簡單直接拒絕形式主義
龍湖地產(chǎn)在20**年間開始實(shí)行員工的分級(jí)分類管理。
作為人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，恰到好處的分級(jí)分類管理能使員工的發(fā)展方向變得清晰，組織人才的選育用留變得科學(xué)與公正，組織的執(zhí)行力與向心力會(huì)得到增強(qiáng)。
★那么，什么是“恰到好處”的分級(jí)分類管理呢?
我們可以借鑒龍湖20**年的分級(jí)分類管理系統(tǒng)， 做一次剖析。
本文將結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀從“操作”的角度來進(jìn)行思考。
首先，我們需要交代清楚龍湖在20**年的發(fā)展背景。
龍湖是在20**年開始改建適用于全國化業(yè)務(wù)運(yùn)作的人力資源基礎(chǔ)體系的。
20**年初，龍湖引進(jìn)了職業(yè)等級(jí)體系(即本次專題討論的對(duì)象)及基于職業(yè)等級(jí)體系的薪酬體系。
20**年，是龍湖的集中爆發(fā)點(diǎn)，業(yè)績從06年的36億驟然上升至20**年的100 億。
從這個(gè)發(fā)展的過程我們可以看到，龍湖20**-20**年之間，主要是人才及人員能力的蓄積時(shí)期。
由此可以判斷，此時(shí)龍湖的分級(jí)分類管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)的主要管理目的是牽引員工將主要的精力放在能力的增長上面。
同時(shí)牽引管理者實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)管理者的能力，在這兩者的基礎(chǔ)上，還必須保證新增的管理成本不會(huì)過多的占用員工的精力與時(shí)間，從而導(dǎo)致企業(yè)整體績效降低，或者是管理流于形式，不能真正應(yīng)用。
總結(jié)為一句話：龍湖20**年的人力資源管理體系，必須符合企業(yè)業(yè)績快速增長的需要，同時(shí)還必須具備簡單適用的特性。
★那么，龍湖的HR經(jīng)理們?cè)趩T工發(fā)展體系的設(shè)計(jì)上，是如何滿足上述要求的呢?
我們可以從龍湖當(dāng)時(shí)整個(gè)員工發(fā)展體系的設(shè)計(jì)過程來逐一進(jìn)行學(xué)習(xí)。
分級(jí)分類管理系統(tǒng)的搭建，首先遇到的就是如何分類與如何分級(jí)的問題，或者說是到底該分成幾類幾級(jí)的問題。
通常情況下，企業(yè)管理者會(huì)通過價(jià)值流程分析來確定 崗位的類別。到底該分成幾類人員，其實(shí)是沒有固定的招式的。沒有最好的，只有最適合的。
前面已經(jīng)提到，20**年的龍湖正處于高速擴(kuò)張的時(shí)期，開拓市場(chǎng)與 培養(yǎng)能力是員工的首要任務(wù)，內(nèi)部管理流程就不能占用太多的時(shí)間。
此時(shí)的龍湖，也還沒有上升到討論“營銷為先或是品牌為先或是工程管理為先”的高度。
所以我們看到，龍湖當(dāng)時(shí)只是將所有的崗位分成了三類：管理人員、行政人員與專業(yè)技術(shù)人員。
類別的減少，所對(duì)應(yīng)的管理工作的就會(huì)減少，這就意味著管理成本的降低， 操作起來自然也會(huì)變得簡單。
在級(jí)別區(qū)分上，管理類分成了6個(gè)等級(jí)，專業(yè)技術(shù)類分成了6個(gè)等級(jí)，而行政類是4個(gè)等級(jí)。
★為什么基層的員工級(jí)別很少，而管理類的層級(jí)會(huì)很多呢?
我們還是重復(fù) 一下前面提到的觀點(diǎn)：龍湖20**年與20**年是擴(kuò)張時(shí)期。
處于擴(kuò)張期的企業(yè)，必須要為業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長做好準(zhǔn)備。
而業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長過程中，企業(yè)最為需 要的正是中高層的管理者。
拉長管理類人員的職業(yè)通道，一方面可以儲(chǔ)備更多的管理人才，另一方面可以刺激員工不斷的進(jìn)取。
由此，分級(jí)管理的目的才能夠達(dá)到。
在實(shí)現(xiàn)了分級(jí)分類之后，龍湖的HR們需要對(duì)每一個(gè)層級(jí)進(jìn)行描述，為層級(jí)晉升建立簡單易用的標(biāo)準(zhǔn)。
說到標(biāo)準(zhǔn)，大家可能都會(huì)想到能力素質(zhì)模型。作為評(píng)價(jià)員工是 否符合公司以及崗位要求的工具，素質(zhì)模型的建立是十分必要的。
但是，大多數(shù)企業(yè)的HR們?cè)诮⑺刭|(zhì)模型的時(shí)候，容易陷入技術(shù)的細(xì)節(jié)，一個(gè)模型，既想涵蓋專 業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，還想包括個(gè)人能力，而價(jià)值觀也不可或缺。
如此一來，素質(zhì)模型所包含的內(nèi)容就非常豐富，而對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行考察的時(shí)候，考察的要項(xiàng)也會(huì)非常多。
這樣的模型，或許能夠選拔出優(yōu)秀的員工，或許能夠指導(dǎo)員工不斷的改進(jìn)，但是它帶來的管理成本應(yīng)該是不小的，同時(shí)對(duì)于HR、部門管理者和員工來說，評(píng)價(jià)的過 程將會(huì)耗費(fèi)大量的精力。
要項(xiàng)過多，還不能保證大家評(píng)價(jià)的時(shí)候都能夠完全按照標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。
★那么，龍湖又是怎么做的呢?
在龍湖的職業(yè)等級(jí)績效責(zé)任能力態(tài)度要求中，龍湖的HR們將所有層級(jí)的要求分成了兩類：硬性要求與軟性要求。
●硬性要求包括績效潛 力、得分的要求與職責(zé)要求。
●而軟性的要求則包括通用素質(zhì)能力及管理任務(wù)、管理他人與管理自己三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。
績效及潛力要求都是有明確的得分要求，因此評(píng)價(jià)起來是比較簡單的。
而對(duì)于后面的軟性要求，龍湖的HR們也盡量用量化的數(shù)字來表述標(biāo)準(zhǔn)要求。
例如“管理任務(wù)”中的“方向設(shè)立”，龍湖用“對(duì)方向設(shè)立承擔(dān) 98%的責(zé)任”諸如此類的定量語言來進(jìn)行描述。
因此，整體體系操作起來，復(fù)雜性大大降低，而可操作性則得到加強(qiáng)。
而這樣的評(píng)價(jià)體系，足以牽引員工向著組織 的目標(biāo)前進(jìn)。
在通用素質(zhì)的建立以及考察評(píng)價(jià)方面，龍湖也是實(shí)現(xiàn)了“簡單直接實(shí)用”的要求。
首先從素質(zhì)要項(xiàng)的選擇方面來看，龍湖當(dāng)時(shí)的6-9級(jí)的員工是適用于“有企業(yè)家 精神的職業(yè)經(jīng)理人”的要求，即：1、點(diǎn)燃自己;2、設(shè)立方向;3、點(diǎn)燃他人;4、奪取勝利。
而4-5級(jí)的員工則適用于“管理及中高級(jí)技術(shù)人員通用素質(zhì)能力 要求“，1-3級(jí)員工適用于”全員通用素質(zhì)能力“要求。
在組織業(yè)務(wù)膨脹的時(shí)期，HR管理的重點(diǎn)是全員普遍素質(zhì)的提升以及管理人員能力的提升，因此，沒有必 要將每一個(gè)層級(jí)都劃分得很細(xì)，妄圖做到精確。龍湖就是很好的把握了這一點(diǎn)。
最后，在素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)方面，龍湖也找到了適合當(dāng)時(shí)整個(gè)組織發(fā)展階段的方式。
通常情況下，素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)有360度評(píng)價(jià)、素質(zhì)能力測(cè)評(píng)、基于素質(zhì)能力的答 辯等方式。每一種方式都有自己的特長。
但是作為發(fā)展期的龍湖，如果采用素質(zhì)能力答辯的形式，一方面要耗費(fèi)員工與管理者大量的精力，另一方面素質(zhì)能力答辯的方式需要評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者在經(jīng)過了專業(yè)的訓(xùn)練才能夠達(dá)到更好的效果。
而素質(zhì)能力測(cè)評(píng)，對(duì)于人力資源部門來說，是很難單獨(dú)完成的事情。而龍湖采用的360度評(píng)價(jià)，通過設(shè)計(jì)完整易填的表格，簡易的評(píng)分方式，以及注重評(píng)價(jià)后管理者與被評(píng)價(jià)者之間的互動(dòng)交流。
這樣一方面可以節(jié)省大量的精力，另一方面通過溝通互動(dòng)， 可以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果認(rèn)可度的提升，可以使得被評(píng)價(jià)者更容易找到工作中的績效與能力的提升點(diǎn)，從而達(dá)到快速成長的目的，可謂一舉多得。
通過上面的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，龍湖在20**年建立起來的員工職業(yè)發(fā)展體系，是符合企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段的，而且體現(xiàn)了簡單易操作的原則。
正因?yàn)槿绱耍庞辛她埡T工的快速成長，才有了龍湖在20**年的一鳴驚人。
解讀二：價(jià)值導(dǎo)向拋棄官本位
“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”。從萬科身上，龍湖領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)到什么是專業(yè)前置、客戶前置的地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理模式。
多年勵(lì)精圖治后，今天龍湖上市了，而且比另外一家房地產(chǎn)企業(yè)的高調(diào)上市更令人信任和佩服。
甚至可以從招股價(jià)格上看出市場(chǎng)對(duì)龍湖價(jià)值評(píng)估要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于另外一家地產(chǎn)企業(yè)。
從西南一隅默默無聞的地產(chǎn)公司，到如今大名鼎鼎、威震全國。這其中定有諸多天時(shí)、地利、人和的 因素。
但是去除炫目光環(huán)與表象虛華，謙虛的態(tài)度，扎實(shí)的學(xué)習(xí)，認(rèn)認(rèn)真真做好一個(gè)專業(yè)化的地產(chǎn)公司才是龍湖的根本。
如果能認(rèn)真的去感受一下龍湖在集團(tuán)層面的 運(yùn)營與管理，一種用系統(tǒng)去支撐企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能明白龍湖為什么會(huì)強(qiáng)、為什么會(huì)大、為什么能上市。
★為什么龍湖能成為今天的龍湖?
不是巧合，是管理!
當(dāng)龍湖啟動(dòng)管理體系變革，切入點(diǎn)選擇的是建立自己的用人標(biāo)準(zhǔn)。龍湖培養(yǎng)了自己的有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人與操心員工。
所謂“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”，按照龍湖的定義，就是不僅僅像一般職業(yè)經(jīng)理人那樣僅用“腦和手”工作，還能夠用“心和靈魂”工作;他們有更強(qiáng)烈的求勝欲望和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，善于自我否定，對(duì)官僚主義有天然的免疫力。
所謂“操心員工”與一般員工的根本區(qū)別在于，他們更善于對(duì)客戶、公司、同事和工作用“心”;如果合格員工是跟隨組織運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪，操心員工就是“帶發(fā)動(dòng)機(jī)的齒輪”。
如果合格員工是僅受彈射力、空氣阻力、地心引力影響的”炮彈”，那么“操心員工”就是可以根據(jù)目標(biāo)變化自動(dòng)調(diào)整追蹤方向和速度的“巡航導(dǎo)彈”
在用人標(biāo)準(zhǔn)明確的背后，龍湖還建立了各類員工職業(yè)發(fā)展通道，從職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)置上，就可以明白龍湖在管理上的用心。
龍湖橫向?qū)⑺袉T工分為了三類：管理人員、行政人員與專業(yè)技術(shù)人員。縱向分為9個(gè)級(jí)別，從1級(jí)到9級(jí)。
其中管理人員從4級(jí)9級(jí)，行政人員從1級(jí)到4級(jí)，專業(yè)技術(shù)人員從2級(jí)到7級(jí)。
★龍湖如此設(shè)計(jì)，有何意圖?
●意圖一：在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，普遍存在著官本位的現(xiàn)象。
員工若想發(fā)展，只有做管理者。其中弊端有二：
?一是，管理者的編制畢竟是少數(shù)，極易造成千軍萬馬走獨(dú)木橋的現(xiàn)象。最終結(jié)果是，大部分員工沒有在企業(yè)獲得職業(yè)生涯的發(fā)展，因此缺乏激勵(lì)性。
?二是，并不是所有的員工都適合做管理者，有些員工可能更適合做專業(yè)人士。官本位的體制會(huì)造成適合做專業(yè)的員工也爭著去往管理崗位發(fā)展。
同時(shí)專業(yè)能力強(qiáng)的員工 又往往容易受到重視而成為管理者。因此在企業(yè)里極容易出現(xiàn)專業(yè)能力強(qiáng)的不合格管理者。這其實(shí)也是一種人力資源的浪費(fèi)。
因此，龍湖在管理序列之外，增加了行政序列與專業(yè)技術(shù)序列。
員工在龍湖的發(fā)展，除了可以往管理序列發(fā)展外，同時(shí)還可以在行政與專業(yè)序列上發(fā)展。
如此就可避免官本位的現(xiàn)象產(chǎn)生，讓更多的人實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。更有效的激烈員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
●意圖二：龍湖有意突出專業(yè)技術(shù)類序列的地位。
龍湖學(xué)萬科，學(xué)的是專業(yè)化。企業(yè)的專業(yè)化必須要由 專業(yè)化人才隊(duì)伍支撐。在龍湖的職業(yè)發(fā)展序列中。
專業(yè)技術(shù)序列相比行政序列而言，有兩個(gè)特點(diǎn)：
?一是，起點(diǎn)高，專業(yè)技術(shù)序列起點(diǎn)為第2級(jí)，而行政序列為第1 級(jí)。說明龍湖在有意識(shí)的提升專業(yè)技術(shù)人員的地位;
?二是，跨度大。專業(yè)技術(shù)序列跨了6級(jí)，而行政序列僅跨了4級(jí)。專業(yè)技術(shù)序列最高可達(dá)到龍湖區(qū)域公司副總經(jīng) 理的層面。
這個(gè)現(xiàn)象在其他地產(chǎn)公司也是不多見的。因此，可以判斷龍湖對(duì)專業(yè)人才的渴望程度是何等的強(qiáng)烈。
●意圖三：龍湖在內(nèi)部建立起有序的價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)。
很多傳統(tǒng)企業(yè)還是奉行平均主義與大鍋飯思想。
這種極其容易對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生消極的不良影響。
因此，在龍湖的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置中，可以很清楚的看到，龍湖是打破了這種平均主義。
相同序列的人員，同 一的崗位由于能力的高低，在龍湖可以獲得不同級(jí)別的發(fā)展。
例如，專業(yè)技術(shù)類的土建工程管理崗，剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生的崗位為助理土建工程師，而工作經(jīng)驗(yàn)豐富，能力較強(qiáng)的則可能任職為高級(jí)土建工程師。
而與助理土建工程師的薪資水平對(duì)應(yīng)的等級(jí)是第2級(jí)，與高級(jí)土建工程師的薪資水平對(duì)應(yīng)的等級(jí)是第7級(jí)，其間工資水平差 距達(dá)到5個(gè)等級(jí)。
因此，從龍湖職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)上，可以看出龍湖在專業(yè)化發(fā)展的同時(shí)，在內(nèi)部建立了與之匹配的 管理體系進(jìn)行支撐。
龍湖的管理體系是鼓勵(lì)專業(yè)化與價(jià)值創(chuàng)造的體系。
但同時(shí)在龍湖的體系上，還是有值得商榷的。
例如，龍湖將所有員工僅僅分為三類是否足夠?
這是在目前所有對(duì)員工實(shí)行分類管理的地產(chǎn)公司中分得最少的。
這樣也容易造成因?yàn)榉诸惒粔蚓?xì)而導(dǎo)致的內(nèi)部價(jià)值分配的不公。
總而言之，瑕不掩瑜，僅此一點(diǎn)，就值得很多地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)。
解讀三：調(diào)動(dòng)能動(dòng)性是“點(diǎn)睛之筆”
龍湖·頤和原著及唐寧ONE項(xiàng)目營銷總監(jiān)，鄒墨遠(yuǎn)，龍湖眾多仕官生中最杰出人才之一，曾經(jīng)說到，自己在龍湖的成功主要源于兩點(diǎn)：
?其一，你的團(tuán)隊(duì)都是公司最出色的人才，你接觸到的人群都是這個(gè)社會(huì)的精英階層，他們的學(xué)識(shí)見解、言談舉止，都能幫助你快速成長;
●另一點(diǎn)則是被盡早給予了有挑戰(zhàn)的工作職責(zé)。
其實(shí)鄒所講到的這兩點(diǎn)，前者可以理解為龍湖成功的人力資源管理，表現(xiàn)為高素質(zhì)的人才、高標(biāo)準(zhǔn)的任職要求、員工豐富的經(jīng)驗(yàn)等，而作為支撐的則是龍湖的整個(gè)人力資源管理體系。
后者則點(diǎn)明了龍湖人力資源管 理背后的思想精髓，通過賦予員工有挑戰(zhàn)的工作職責(zé)，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，從而激發(fā)員工潛力。
在筆者看來，公平、規(guī)范、系統(tǒng)、合理的人力資 源管理制度體系是企業(yè)人力資源管理的“必需品”，而調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性則是在此基礎(chǔ)之上的“點(diǎn)睛之筆”，是體系背后的思想與靈魂。
相對(duì)來說，要建立一套 體系是比較容易的，而要將思想與靈魂貫穿到整個(gè)體系中，則不太容易。
龍湖卻成功的將調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性的思想貫穿到了人力資源管理體系，特別是職業(yè)發(fā)展體系中。
★龍湖是怎么做到的呢?
●首先，龍湖強(qiáng)調(diào)每一位員工是其發(fā)展計(jì)劃的負(fù)責(zé) 人。
員工不僅要自己制定適合自己的發(fā)展計(jì)劃，還要保證發(fā)展計(jì)劃的按時(shí)以及保質(zhì)保量完成。
“適合的才是最好的”，只有員工自己才最了解，哪條職業(yè)發(fā)展路徑是 最適合自己的，選定了理想的目標(biāo)才會(huì)有足夠的動(dòng)力朝既定方向努力。
將員工定位為自己職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的第一負(fù)責(zé)人，放寬了員工的自主決定權(quán)，無疑能夠更好的調(diào) 動(dòng)員工的主觀能力性。
不過，員工準(zhǔn)確定位自己的職業(yè)目標(biāo)，離不開企業(yè)對(duì)其的支持和引導(dǎo)，因此，龍湖還規(guī)定，直接上級(jí)應(yīng)定期與員工就職業(yè)發(fā)展計(jì)劃作交流，幫 助其清晰定位，并適時(shí)提供其所需的資源。
當(dāng)然，這樣做有一個(gè)很明顯的弊端，一不小心， 職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃就會(huì)落為空談，淪為形式。
這是此項(xiàng)舉動(dòng)的一大風(fēng)險(xiǎn)，要降低這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，必須要讓員工、管理者都能夠認(rèn)識(shí)到職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的作用。
前者要認(rèn)真計(jì)劃 并努力完成，后者則需要扮演好支持與監(jiān)督的角色。只有通過這樣的“雙保險(xiǎn)”，才能避免職業(yè)發(fā)展計(jì)劃淪為形式，成為員工的負(fù)擔(dān)。
●其次，龍湖具備“雙向發(fā)展”的職業(yè)通道。
在龍湖三個(gè)大類、9個(gè)層級(jí)的職業(yè)體系中，員工有縱向和橫向兩條職業(yè)發(fā)展通道。
其中縱向發(fā)展通道是指員工在本領(lǐng)域內(nèi)，朝更專業(yè)的高層級(jí)發(fā)展的通道，橫向發(fā)展通道 是指員工水平層級(jí)跨領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。
“雙向發(fā)展”的職業(yè)通道能夠讓員工在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)具備更多的選擇，偏專業(yè)的人才可以朝專業(yè)方向發(fā)展，綜合性人才則可以向管理方向發(fā)展。
還是那句話，“適合的才是最好的”，只有讓員工能夠選擇到適合自己的發(fā)展通道，才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其潛在的能力。
“雙向發(fā)展”的職業(yè)通道讓員工可以有“二次職業(yè)選擇”的機(jī)會(huì)，但也在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。
企業(yè)必須對(duì)員工的“二次職業(yè)選擇”進(jìn)行管控，否則“官本位”的傳統(tǒng)思想有可能讓員工拼命擠向管理通道，或是專業(yè)通道的薪酬水平也會(huì)讓員工死命往高層級(jí)發(fā)展。
還有一句話叫做“旁觀者清”，企業(yè)應(yīng)該具備一定的手段，甄別員工是否勝任某個(gè)崗位，并以此作為 員工職業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，幫助其更加理性的進(jìn)行“二次職業(yè)選擇”。
只有把握好員工的選擇與企業(yè)的管控之間的度，才能做到既不影響員工的積極性，也不增加企 業(yè)的負(fù)擔(dān)。
●第三，龍湖具備“雙向清晰”的任職標(biāo)準(zhǔn)。
龍湖每個(gè)職位族/類、每個(gè)崗位、每個(gè)層級(jí)的職位都具有明確、清晰的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，不管是素質(zhì)能力、專業(yè)能力還是包括核心價(jià)值觀的企業(yè)文化等，都在任職標(biāo)準(zhǔn)中有 清晰的闡述。
“雙向清晰”的任職標(biāo)準(zhǔn)讓員工在進(jìn)行發(fā)展計(jì)劃時(shí)可以“有依有據(jù)”，員工要向上一層級(jí)發(fā)展，通過將自己的素質(zhì)能力、專業(yè)能力和行為表現(xiàn)等與任職 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，便能發(fā)現(xiàn)自己的能力、專業(yè)等方面的缺失。
這樣，員工就可以有針對(duì)性的提高自已能力、專業(yè)、行為態(tài)度等方面的水平，當(dāng)然可以得到更快的成長。
要做到“雙向清晰”并不容易，龍湖的職位體系分為三個(gè)大類、9個(gè)層級(jí)，要對(duì)每一類、每個(gè)層級(jí)，乃至每個(gè)職位都有清晰的界定，無疑是此項(xiàng)工作的難點(diǎn)。
而更難的則是如何讓員工對(duì)這些界定的理解能夠與HR保持一致，否則，一步錯(cuò)，步步錯(cuò)，即使員工再積極，也只能離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
要激發(fā)員工的工作熱情并不困難，也許通過績效 獎(jiǎng)金的激勵(lì)便能完成。但是要調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，并且讓員工長期積極的工作是很不容易的。
明德相信，龍湖為調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性所做的工作并不止于以上三 點(diǎn)，也并非做到以上三項(xiàng)內(nèi)容就可以讓員工永遠(yuǎn)保持積極的工作態(tài)度。
明德只是希望借龍湖的案例，表明一個(gè)觀點(diǎn)，任何管理體系的搭建，都體現(xiàn)了一種管理的思 想，而管理體系是否能夠行之有效，就要看這個(gè)思想有沒有滲透到管理體系的每個(gè)角落。
解讀四：同路，是一種原則
“分供方是公司的同路人，優(yōu)秀的分供方是公司競(jìng)爭力所在。” “公司的經(jīng)營活動(dòng)是由無數(shù)的契約組成的。契約是神圣的、嚴(yán)肅的，必須遵從。”
以上是龍湖地產(chǎn)最著名的十大質(zhì)量原則之一 -- “同路人”原則。“分供方”本是ISO9000的術(shù)語，指提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人。
如果我們將人力資源的提供主體--員工作為分供方，那么龍湖員工與龍湖集團(tuán)的勞動(dòng)合同，無疑就是雙方的特殊契約。龍湖認(rèn)為這種契約是“神圣的、嚴(yán)肅的”。
★那么龍湖所說的“同路”是什么意思?
道德同路。
龍湖要求員工信奉“守法廉潔、誠實(shí)、敬業(yè)”的職業(yè)道德。其《員工手冊(cè)》對(duì)職業(yè)準(zhǔn)則作了明確的規(guī)定，內(nèi)容涉及員工兼職、個(gè)人投資、業(yè)務(wù)回避、經(jīng)營活動(dòng)等。甚至員工如何區(qū)分、處理賄賂與禮物都交代得很清楚。
價(jià)值同路。
如龍湖“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)”的企業(yè)特質(zhì);關(guān)于成功，龍湖認(rèn)為“成功=寧靜的心靈 + 人生的目標(biāo) + 金錢的自由 + 健康 + 愛”;關(guān)于利益，龍湖認(rèn)為投資者的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，社會(huì)利益是企業(yè)的良知和責(zé)任。
行為同路。
除了常見的精神風(fēng)貌、著裝要求、外出公干、辦公管理等方面的基本行為準(zhǔn)則外，龍湖還 特別提出了溝通的行為準(zhǔn)則：龍湖員工在“信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準(zhǔn)確、無差錯(cuò)”，并對(duì)員工的溝通技巧進(jìn)行了指導(dǎo)和要求。如溝通要做到“三 個(gè)生怕”，處理麻煩有“三重境界”等。
★龍湖不僅提出同路人原則，更踐行了該原則。
選擇同路人。
●大家所熟知的“仕官生計(jì)劃”是龍湖三大校園招聘計(jì)劃之一。
該計(jì)劃幫助龍湖尋找工 程、造價(jià)、研發(fā)設(shè)計(jì)、景觀、人力資源等方向的“有潛能的精英”;
●其次是“綻放計(jì)劃”，它為龍湖尋找營銷與銷售的人才;
●第三是“點(diǎn)將計(jì)劃”，它為龍湖物業(yè)板 塊(包括住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn))儲(chǔ)備人才。
但無論哪個(gè)計(jì)劃，龍湖對(duì)人才的甄別走看重一點(diǎn)“志同道合”。
在招聘階段，龍湖主要通過通用素質(zhì)模型和核心價(jià)值觀體 系遴選“同路人”;如果“不慎”有“陌路人”混入龍湖團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)正前長達(dá)180天的考察期，將以多維度、全稱跟蹤的方式再次遴選。
如果不慎前兩個(gè)同路遴選行 為失效，發(fā)生了“形同陌路”的事件，龍湖會(huì)選擇直接辭退其千辛萬苦尋找到的“人才”。
龍湖辭退員工的理由有四條：
●一、患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者;
●二、不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者;
●三、因公司機(jī)構(gòu)調(diào)整無適合崗位安排者;
●四、與公司行為準(zhǔn)則、企業(yè)理念不相適應(yīng)者。
上述理由前三條和《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的情形相吻合。第四條很特別，這個(gè)是龍湖斬殺陌路人的利劍。
引導(dǎo)同路人。
龍湖有成熟的員工職業(yè)發(fā)展通道，并有較為先進(jìn)的寬帶薪酬體系與之對(duì)接。
這個(gè)是“技術(shù)層面”的同路引導(dǎo)，即按照龍湖的價(jià)值觀和素質(zhì)能力及業(yè)績要求，新員工就能夠得到足夠大的發(fā)展空間。
但這還不夠。篇幅原因，我們只選擇仕官生轉(zhuǎn)正 前的時(shí)間來做個(gè)“切片”。
這個(gè)時(shí)期，龍湖有個(gè)一非常有效的同路引導(dǎo)手段叫“入職引導(dǎo)人”制度。
通過仕官生計(jì)劃進(jìn)入龍湖的員工幾乎是沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)的，這 個(gè)時(shí)候入職引導(dǎo)人就如同他們的引路人。
這個(gè)引路人，一般由龍湖的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，但并非只限制在中層，比如26歲當(dāng)上頤和原著(龍湖的北京項(xiàng)目)營銷總監(jiān) 的鄒墨遠(yuǎn)，他的入職引導(dǎo)人就是當(dāng)年重慶龍湖的總經(jīng)理趙男男。
龍湖的人力資源體系很高效，在仕官生入職前的一個(gè)月，其入職引導(dǎo)人和培訓(xùn)課程就確定了。
在其后的180天，龍湖將其劃分為仕官生“興奮”、“焦躁混亂”等 五個(gè)階段，并根據(jù)階段特點(diǎn)給與入職引導(dǎo)人不同的引導(dǎo)任務(wù)。
大約180天后，龍湖會(huì)通過答辯等方式，對(duì)同路人進(jìn)行轉(zhuǎn)正審批，當(dāng)然在這個(gè)過程中，同路人會(huì)得到 各種培訓(xùn)、基于素質(zhì)模型的考核和各種案例的獨(dú)立處理任務(wù)。
善待同路人。
龍湖有個(gè)提法叫“善待你一生”，這個(gè)是對(duì)客戶的。不過，龍湖對(duì)同路人甚至是形同陌 路的同路人也會(huì)善待。
舉兩個(gè)例子，一個(gè)是快要成為同路的人和曾經(jīng)的同路人。
●前者是指尚未畢業(yè)的學(xué)生，龍湖只要認(rèn)定了同路人，會(huì)提前與之簽訂勞動(dòng)合同，無須 等到學(xué)生畢業(yè)。學(xué)生提前進(jìn)入龍湖工作，這樣做的好處是可以讓同路人有優(yōu)越感，其工齡可以提前計(jì)算，另外若需要回學(xué)校進(jìn)行畢業(yè)設(shè)計(jì)，可以給帶薪假期。
●另外一個(gè)例子是曾經(jīng)的同路人--被龍湖“選擇掉”的同路人。如果工作時(shí)間不足半年，按照《勞動(dòng)合同法》只需補(bǔ)償半個(gè)月工資，龍湖給予的卻是兩個(gè)月的工資。龍湖還 規(guī)定，離職的員工有一個(gè)特權(quán)，即離職者可以要求與總經(jīng)理面談。
同路人原則下，龍湖不僅給新員工鋪就了一條寬闊的職業(yè)發(fā)展通道，更是給為其安排了領(lǐng)路人，新員工感受到的不僅僅是專業(yè)和規(guī)范，更是知遇之恩和培育之恩。
同路人原則不是一個(gè)方法，它是一種思想。
龍湖把它用在產(chǎn)品上可以造就高品質(zhì)產(chǎn)品，用在人才上可以造就高品質(zhì)人才。
學(xué)習(xí)龍湖，不僅僅是學(xué)它的招數(shù)，更要學(xué)其背后的思想。
篇2：員工滿意度對(duì)物業(yè)公司發(fā)展的影響
員工滿意度對(duì)物業(yè)公司發(fā)展的影響
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭已經(jīng)發(fā)生了一些微妙的變化，即由企業(yè)間的外部競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部競(jìng)爭，由消費(fèi)者的競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的競(jìng)爭，由物業(yè)使用人滿意的競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工滿意的競(jìng)爭。這些變化說明企業(yè)家日趨理性，逐步認(rèn)識(shí)到了企業(yè)的外部競(jìng)爭力來源于企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭力，企業(yè)想獲得更多的利潤，必須從源頭抓起，即更多的關(guān)注內(nèi)部員工的利益，知他們所想，急他們所需。在這種背景下，“員工滿意度調(diào)查”逐漸被許多企業(yè)重視，并開始在物業(yè)服務(wù)行業(yè)中盛行。
在歐美發(fā)達(dá)國家“員工滿意度調(diào)查”已經(jīng)十分興盛，在不少亞洲先進(jìn)國家也已初顯端倪，在國內(nèi)資料顯示，越來越多的具有先進(jìn)理念和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)家也逐步意識(shí)到了對(duì)員工滿意度調(diào)查的重要性，他們積極著手在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)員工滿意度調(diào)查，在實(shí)踐中取得了良好的效果，贏得了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在5年前，創(chuàng)優(yōu)公司搞了一次《員工意見調(diào)查》，效果不錯(cuò)。
一、員工滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)及理念
物業(yè)服務(wù)是以以人為本為內(nèi)函，她就有一個(gè)重要的理念:請(qǐng)把員工當(dāng)“客戶”。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，是物業(yè)服務(wù)與服務(wù)工作中最重要和最活躍的要素，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭力的首要因素。物業(yè)服務(wù)企業(yè)的獲利能力主要是由物業(yè)使用人的滿意度決定，物業(yè)使用人的滿意度是由所獲得的最規(guī)范的管理、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而決定的，而最規(guī)范的管理、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)最終要靠富有工作效率、對(duì)公司忠誠的員工來創(chuàng)造，而員工對(duì)公司的忠誠取決于其對(duì)公司是否滿意。所以，欲提高物業(yè)使用人滿意度，需要先提高員工滿意度，前者是水流，后者是水源。沒有員工滿意度這個(gè)水源，物業(yè)使用人滿意度這個(gè)渠道會(huì)斷流。
二、員工滿意度調(diào)查的重要意義
(一) 員工滿意度/敬業(yè)度指數(shù)的作用
●了解員工如何看待公司，評(píng)價(jià)公司，如何對(duì)待工作，以及與公司共同發(fā)展的意愿;
●從員工角度看公司的核心競(jìng)爭力和管理上的弱勢(shì);
●增強(qiáng)管理者的責(zé)任意識(shí);
●強(qiáng)化公司健康的文化氛圍;
●促使所有人員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明確認(rèn)識(shí)，并清晰了解各自行動(dòng)計(jì)劃;
●有助于分析質(zhì)量、業(yè)主滿意度、公司業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系，找到提升物業(yè)使用人滿意度的重要源頭。
(二) 做員工滿意度調(diào)查可為企業(yè)帶來積極作用
●在進(jìn)行調(diào)查前所做的動(dòng)員活動(dòng)，可以大大提高員工的士氣;
●加強(qiáng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)對(duì)物業(yè)服務(wù)及服務(wù)的自信心和自豪感;
●提高物業(yè)使用人的信任感和依賴度，得到更多的物業(yè)使用人的理解和支持;
●診斷企業(yè)潛在的問題，找出本階段出現(xiàn)問題的原因;
●評(píng)估組織變化和變革對(duì)員工的影響;
●加強(qiáng)企業(yè)員工之間的溝通與交流;
●為企業(yè)即將進(jìn)行的組織變革，提供可行性的分析依據(jù);
●對(duì)企業(yè)各職能部門績效的一種檢驗(yàn);
●幫助企業(yè)管理者全面深入地了解本企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，并為企業(yè)建立一套系統(tǒng)的、全面的、實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)提供科學(xué)依據(jù);
●增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，從而提高員工的積極性和工作效率;
●能夠有效地吸引人才、培育人才、留住人才、用好人才、充分體現(xiàn)公司“以人為本”的經(jīng)營理念，提高企業(yè)的知名度和競(jìng)爭力。
三、員工滿意度調(diào)查在企業(yè)運(yùn)用的必要性
公司發(fā)展的一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn):一個(gè)中心就是利潤，公司發(fā)展的目的就是利潤最大化。兩個(gè)基本點(diǎn)就是追求員工滿意，和物業(yè)使用人的滿意;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，物業(yè)服務(wù)公司要長兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化;另一只盯住客戶，達(dá)到物業(yè)使用人滿意度的最大化。
首先我們要確定真正意義的“員工滿意度調(diào)查”所要得到的結(jié)果和目的是什么?就是:員工滿意度調(diào)查的目的是要得到員工滿意與否真實(shí)結(jié)果，從而制定出具體的方針和政策提高員工滿意度、忠誠度，提高業(yè)主滿意度，達(dá)到公司利潤增長的終極目標(biāo)。
1、員工滿意度的持續(xù)性
因?yàn)闃I(yè)主的滿意度是沒有間歇性、計(jì)劃性，作為其基石的員工滿意度，也不可能有計(jì)劃性的。試想想:市場(chǎng)的競(jìng)爭及需求是無法計(jì)劃和控制的，顧客會(huì)為了你企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃而放棄或推遲自己的需求嗎?員工的滿意是源，業(yè)主的滿意是流。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。物業(yè)企業(yè)只是一味地追求業(yè)主的滿意度，無疑與緣木求魚，本末倒置同出一轍，如此又何來創(chuàng)新可言。而業(yè)主的不滿意可直接造成物業(yè)企業(yè)的收費(fèi)率降低。只有不斷提高員工滿意度，才可能提高業(yè)主和物業(yè)使用人滿意度。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)四大指標(biāo)(財(cái)務(wù)、品牌、業(yè)主和員工)中最基礎(chǔ)而且最重要的指標(biāo)就是員工。他相對(duì)的穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和壯大起了決定性作用。可是員工流失、獵頭公司的挖取、地區(qū)性企業(yè)氛圍的變化及現(xiàn)代人(潛在人員)意識(shí)的轉(zhuǎn)變都是無計(jì)劃可言的，為了留住企業(yè)目前的人才及不斷吸引適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，唯一的出路就是不斷的提高員工的滿意度。如目前所發(fā)生的個(gè)別管理項(xiàng)目的員工不穩(wěn)定現(xiàn)象就是對(duì)“員工滿意度持續(xù)性”最好的證明!
2、員工工作滿意度調(diào)查是企業(yè)內(nèi)部最好的溝通平臺(tái)
公司內(nèi)部需要開會(huì)，為什么?是為了溝通、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。怎樣才能達(dá)到深度的溝通呢?怎樣才能盡快地反映來自最基層員工的信息呢?怎樣做到上情下達(dá)、下情上知，達(dá)到公司溝通的良好狀態(tài)?溝通不暢會(huì)造成公司的內(nèi)耗、員工士氣的低落、企業(yè)向心力凝聚力下降、物業(yè)費(fèi)用的收費(fèi)率降低、成本提高、人員流動(dòng)頻繁、物業(yè)服務(wù)與服務(wù)效率下降、企業(yè)形象受損.........導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭力減弱、經(jīng)營滑坡、更為嚴(yán)重的是管理項(xiàng)目會(huì)流失等。
與物業(yè)服務(wù)企業(yè)的管理與服務(wù)的主體業(yè)主相一致的是，員工對(duì)于企業(yè)的不滿一般都不會(huì)主動(dòng)向管理者表達(dá)，員工采取的行為是:要么就埋藏在心里，通過消極怠工來進(jìn)行反擊甚至離開，要么就在提供服務(wù)的過程中將不滿的情緒向業(yè)主或物業(yè)使用人發(fā)泄。因此，如何讓員工有表達(dá)的機(jī)會(huì)，將心聲全面反映出來，以及把握好員工的心理狀態(tài)，就顯得非常重要。現(xiàn)在很多項(xiàng)目設(shè)置了“意見箱”，但是員工害怕暴露自己，同時(shí)覺得并不真實(shí)，不愿意發(fā)表意見;即使某些員工將一些情況反映到了管理處，管理處也會(huì)認(rèn)為這個(gè)意見并不全面和客觀，而采取拖延措施;如果管理層直接來詢問員工，卻很少有人敢于正確反映問題。這使得員工與公司的管理層之間缺乏有效的溝通橋梁，而導(dǎo)致了員工層面信息的缺失。
3、員工工作滿意調(diào)查是企業(yè)發(fā)展的“指南針”
作為物業(yè)服務(wù)企業(yè)的四大資源之一 的人力資源是企業(yè)無可爭議的財(cái)富，生產(chǎn)力的發(fā)展就是生產(chǎn)資料與勞動(dòng)力的最佳結(jié)合產(chǎn)生最大的價(jià)值，因此，企業(yè)的人力資源狀況決定了這個(gè)企業(yè)最終的命運(yùn)。在講物業(yè)使用人滿意的今天，有多少物業(yè)服務(wù)企業(yè)忽略了員工滿意，忽略了對(duì)過程的感受，一味追逐結(jié)果是會(huì)影響戰(zhàn)略的最終判斷。
員工滿意是使用人滿意率的基礎(chǔ)。沒有“以人為本”的經(jīng)營理念與企業(yè)文化的企業(yè)是不可能成為百年老店的。
4、員工工作滿意度調(diào)查是企業(yè)的“地震預(yù)測(cè)儀”
目前，有相當(dāng)一部分國內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)，較充分發(fā)揮了“以人為本”的經(jīng)營理念，企業(yè)也在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展壯大，這樣的企業(yè)往往會(huì)無危機(jī)意識(shí)，盲目的認(rèn)為自己已經(jīng)很好了。微軟公司總裁比爾?蓋茨:“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月。”未來學(xué)家托夫勒的生存第一定律是:沒有什么比昨天的成功更加危險(xiǎn)。難道我們的企業(yè)的成就能同微軟相提并論?人們經(jīng)常所說的“千里之堤毀于蟻穴”“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”就是這個(gè)道理。
5、員工工作滿意度調(diào)查是永無終點(diǎn)的過程
由于物業(yè)使用人的滿意度是無止境的，同樣公司的員工滿意度工作是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過程:確定目標(biāo)、實(shí)施調(diào)查、分析結(jié)果、實(shí)施改進(jìn)、跟蹤反饋......，通過有效的員工滿意度調(diào)查，企業(yè)可以準(zhǔn)確全面地了解員工的滿意狀況及潛在的需求，憑借這些可靠依據(jù)去制訂并實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施，留住人才，最終才能提升企業(yè)的經(jīng)營績效。
員工工作滿意度調(diào)查是物業(yè)服務(wù)企業(yè)，在管理中科學(xué)的、先進(jìn)的，而且見效最快、效力持久的常規(guī)工具。如果說CT能夠幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確地分析病人的病情，那么員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者更精確地看到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足，有的放矢地解決企業(yè)中存在的深層次的問題。哈佛大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明:員工滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)著名的人力資源咨詢公司翰威特的“最佳雇主調(diào)查”表明，員工滿意度達(dá)到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業(yè)其他公司20%左右。提高員工滿意度，能夠達(dá)到業(yè)主滿意、企業(yè)滿意的最終目的，因此，員工滿意度調(diào)查在物業(yè)服務(wù)公司的管理工作中非常必要。
篇3：藥業(yè)公司員工手冊(cè)--學(xué)習(xí)發(fā)展
**藥業(yè)員工手冊(cè)--學(xué)習(xí)發(fā)展
一、 學(xué)習(xí)資源
資源提供者
1.在公司，每一位管理者都應(yīng)當(dāng)是教練、講師。專業(yè)骨干和管理人員是開展培訓(xùn)的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。
2.公司各級(jí)人力資源管理部門。
3.外部專家/學(xué)者/專門培訓(xùn)(教育)機(jī)構(gòu)。
二.資源形式
1. 專門課程：
1.1公司舉辦的內(nèi)部培訓(xùn)課程。
1.2外部專門培訓(xùn)/教育機(jī)構(gòu)舉辦的各類課程。
2.在職輔導(dǎo)：你的上司或資深同事會(huì)通過制定工作計(jì)劃、分配工作、評(píng)價(jià)考核業(yè)績、推進(jìn)工作改善、幫助解決問題等途徑在日常工作中對(duì)你進(jìn)行培養(yǎng)、指導(dǎo)。
3.外出考察：為拓展視野、啟發(fā)思路，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及業(yè)績優(yōu)異的職員赴境內(nèi)外考察。
4.公司的企業(yè)文化等無形資源亦是寶貴的學(xué)習(xí)資源。
三.學(xué)習(xí)(資源)管理
1.培訓(xùn)積分制度
1.1職員參加各種培訓(xùn)并結(jié)業(yè)后，可向所在單位的人力資源管理部門申報(bào)積分，積分將作為職員在公司參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的最全面記錄。
1.2職員的年度累計(jì)積分是職員薪金調(diào)整或職務(wù)晉升的參考依據(jù)。
2. 學(xué)習(xí)(資源)信息公布和查詢
2.1 人力資源管理部門將收集、整理并實(shí)時(shí)公布各類培訓(xùn)信息及培訓(xùn)積分，職員可以登錄公司內(nèi)部網(wǎng)站查詢或咨詢所在單位人力資源管理部門。
2.2 知識(shí)管理是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)資源傳承、共享的重要方式，每一個(gè)**藥業(yè)人都應(yīng)該及時(shí)總結(jié)、樂于分享。
四.晉升機(jī)制
在出現(xiàn)職位空缺的前提下，符合下列條件的職員將有機(jī)會(huì)獲得晉升和發(fā)展。
1.符合職位的資質(zhì)要求，并有愿望擔(dān)任此項(xiàng)工作。
2.不斷學(xué)習(xí)，提升自己的能力，以創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。
3.主動(dòng)積極，敬業(yè)誠信，具備良好的職業(yè)素質(zhì)。
4.具有全局觀念，了解公司的戰(zhàn)略，并獲得同事的高度信任。
5.在相同條件下，有派駐邊艱地區(qū)工作經(jīng)歷的員工享有優(yōu)先晉升權(quán)。
六.內(nèi)部調(diào)動(dòng)
公司可以根據(jù)工作需要和你的個(gè)人能力、特長，調(diào)配你的工作崗位，安排你在本單位乃至集團(tuán)公司內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)，被調(diào)配員工要服從大局，任何員工若無理拒絕工作調(diào)動(dòng)，公司視其自動(dòng)辭職。