物業(yè)管理知識利潤率與利潤

　　M君一直認(rèn)為，行業(yè)培訓(xùn)是個較有發(fā)展前途的市場項目，因為當(dāng)前物業(yè)管理行業(yè)最缺的是人才，而行業(yè)的發(fā)展需要更多的中高端人才。在目前的市場和社會條件下，物業(yè)管理行業(yè)外的人才很難大規(guī)模進入這個行業(yè)，行業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)就有著長遠(yuǎn)的需求。遺憾的是受種種因素的限制，該項業(yè)務(wù)一直未能得到很好的發(fā)展。

　　M君對公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進行了仔細(xì)分析，近四年來公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)一直未能獲得突破性的發(fā)展。如表1：

　　從20**年至20**年四年間，年營業(yè)收入只增長了40萬元，業(yè)務(wù)量長期徘徊不前，20**年業(yè)務(wù)量和培訓(xùn)利潤甚至出現(xiàn)了下滑的勢頭。這可以在趨勢圖1上得到更好的反映。

　　趨勢圖除了反映出培訓(xùn)業(yè)務(wù)近期有明顯下滑趨勢外，還體現(xiàn)了培訓(xùn)利潤率一直未有多大變化，持續(xù)保持在22%-25%之間。M君認(rèn)為這也是問題所在。

　　這天下午，M君和市場部就培訓(xùn)業(yè)務(wù)的市場狀況及策略開了一個部門溝通會議。M君將其數(shù)據(jù)分析的結(jié)果向市場部進行了通報，并提出了自己的看法。

　　1、目前由于受到客觀因素的影響，公司主營業(yè)務(wù)的利潤正在縮窄。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，需要將培訓(xùn)業(yè)務(wù)作為新的利潤增長點;

　　2、培訓(xùn)業(yè)務(wù)和行業(yè)其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不同，即不受政策限制，相對獲得業(yè)務(wù)的市場化程度高，具有較好的發(fā)展前景;

　　3、公司四年來培訓(xùn)業(yè)務(wù)增長緩慢，亟需改善。

　　市場部于經(jīng)理對此表示贊同，但是他也介紹了目前行業(yè)培訓(xùn)市場的客觀狀況：雖然客觀上行業(yè)內(nèi)對培訓(xùn)的需求較高，但是由于物業(yè)管理公司受到自身實力及自主權(quán)的限制，培訓(xùn)費大多需要開發(fā)商來認(rèn)同并承擔(dān)，因此受訓(xùn)數(shù)量一直不太理想。隨著房地產(chǎn)市場狀況的改變，培訓(xùn)業(yè)務(wù)更是在20**年達到頂點后出現(xiàn)下滑。行業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)也因此一直未能成為公司的支柱業(yè)務(wù)。

　　對此，M君提出了自己的看法。作為企業(yè)行為，對于市場的客觀狀況，我們要有對應(yīng)的突破策略和措施。事實證明，我們傳統(tǒng)的市場策略和方向需要調(diào)整，培訓(xùn)需求既然是物業(yè)管理公司的需求，就不能把目光盯在開發(fā)商身上，就要考慮物業(yè)管理公司的現(xiàn)狀和承受能力。四年來我們培訓(xùn)營業(yè)收入的變化反映了市場狀況，而同時期培訓(xùn)利潤率折線幾乎是一條直線，反映了我們對應(yīng)市場的一成不變。

　　M君說明，作為培訓(xùn)組織者，至少可以調(diào)整培訓(xùn)市場策略，降低利潤率，以培育和打開培訓(xùn)市場。

　　聽到這里，于經(jīng)理有點不解地問道：“如果現(xiàn)在降低利潤率，我們的培訓(xùn)業(yè)務(wù)利潤豈不是更加少得可憐，而且會不會影響我們的品牌形象?”

　　M君拿出一張紙，在上面寫了一個公式向?qū)Ψ侥托慕忉屩?/p>

　　利潤總額 = 營業(yè)收入×利潤率

　　從這個公式中看出，利潤總額受到兩個因素的影響：營業(yè)收入和利潤率，而且均是正比例關(guān)系，即在利潤率為正的情況下，營業(yè)收入越高，利潤越高;利潤率越高，利潤越高。這點大家都很容易明白。

　　但是讓大家困惑的是，營業(yè)收入和利潤率這兩個因素之間常常存在著反向的關(guān)系。在一般情況下，利潤率越高，對外報價越高，消費的需求越低，營業(yè)收入越低。反之，對外報價越低，利潤率越低，需求越旺，營業(yè)收入越高。因此在企業(yè)實際活動中，利潤率、營業(yè)收入對利潤總額的影響常常出現(xiàn)此消彼長的效果。那么哪個因素對利潤總額的影響更大呢?

　　就上面這個公式，從統(tǒng)計學(xué)角度而言，營業(yè)收入屬于數(shù)量指標(biāo)，利潤率屬于質(zhì)量指標(biāo)，通常我們認(rèn)為數(shù)量指標(biāo)的影響優(yōu)于質(zhì)量指標(biāo)，因為質(zhì)量指標(biāo)是從數(shù)量指標(biāo)派生出來的。當(dāng)然這并不是絕對的，主要還是看各因素具體的影響程度。

　　說到這里，M君對著有些迷惑的于經(jīng)理問了個問題：“如果我們現(xiàn)在將培訓(xùn)利潤率由目前的25%主動降低到15%，毛利率大約由45%降低到25%，也就是說你的培訓(xùn)價格可以在目前的平均水平上下浮20%，你預(yù)計培訓(xùn)收入會有怎樣的變化?”

　　于經(jīng)理心算了一會兒說：“客戶對培訓(xùn)的價格還是比較敏感的，如果是這樣的話，再配合一些其他措施，估計一年可以做到200萬元。”

　　聽完于經(jīng)理的話，M君很快在紙上算出了結(jié)果，遞給于經(jīng)理看：

　　利潤率如果由25%下浮到15%，培訓(xùn)價格可以下浮20%，營業(yè)收入可以增長到200萬元，實際盈利可以增長到30萬元。即：利潤率雖然下降了，但是最終利潤總額卻上升了。這也就是我們通常掛在嘴邊的“薄利多銷”的概念。但是，獲得直接利潤的增長并不是我們降低利潤率的惟一因素，甚至不是最主要的因素。

　　事實上無論是98萬元，還是200萬元的營業(yè)收入，無論是對于行業(yè)還是對于公司來說，都是一個非常小的金額，都是微不足道的。我們可以繼續(xù)降低利潤率，讓營業(yè)收入達到500萬元，乃至1,000萬元......

　　假設(shè)利潤率降到10%，營業(yè)收入達到500萬元，則營業(yè)利潤可增長到50萬元。也就是說，只要業(yè)務(wù)能夠得到一個健康的發(fā)展，利潤率的降低并不是問題。行業(yè)培訓(xùn)是個未被深度拓展的市場，通過降低利潤率、降低價格水平，增加營業(yè)收入、增加市場份額、增加行業(yè)影響，當(dāng)然品牌也就有了。甚至我們還要確定行業(yè)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得長遠(yuǎn)的穩(wěn)定的利潤。這才是我們的目標(biāo)所在。

　　于經(jīng)理畢竟是做市場的，經(jīng)過M君的這番分析，他很快明白了。利潤率的降低可以提高營業(yè)收入，可以提高市場占有率，為企業(yè)帶來直接的利潤增長和長遠(yuǎn)的發(fā)展。不過他還是有一個疑惑：利潤率降低到15%，營業(yè)收入200萬元，只是個人的估計;利潤率降低到10%，營業(yè)收入500萬元也只是一種假設(shè)。如果前者營業(yè)收入只有120萬元，后者只有200萬元，那豈不是虧了?

　　M君剛要回答這個問題，董事長有急事找他。他趕緊起身離座，簡略地表達了三層意思：第一，企業(yè)所有市場行為都存在著風(fēng)險，于經(jīng)理所說的風(fēng)險是存在的;第二，要降低風(fēng)險，需要組合的市場策略;第三，要防范這個風(fēng)險，從技術(shù)上來說還要關(guān)注需求價格彈性問題，而這個問題在物業(yè)管理這個尚未充分市場化的行業(yè)里還未引起人們的關(guān)注。M君表示非常樂于和于經(jīng)理就這個需求價格彈性問題，下次再找個時間專門探討。

篇2：房企目標(biāo)成本利潤率 利潤底線守護者

　　房企目標(biāo)成本利潤率，利潤底線的“守護者”

　　目標(biāo)成本如何確定和調(diào)整才不會吞噬項目利潤，這是很多房企目標(biāo)成本的一個管理難點。基于收益的視角，將成本利潤率作為目標(biāo)成本的統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)，是守住項目利潤底線的有效方法 目標(biāo)成本如何確定和調(diào)整才不會吞噬我們項目的利潤？這是很多房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中遇到的難點。某標(biāo)桿房企D企的做法是基于收益的視角，將成本利潤率作為集團、區(qū)域（城市）公司以及各業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)。

　　一、目標(biāo)成本管控依據(jù)——成本利潤率

　　D企是中國知名房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)，已連續(xù)5年跨入百億軍團，其集團管控定位為“利潤監(jiān)控”。因此，其成本管理絕大部分權(quán)限都下放到城市公司，總部僅保留目標(biāo)成本編制審批、調(diào)整審批這兩輪審批權(quán)。但如何確保目標(biāo)成本確定及調(diào)整審批的合理性？

　　傳統(tǒng)的做法是基于絕對值進行評審，容易導(dǎo)致集團、區(qū)域（城市）公司以及各業(yè)務(wù)部門之間的扯皮。例如在項目開發(fā)過程中，因建造標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整而導(dǎo)致目標(biāo)成本需要追加時，往往由于集團和下屬公司對建造標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不統(tǒng)一，很容易糾纏于成本總數(shù)的高低，缺乏對項目最終收益的有效分析，無法得到雙方都滿意和可接受的結(jié)果，導(dǎo)致項目目標(biāo)成本制定的合理性受到質(zhì)疑。

　　D企的新型做法就是基于收益視角，將成本利潤率作為集團、區(qū)域（城市）公司以及各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)成本評判的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)不同主體對成本投放的統(tǒng)一認(rèn)知，確保了項目開發(fā)過程中目標(biāo)成本調(diào)整與審批的合理性，最終實現(xiàn)項目利潤目標(biāo)的有效監(jiān)控。同時，針對不同類別的項目，采用不同成本凈利率和內(nèi)部收益率的收益標(biāo)準(zhǔn)進行投資決策評價（具體見表 1）。

　　我們看下D企對成本利潤率定義：成本利潤率=稅后凈利潤/項目總成本，其中項目總成本=土地費用+建安成本+營銷費用 + 財務(wù)費用 + 管理費用。

　　二、目標(biāo)成本管控機制

　　1. 多版本目標(biāo)成本的利潤率分析

　　D企目標(biāo)成本分為三個版本，分別是土地版、方案版和調(diào)整版，這三個版本的目標(biāo)成本均由城市公司成本部編制，報集團成本委員會審批。其中，方案版目標(biāo)成本作為基準(zhǔn)版目標(biāo)成本，納入城市公司成本維度考核，也是集團審批的重點。集團在審批城市公司上報的目標(biāo)成本時，以成本利潤率為剛性指標(biāo)，要求后一版本目標(biāo)成本對應(yīng)的成本利潤率不能少于前一版本目標(biāo)成本對應(yīng)的成本利潤率，且各階段成本利潤率不能突破集團設(shè)定的基準(zhǔn)值（如10%）。這既是投資決策的一個重要指標(biāo)，也是成本管控過程中一條紅線，嚴(yán)格控制不允許突破。這就使項目開發(fā)從拿地開始，就可將多版本的成本利潤率指標(biāo)分析作為收益監(jiān)控的主要手段。

　　2. 建立兩輪審批機制

　　第一輪：目標(biāo)成本審批。在城市公司目標(biāo)成本編制完成后，為保障項目利潤可控，集團會進行第一輪審批，主要基于項目利潤控制，以成本利潤率為審批依據(jù)，并形成弱與強兩種管控模式。

　　弱管控：當(dāng)成本利潤率未突破基準(zhǔn)投資收益指標(biāo)，或低于前版本，則由集團成本委員會審批后可直接通過。

　　強管控：當(dāng)成本利潤率突破投資收益目標(biāo)基準(zhǔn)值，或者后版本目標(biāo)成本對應(yīng)成本利潤率低于前版本目標(biāo)成本利潤率時，集團成本委員會在審批時原則上不允許通過，直接叫停，由城市公司修改成本目標(biāo)后再報送集團審批，但非常特殊情況下（如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素），集團成本委員會需審核后進一步上報最高權(quán)力機構(gòu)——總經(jīng)理辦公會審批。

　　第二輪：目標(biāo)成本調(diào)整審批。主要基于增量利潤率進行調(diào)整。目標(biāo)成本審批通過后，并非一成不變，但調(diào)整的前提是嚴(yán)守項目利潤率底線。D企對于目標(biāo)成本調(diào)整體現(xiàn)在增量成本之中，僅限于提升項目檔次的范疇，其他剛性不可調(diào)。可調(diào)整的成本內(nèi)容包括：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景）、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標(biāo)準(zhǔn)層電梯廳、入戶門）、設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講）。其增量成本和增量成本利潤率均需報集團成本委員會進行調(diào)整審批，而且專項專用，不得挪作他用。

　　三、目標(biāo)成本確定與調(diào)整保障機制

　　1.兩級會議評審，落實成本責(zé)任，管控成本利潤率

　　為保障目標(biāo)成本確定與調(diào)整的合理性，D 企運用兩級會議進行嚴(yán)格評審：

　　城市公司成本評審會：項目目標(biāo)成本編制與調(diào)整時，由城市公司財務(wù)部組織各業(yè)務(wù)部門進行各項目標(biāo)成本的評審，明確成本利潤率的分析情況，通過會議落實全員責(zé)任成本。城市公司審批完成后，報集團審批。

　　集團成本委員會評審會：由集團成本部組織各業(yè)務(wù)部門進行項目目標(biāo)成本確定與調(diào)整的審批，主要審批內(nèi)容包括兩個方面，一是成本利潤率是否滿足要求；二是各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)是否合理，是否還有成本利潤率挖潛的空間，從而保障項目利潤目標(biāo)的達成。

　　2. 鎖定銷售價格，確保成本利潤率不失真

　　D企依據(jù)成本利潤率來進行目標(biāo)成本審批決策，但如何保障成本利潤率的計算沒有水分呢？前面講了成本利潤率=稅后凈利潤/項目總成本，也就是說影響成本利潤率的兩個值是稅后凈利潤和項目總成本。“成本”是城市公司考核的重要內(nèi)容，原則上不存在虛低的情況，但要避免虛高的情況發(fā)生。所以，為確保成本利潤率不失真，從確保銷售價格的合理性來保證稅后凈利潤值的合理性是關(guān)鍵要點。D 企的做法是：在前期拿地時，城市公司會根據(jù)地塊的所處區(qū)域、土地屬性等確定項目定位，集團進行復(fù)核。D企項目定位主要分為四類：豪宅、準(zhǔn)豪宅、中檔、普通，由此基本框定項目價格的基本區(qū)間。此外，會由集團運營管理中心嚴(yán)控每年年初核定項目KPI銷售價格，這個價格來源于可研報告售價假設(shè)，項目啟動會上可能會有微調(diào)，并且每年價格均按照5～10%增長來刷新，有嚴(yán)格的前后繼承關(guān)系，通過這個機制擠掉價格水分，保障價格不虛高。

　　通過鎖定銷售價格的方式，成本利潤率這一指標(biāo)值的合理性有較大程度的保障。總部無須擔(dān)心城市公司虛報成本利潤率躲避集團審批，相反，通過擠干成本水分的

制度設(shè)計，還能保障城市公司上報的成本利潤率不會進入風(fēng)險高階區(qū)間。

　　3.成本利潤率考核，綁定個人績效與項目收益

　　為確保成本利潤率管控的嚴(yán)肅性，D企對下屬公司年度考核中增添了成本利潤率這一指標(biāo)，并且占到考核總權(quán)重的30%。通過成本利潤率與城市公司總經(jīng)理績效相綁定的方式，體現(xiàn)對利潤的牽引，也驅(qū)動城市公司總經(jīng)理從整體上統(tǒng)籌成本管理。

　　成本利潤率考核最終得分分為兩大維度，每個維度各占50%的考核比例，一個是與目標(biāo)值進行比較，每高（低）于目標(biāo)值1個百分點，加（減）標(biāo)準(zhǔn)分值的5%，加分不超過標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的50%；另一個是在城市公司間進行排行，與實際完成值的內(nèi)部排名掛鉤，先計算總體均值，再計算總體均值以上和以下部分分?jǐn)?shù)均值，劃分為ABCD四檔，對應(yīng)得分為標(biāo)準(zhǔn)分值的100%90%70%60%。

　　另外，由于成本利潤率要在最終結(jié)算時才能最終確定，那么，在年度考核時，如何保障成本利潤率不失真呢？主要有兩大措施：一是前述所說的價格追蹤管理，二是針對成本部分則取值預(yù)計結(jié)算成本。為防止下屬成本公司預(yù)計結(jié)算成本作假，D企嚴(yán)格要求如果最終實際結(jié)算成本大于預(yù)計結(jié)算成本5%，如非特別情況及專門背書解釋，否則將受到嚴(yán)厲懲罰，兩年內(nèi)不得晉升和漲薪。

　　總體而言，D企通過搭建基于成本利潤率的目標(biāo)成本管控機制，通過完善的管控機制及保障機制，有效防止了成本對項目利潤的侵蝕。