結(jié)構(gòu)是美式別墅中歷史最悠久的結(jié)構(gòu)方式。據(jù)研究，美國的木結(jié)構(gòu)房屋最早可以追溯到十八世紀一而目前美國已建的113萬棟別墅中、就有98%屬于木紀構(gòu)由此可見，木結(jié)構(gòu)房屋并不是一般人所想象的那么不堪年月和風(fēng)雨。

　　木結(jié)構(gòu)別墅中幾乎所有的建造材料都是各式各樣的木材制品，而這些木材制品在生產(chǎn)過程中，經(jīng)過不同的生產(chǎn)程序，已經(jīng)具有防潮、防蟲、耐高溫等特點一與普通的磚混結(jié)構(gòu)房屋相比，木結(jié)構(gòu)別墅建設(shè)的成本低、環(huán)保、抗震等優(yōu)點更是顯而易見的。不過，木結(jié)構(gòu)房屋最大的特點，還是其上下層墻面不用全部對齊、為樓面設(shè)計提供了無限的想象空間。

　　可見、木結(jié)構(gòu)別墅是喜歡懷舊、追求休閑的最好的選擇。

　　2、輕鋼結(jié)構(gòu)別墅

　　近年廣東省內(nèi)興建的新式別墅

　　廣東南海穆天子山莊別墅輕鋼結(jié)構(gòu)

　　深圳仙湖山莊別墅木結(jié)構(gòu)

　　廣東紫云山莊高爾夫社區(qū)別墅輕鋼結(jié)構(gòu)

　　深圳蛇口鯨山美式別墅輕鋼結(jié)構(gòu)

　　汕頭海外商品公司會所及豪華別墅木結(jié)構(gòu)

　　輕鋼結(jié)構(gòu)是近年由國外引進的新興建筑理念之一，是在木結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的新發(fā)展，它以部分型鋼與鍍鋅輕鋼作為房屋的支承和圍護，具有極強的堅實性、防風(fēng)、防震性以及更好的防蟲性、防潮性、防火性、防腐性和隨心所欲的可塑性，并具有很強的綠色環(huán)保概念。

　　輕鋼結(jié)構(gòu)別墅外形新潮、豪華，深得時尚人士的青睞。

　　核心要素H：別墅項目戶型策略

　　新式別墅結(jié)構(gòu)先進，款式多樣，結(jié)構(gòu)簡易，裝修現(xiàn)代齊全，面積在250平方左右。一樓為公共活動空間，二樓為私人生活空間的兩層式別墅是符合中國人生活方式的主流類型。在造價方面，包括整體裝修在內(nèi)，造從顯吸4000元/平方米左右的新式別墅亦是較合理的選擇。

　　核心要素I：別墅項目物業(yè)管理策略

　　隨著房地產(chǎn)市場逐步成熟完善，購房者的理念逐漸由感性化轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇曰坏珜τ布蟾撸覍ξ飿I(yè)管

理"軟件"要求更加挑剔。深圳目前主要別墅盤選擇的物業(yè)管理公司詳見下表

　　項目名稱發(fā)展商物業(yè)管理公司

　　青青山莊南油房地產(chǎn)開發(fā)公司南油房地產(chǎn)開發(fā)公司

　　東方花苑華僑城房地產(chǎn)公司華僑城物業(yè)管理公司

　　棕櫚泉別墅棕櫚泉物業(yè)發(fā)展公司中海物業(yè)管理公司

　　田園居田園居房地產(chǎn)公司中海物業(yè)管理公司

　　金海灘度假別墅深圳金海灘旅游度假俱樂部公司華樂新苑公司

　　怡景別墅深圳房地產(chǎn)公司深圳物業(yè)管理公司

　　深圳早期開發(fā)的別墅大多自己開發(fā)自己管理，相對管理質(zhì)數(shù)普遍偏低，專業(yè)水平較差，很難體現(xiàn)"以人為本"的理念。明智發(fā)展商也認識到高素質(zhì)的物業(yè)，尤其要由高素質(zhì)的物業(yè)管理公司管理。近幾年開發(fā)的別墅，發(fā)展商慎之又慎，選擇深圳頂級物業(yè)管理公司，力求把別墅這種高檔物業(yè)的相關(guān)配套服務(wù)做到最好。

　　核心要素J：別墅項目配套設(shè)施策略

　　別墅物業(yè)一般比較注重外界自然環(huán)境、遠離城市的喧囂，所以難以追求與物質(zhì)環(huán)境的豐富統(tǒng)一，物業(yè)生活娛樂配套設(shè)施就顯得猶為重要，具體項目如所列。

　　項目名稱配套設(shè)施

　　青青山莊高爾夫球練習(xí)場、圖書館、棋牌室、商務(wù)中心、健身房、游泳池、住戶專車

　　金海灘度假別墅商務(wù)部、餐飲部、室內(nèi)運動（桌球、健身中心）、網(wǎng)球場、游泳池、超市

　　棕櫚泉別墅保齡球室、壁球場、桌球室、健身室、圖書館、全天候游泳場、室內(nèi)

　　高爾夫練習(xí)場、鋼琴吧

　　東方花苑會所（尚在建設(shè)）

　　田園居游泳池、網(wǎng)球場、商務(wù)中心、圖書館、超市、美容美發(fā)

　　深圳別墅生活配套設(shè)施逐步提高標準、全面完善。別墅居民的高指數(shù)生活標準下，健康無疑為最重要，所以健身運動場所是物業(yè)配套中的重要環(huán)節(jié)，從近年別墅項目可見一斑，比如，田園居、齊明別墅，在會所設(shè)施確良更加設(shè)豐富的健身運動項目，如高爾夫球練習(xí)場、壁球場等。

篇2：房地產(chǎn)多項目開發(fā)的管理模式

　　多項目開發(fā)的管理模式

　　在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

　　根據(jù)蘭德企管研究室20**年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個(含)以上;其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90%進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

　　“多項目開發(fā)綜合癥”

　　多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核;

　　◎ 項目部(項目公司)受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;

　　◎ 項目部(項目公司)的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;

　　◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享;

　　◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

　　這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。

　　一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

　　為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個方面：

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　第二、資源配置不合理

　　眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

　　許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

　　第三，規(guī)章制度不健全

　　企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

　　行政事務(wù)管理體系;

　　信息管理體系;

　　法律事務(wù)管理體系;

　　人力資源管理體系;

　　財務(wù)管理與成本控制體系;

　　投資者關(guān)系管理體系;

　　供方管理與采購管理體系;

　　項目(工程)管理體系;

　　營銷管理體系;

　　客戶關(guān)系管理體系，等。

　　健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　不要盲從“標桿”企業(yè)

　　或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

　　樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

　　以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

　　第一，沒有可比性

　　截至20**年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式

　　鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區(qū)域公司-城市公司-項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。

　　管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

　　確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

　　在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

　　所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

　　通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”)，萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

　　對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

　　2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

　　3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

　　6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

　　7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

　　8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

　　如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責(zé)切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

　　◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求;

　　◎ 項目類型;

　　◎ 產(chǎn)品模式;

　　◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);

　　◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

　　◎ 企業(yè)文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

　　第二步，劃分項目類型

　　項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。

　　第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀)公司負責(zé)，有的由項目部(項目公司)負責(zé)，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　　一項目組織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等);

　　二項目人力資源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);

　　三項目資金與財務(wù)管理;

　　四項目計劃與目標管理;

　　五項目投資決策管理;

　　六項目研發(fā)與設(shè)計管理;

　　七采購與招標管理;

　　八項目工程管理(包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);

　　九項目營銷管理;

　　十項目客戶關(guān)系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實體化

　　確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規(guī)章制度)。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);

　　◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險;

　　◆ 有利于財務(wù)核算;

　　◆ 有利于稅務(wù)籌劃。

　　“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用;

　　◆ 有利于實施有效的考核;

　　◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

篇3：我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的發(fā)展

　　我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化

　　房地產(chǎn)開發(fā)商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設(shè)者。第一種角色要求開發(fā)商不可避免地追求開發(fā)利潤的量大化,第二種角色又要求開發(fā)商追求開發(fā)的社會效應(yīng)。回顧房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史,我們不難看出,隨著房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)的不斷完善和市場自身的成熟,開發(fā)商的城市建設(shè)意識在逐步增強,與此同時,房地產(chǎn)開發(fā)模式也在發(fā)生著變化。

　　短平快的合作開發(fā)模式

　　“聯(lián)合開發(fā)”和“項目公司”是我國房地產(chǎn)開發(fā)歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數(shù)不少的建設(shè)項目用地是以協(xié)議出讓方式取得,某些取得開發(fā)權(quán)的企業(yè)或個人因種種原因,不能在短時間內(nèi)啟動項目,致使開發(fā)周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產(chǎn)市場的持續(xù)升溫,房地產(chǎn)業(yè)對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術(shù)管理優(yōu)勢的企業(yè)迫切希望獲取土地資源,于是合作開發(fā)這種形式應(yīng)運而生。

　　合作開發(fā)使一批擱置已久的項目進入開發(fā)流程,大大加快了項目開發(fā)進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應(yīng)不足的矛盾,一些企業(yè)也在項目開發(fā)的過程中積累了經(jīng)驗和資金,得以迅速發(fā)展。

　　但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發(fā)的項目公司存續(xù)期與項目開發(fā)周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結(jié)束了。因此,項目公司通常追求的是開發(fā)利潤的最大化和快速實現(xiàn),不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續(xù)向好的情況下,企業(yè)追求的是產(chǎn)品的快速消化和成本控制,對產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務(wù),走的是合作、建設(shè)、銷售、結(jié)算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產(chǎn)品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現(xiàn)下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設(shè)單位的情況,容易產(chǎn)生產(chǎn)品交付后的遺留問題,對整個市場發(fā)展來說,不足一種良性的方向。

　　小而全的多項目開發(fā)模式

　　一些有相當開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業(yè)自身的產(chǎn)品層次,開始注重后續(xù)發(fā)展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業(yè)在不同客戶層面的影響力。這就出現(xiàn)廠小而全的多項目開發(fā)模式。

　　這種開發(fā)模式可以在一段時間內(nèi)增加企業(yè)的曝光率和知名度,以不同的產(chǎn)品形成系列。但是除非該企業(yè)有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產(chǎn)品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產(chǎn)品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業(yè)整體印象的損害,而且產(chǎn)品交叉會使開發(fā)商不自覺地將不同產(chǎn)品概念混用,造成產(chǎn)品個性的方向性偏差。

　　從城市建設(shè)的意義上說,這種開發(fā)模式不僅無法實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,而且容易造成城市建設(shè)功能的紊亂,使城市建設(shè)無法在城市規(guī)劃部門的統(tǒng)一指導(dǎo)下進行,因為同樣出于企業(yè)切身短期收益的需要,開發(fā)商不可能從某種戰(zhàn)略和長遠的角度思考自己的開發(fā)行為。

　　精耕細作的成片開發(fā)模式

　　相對于前二種模式,成片住宅開發(fā)無疑更具活力,也更加符合城市經(jīng)濟發(fā)展和擴張對房地產(chǎn)開發(fā)和城市建設(shè)的客觀要求。

　　成片開發(fā)的原則是總體規(guī)劃,適度調(diào)整,即小區(qū)總體布局、建筑風(fēng)格、景觀規(guī)劃通盤考慮。對產(chǎn)品而言。成片開發(fā)可以有足夠的空間和規(guī)模實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的最優(yōu)化設(shè)計;對開發(fā)商來說,可以體現(xiàn)更完整的開發(fā)理念,使企業(yè)獲得持久的發(fā)展動力和持續(xù)品牌建設(shè),更加具有責(zé)任感;對消費者來說,一個大規(guī)模的規(guī)劃成型的小區(qū),不確定因素較少,不會因為日后周圍環(huán)境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現(xiàn)有居住環(huán)境質(zhì)量的改變或下降;從整個行業(yè)發(fā)展來說,成片住宅開發(fā)客觀上促進了精品住宅的形成。“中國房產(chǎn)看廣州,廣州房產(chǎn)看華南”,一批大盤住宅的出現(xiàn),使精品樓盤成為市場的標兵,規(guī)模化、集約化效應(yīng)可以實現(xiàn)成本優(yōu)化,提高產(chǎn)品的性價比。

　　成片開發(fā)使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環(huán)境景觀各異而又在城市整體交通網(wǎng)絡(luò)的連接下的有機統(tǒng)一體,使城市真正呈現(xiàn)無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規(guī)范房地產(chǎn)業(yè),更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的原則科學(xué)地制定城市建設(shè)布局,使城市充分發(fā)揮自身的作用。

　　開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕之功,隨著城市經(jīng)濟的發(fā)展和城市規(guī)模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環(huán)境的要求的提高,相信房地產(chǎn)開發(fā)商還將與時俱進,不斷探索出更富創(chuàng)新精神和更具社會責(zé)任感的開發(fā)模式。