從物管企業(yè)一線支援看總部與項(xiàng)目部關(guān)系之處理

　　設(shè)置項(xiàng)目部與公司總部是現(xiàn)代大型物業(yè)管理企業(yè)普遍采用的經(jīng)營組織形式，在實(shí)際操作中，物管企業(yè)所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)又以子公司或者是分公司的形式存在。項(xiàng)目部與公司總部不僅在各自的組織機(jī)構(gòu)形式上各有不同，在職能劃分、權(quán)限分配、經(jīng)濟(jì)和法律地位等方面也存在諸多差異。公司總部主要進(jìn)行企業(yè)整體運(yùn)營籌劃、監(jiān)督管控、業(yè)務(wù)支持等項(xiàng)工作；而物管企業(yè)各項(xiàng)目部則主要負(fù)責(zé)物業(yè)項(xiàng)目的具體運(yùn)作、日常管理、服務(wù)提供以及市場信息反饋等活動。而當(dāng)物管企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，公司總部對于各項(xiàng)目部的管理卻越來越呈現(xiàn)出一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項(xiàng)目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了”；作為項(xiàng)目部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠(yuǎn)都高高在上；有些項(xiàng)目部深受公司總部一線支援之苦，公司總部對項(xiàng)目部的支持成了“負(fù)擔(dān)”，企業(yè)優(yōu)良資源得不到充分利用；公司總部與項(xiàng)目部本應(yīng)保持的相互支持、相互服務(wù)的關(guān)系逐漸淡化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ鄬αⅲ苋菀自斐晌锕芷髽I(yè)下屬項(xiàng)目部運(yùn)轉(zhuǎn)不良、經(jīng)營不善，導(dǎo)致物業(yè)管理服務(wù)不到位、投訴激增。其實(shí)這些現(xiàn)象都反映了對公司總部與項(xiàng)目部關(guān)系認(rèn)識與處理中存在的問題。

　　●總部對項(xiàng)目部一線支援之“業(yè)務(wù)指導(dǎo)”

　　公司總部為了支持各項(xiàng)目部的工作會不定期地向各項(xiàng)目部派出支援人員。公司總部對項(xiàng)目部的一線支援初衷也許是好的，但在具體執(zhí)行時(shí)卻成了項(xiàng)目部的心病。一是費(fèi)用太高，總部的支持不是免費(fèi)的午餐，成本要分?jǐn)偟礁黜?xiàng)目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要執(zhí)行。項(xiàng)目部是業(yè)績第一，一般情況下年度費(fèi)用支出預(yù)算會很緊張，經(jīng)不起公司總部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項(xiàng)目部的人員雖然都是一個(gè)企業(yè)的同事，但總部人員天天在公司領(lǐng)導(dǎo)層身邊，更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)層的信任，而且他們還有隱形的建議權(quán)。也正是因?yàn)槿绱耍?xiàng)目部的問題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被忽視。三是意義不大，項(xiàng)目部覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員不懂業(yè)務(wù)，對項(xiàng)目部的工作沒有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至于有時(shí)會急功近利，缺乏系統(tǒng)思維，只要最終結(jié)果。

　　解決物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部公司總部與下屬項(xiàng)目部的關(guān)系定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項(xiàng)目部在工作職能上有指導(dǎo)的義務(wù)或權(quán)利，而對于各項(xiàng)目部來講往往有兩個(gè)上級——總部的專業(yè)上級和項(xiàng)目部的行政上級。如果在指令優(yōu)先次序上是總部指令優(yōu)于項(xiàng)目部直接上級指令，項(xiàng)目部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部不要把自己當(dāng)作“家長”，試圖完全控制下屬各項(xiàng)目部。再者，總部“專業(yè)人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應(yīng)該成為總部支援人員的標(biāo)志；而是應(yīng)當(dāng)放下架子踏實(shí)工作，基層是客戶，總部是服務(wù)者。由控制管理向服務(wù)支持轉(zhuǎn)型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應(yīng)積極響應(yīng)。第三，由于各物業(yè)項(xiàng)目部從開發(fā)伊始就定位不同，物業(yè)管理的內(nèi)容和形式也就不要強(qiáng)求一致。公司總部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進(jìn)而限制了項(xiàng)目部的發(fā)展。總部的支援如果只是停留在一些單個(gè)或是獨(dú)立的主題項(xiàng)目上，還不如計(jì)劃上交。第四，公司總部真正應(yīng)該做的是下屬物業(yè)項(xiàng)目部做不了的事情，即不斷擴(kuò)大企業(yè)管理規(guī)模，參與物業(yè)市場競爭投標(biāo)，占據(jù)更大的市場份額，并且對已有項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，制定最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格考核，以保證物管服務(wù)質(zhì)量。像一些諸如上班時(shí)間、各工種運(yùn)行操作手冊、項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置，還是由各項(xiàng)目部自己制定為佳。各項(xiàng)目部也應(yīng)該分析自身項(xiàng)目特點(diǎn)，合理開發(fā)項(xiàng)目資源，針對業(yè)主需要開展多種經(jīng)營，在項(xiàng)目服務(wù)的深度、范圍等方面多下功夫。

　　●總部對項(xiàng)目部一線支援之“績效考核”

　　當(dāng)一項(xiàng)工作沒辦法進(jìn)行衡量時(shí)，就無法進(jìn)行有效的管理。為此，每個(gè)企業(yè)都會設(shè)定自己的年度經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)總體目標(biāo)量化分解到各職能部門、項(xiàng)目部，再進(jìn)一步分解到個(gè)人，讓每位員工都參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來，達(dá)到“螞蟻扛大象”的效果。企業(yè)會極力推行績效考核體系，并以此導(dǎo)向員工的工作行為，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，公司總部對于量化的業(yè)績指標(biāo)考核體系的建立和實(shí)施應(yīng)給予特別關(guān)注，而且為公平起見，在各項(xiàng)目部自我績效評價(jià)的基礎(chǔ)上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)一線項(xiàng)目部員工、主管、經(jīng)理的工作成果與初期設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行量化考核。總部推行實(shí)施績效考核體系至少在邏輯上是成立的，但很多企業(yè)對績效考核管理功能的認(rèn)知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業(yè)績好壞的手段”之上，往往會使項(xiàng)目部員工反應(yīng)都很冷淡，甚至認(rèn)為考核是公司用來整人的工具，使這種企業(yè)管理方法偏離了設(shè)計(jì)初衷，并陷入官僚化的誤區(qū)。

　　總部對項(xiàng)目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗的原因，除了總部“專業(yè)人員”本身的問題，以及在考核過程中不了解任務(wù)流程、沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作情況以外，對于公司總部與項(xiàng)目部在工作職責(zé)、目標(biāo)及工作重點(diǎn)方面的差異也應(yīng)該引起重視。在實(shí)際工作中，公司總部沒有業(yè)績壓力，各職能部門以完成職能目標(biāo)作為第一要務(wù)。項(xiàng)目部有如費(fèi)用收繳率、維修及時(shí)率等業(yè)績壓力，為了完成既定目標(biāo)，通常只有短期計(jì)劃，考慮問題不會像總部那樣長遠(yuǎn)。由于目標(biāo)不同、工作重心存在差異，職能目標(biāo)通常會讓位給業(yè)績壓力。再者，項(xiàng)目部的利潤直接來源于市場，而總部的利潤來源于項(xiàng)目部。如果總部僅僅是把項(xiàng)目部看成是利潤的來源，利用總部的強(qiáng)勢地位強(qiáng)買強(qiáng)賣，事事拿項(xiàng)目部開刀，很容易造成項(xiàng)目部的反感，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制情緒，總部的戰(zhàn)略計(jì)劃很難在項(xiàng)目部得以落實(shí)，

形成總部自言自語的狀態(tài)。為了改變總部與項(xiàng)目部之間的這種不良運(yùn)行狀態(tài)，公司總部除了關(guān)心職能目標(biāo)外，對于職能部門的工作最終為項(xiàng)目部一線提供支持這一思想應(yīng)該有正確的認(rèn)識。同時(shí)，項(xiàng)目部也應(yīng)該注意到在完成自身業(yè)績指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該兼顧公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。要達(dá)到以上目的，需要總部和項(xiàng)目部雙向溝通、相互協(xié)作，保持一種支持服務(wù)、互相促進(jìn)的關(guān)系，以便使得公司總部長期計(jì)劃和項(xiàng)目部短期目標(biāo)更好地結(jié)合。

　　●總部對項(xiàng)目部一線支援之“改進(jìn)建議”

　　在創(chuàng)業(yè)之初，或者是在進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張時(shí)，很多工作都是由總部牽頭指導(dǎo)加以落實(shí)的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的，如果從項(xiàng)目部的角度來講就是被動的。而在漫長的物業(yè)管理生命周期當(dāng)中，公司總部對項(xiàng)目部的一線支援，以及提出的改進(jìn)建議則一定要從管理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關(guān)系。其原因就在于一家高效的現(xiàn)代化企業(yè)，必是一家合理配置、優(yōu)化整合、高效利用企業(yè)內(nèi)外部各種資源的企業(yè)。但是在現(xiàn)實(shí)中，總部部署的戰(zhàn)略，總部提出的提高公司全面規(guī)模效率、競爭能力、資源整合能力的改進(jìn)建議，很多項(xiàng)目部并不認(rèn)同。其中一個(gè)最為關(guān)鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環(huán)境等條件的不同對于整體構(gòu)想應(yīng)該采取相應(yīng)的調(diào)整措施，進(jìn)而應(yīng)該對公司的人、財(cái)、物、經(jīng)營等進(jìn)行合理的資源重組調(diào)配沒有落實(shí)到位。對于總部提出的諸多專業(yè)性改進(jìn)建議，對不對、有無效果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實(shí)現(xiàn)的，而一定是要通過基層一線實(shí)踐檢驗(yàn)打造出來。

　　通常情況下總部對項(xiàng)目部的一線支援時(shí)間不會持續(xù)很長，因此就要求總部支援人員在有限的時(shí)間內(nèi)對項(xiàng)目部進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查和深度的分析，而實(shí)際上單單靠總部支持團(tuán)隊(duì)的力量很難完成，所以項(xiàng)目部應(yīng)該對總部的工作給予大力的配合協(xié)作。就以總部對項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議來說，總部支援首先應(yīng)該和項(xiàng)目部一線員工、主管、經(jīng)理一一面談，分析支援工作目標(biāo)，摸清各職位工作任務(wù)，列出各項(xiàng)工作的任務(wù)清單，明確各項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)。第二，搞清楚各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行流程，以及各項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素，把每個(gè)職位的工作環(huán)境、工具、工作行為進(jìn)行記錄，甚至直接走訪業(yè)戶和了解主要外委服務(wù)商，了解服務(wù)工作流程存在的問題。第三，分析完成各項(xiàng)任務(wù)需要的知識、技能和能力。總部根據(jù)一線支援的時(shí)間訂立階段性的工作目標(biāo)，進(jìn)行前期的調(diào)查和分析，提出具體的職位說明書、作業(yè)手冊和任職要求，作為項(xiàng)目部改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的樣本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由項(xiàng)目部具體完成，以后總部只是在系統(tǒng)文件的編制上提供支持就足夠了。此外，總部在一線支援時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該利用總部的資源優(yōu)勢結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際情況進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議，并且應(yīng)全面、深入、系統(tǒng)地把工作加以落實(shí)，總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和修訂流程之后，利用規(guī)模優(yōu)勢向其他項(xiàng)目部進(jìn)行推廣。

　　一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略部署能否順暢地執(zhí)行，項(xiàng)目部的問題和矛盾是否及時(shí)反饋至總部并能有效解決，公司總部與項(xiàng)目部是否建立靈動的分工與協(xié)作機(jī)制，其實(shí)這些都是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)“角色磨合”是否順暢的問題。

篇2：處理好物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主關(guān)系

　　處理好物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主關(guān)系

　　處理好物業(yè)管理公司與業(yè)主的關(guān)系是物業(yè)管理活動中永恒的話題。由于物業(yè)管理是一項(xiàng)涉及面廣，怯律關(guān)系復(fù)雜的綜合活動。牽扯到房屋、土地、環(huán)境、人與物、人與人等錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，加上地區(qū)的不同，城市的不同，業(yè)主的不同等許多差異，形成了物業(yè)管理活動本身的多樣性和復(fù)雜性，在現(xiàn)階段國情與現(xiàn)行法律框架下，在物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主經(jīng)濟(jì)利益存在差異上，出現(xiàn)問題，產(chǎn)生矛盾與糾紛是在所難免的。

　　許多問題和矛盾的出現(xiàn)，不能完全歸咎一方，往往不是一個(gè)主體單方面原因造成的，可能有物業(yè)管理企業(yè)行為不規(guī)范的原因，可能有業(yè)主自律性不強(qiáng)的原因，也可能有開發(fā)商在開發(fā)建設(shè)時(shí)遺留問題的原因，任何一方單方面的舉動，都有可能導(dǎo)致物業(yè)管理活動中問題的出現(xiàn)，矛盾的出現(xiàn)。因此，在物業(yè)管理這一“矛盾共生體”的活動中處理好物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主的關(guān)系尤為重要，既可以防止出現(xiàn)的問題激化升級、又利于行業(yè)的健康發(fā)展。怎樣才能處理好物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主的關(guān)系呢？筆者認(rèn)為，首先雙方應(yīng)在關(guān)鍵的原則問題上形成共識，有一個(gè)良好的社會氛圍，從下面三個(gè)方面著手。

　　一、明確雙方定位、利益共享

　　在總律層面上，《物業(yè)管理?xiàng)l例》中已確認(rèn)了雙方是兩個(gè)獨(dú)立平等的民事主體；在經(jīng)濟(jì)層面上，是兩個(gè)合同當(dāng)事人的平等關(guān)系；在勞動關(guān)系層面上，是服務(wù)與被服務(wù)的平等關(guān)系。不能簡單地定位誰為主，誰為輔，誰為上，誰為下。但是在社會層面上，人們受舊的傳統(tǒng)思維影響，在觀念上使得雙方原本平等關(guān)系的地位產(chǎn)生錯(cuò)位，部份業(yè)主采取了拒絕的態(tài)度，給物業(yè)管理活動增加了困擾。因此，明確雙方的定位與平等關(guān)系地位，是處理好物業(yè)企業(yè)與業(yè)主關(guān)系的前提。

　　物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主在物業(yè)管理活動中，雖然在經(jīng)濟(jì)利益點(diǎn)上有差異，但目標(biāo)是一致。是“對立的統(tǒng)一”尋求雙方的共同利益，才是處理好雙方關(guān)系的根本保證。人們常常忽視了物業(yè)管理活動中推廣“合伙經(jīng)營”的理念，營造一種“合作伙伴”的氛圍。社會上人們更多的關(guān)注兩者通常意義上的服務(wù)與被服務(wù)，雙方的思維都單方面的局限于一般的商品交換遵循著市場經(jīng)濟(jì)原始規(guī)則，即“以最小的付出，獲取最大的利益”，這勢必造成雙方在根本利益上的沖突。由于部分業(yè)主尚未形成建立個(gè)人資產(chǎn)經(jīng)營概念，未能體會到資產(chǎn)統(tǒng)籌經(jīng)營的實(shí)惠，再加上業(yè)主經(jīng)濟(jì)意識上存在較大的差異性，部分業(yè)主較看重個(gè)人的既得利益的獲取，漠視長遠(yuǎn)的、公眾的利益，造成推廣“合伙經(jīng)營”理念的困難。

　　一般物業(yè)管理企業(yè)只好將大部份精力和財(cái)力放在業(yè)主個(gè)人感受服務(wù)上，而放在實(shí)現(xiàn)“共同利益”目標(biāo)上的精力與財(cái)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，遇到素質(zhì)不高業(yè)主的非理維權(quán)和無理要求，物業(yè)管理企業(yè)又常處于“被動挨打”的境地。同時(shí)，一些物業(yè)管理企業(yè)對“合伙經(jīng)營”、“合作伙伴”概念上也認(rèn)識不足，追求短期利益，僅實(shí)行一般意義上的服務(wù)與管理。因此，雙方都應(yīng)清楚地認(rèn)識到，在物業(yè)管理活動中，雙方都處在同一個(gè)“利益共同體”中。是合作伙伴，應(yīng)該同舟共濟(jì)，互為依存，合作建立一個(gè)雙方都接受的“利益共同點(diǎn)”。互惠互利才是雙方利益的根本所在。

　　二、建立互信機(jī)制，共存共榮。

　　有了“利益共同點(diǎn)”，只有彼此“互不設(shè)防”，互相信任，真誠合作，才能達(dá)成共同目標(biāo)。因此，建立一種互信機(jī)制是十分必要的。不論是物業(yè)的所有者，還是管理服務(wù)的經(jīng)營者，達(dá)成共同利益原則是永恒的原則。不論是物業(yè)管理企業(yè)還是業(yè)主都應(yīng)該以“合作伙伴”的姿態(tài)出現(xiàn)，站在公正、誠信、互利的基礎(chǔ)上思考問題，解決問題。在處理雙方關(guān)系時(shí)，應(yīng)本著“求同存異”的精神，采取包容，互讓，友好的態(tài)度。

　　作為物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該正確對待業(yè)主的利益，要把業(yè)主利益擺在首位，力戒追求現(xiàn)實(shí)利益的短期行為。在提高服務(wù)品質(zhì)與管理水平，提高服務(wù)檔次，推行“品牌”效應(yīng)上下足功夫。要在員工的思想意識中肯定和樹立“業(yè)主”第一的觀點(diǎn)，認(rèn)真對待和處理業(yè)主的訴求。同時(shí)，在提升一線員工素質(zhì)上要下足功夫，動用企業(yè)的一切資源作為支撐，這樣才能促使員工有效的與業(yè)主進(jìn)行友善的溝通，才能給業(yè)主留下良好的印象。對提供那些內(nèi)容的服務(wù)，服務(wù)水平達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)什么樣管理服務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該切合企業(yè)的綜合能力，必須充分尊重業(yè)主意愿的服務(wù)，建立在雙方平等協(xié)商認(rèn)同的基礎(chǔ)上，忠實(shí)地履行委托合同內(nèi)容，才能最大限度得到業(yè)主認(rèn)同和信任。

　　作為業(yè)主，在物業(yè)管理活動中，不能以監(jiān)督者自居，不能冷眼旁觀，吹毛求疵或是專門挑錯(cuò)指責(zé)。對于出現(xiàn)的問題和意見分歧，應(yīng)該置身于“合作伙伴“角色之中，在認(rèn)識上求得統(tǒng)一，在行動上給予物業(yè)管理企業(yè)最大的支持和協(xié)助。業(yè)主應(yīng)當(dāng)正確運(yùn)用監(jiān)督機(jī)制，而不應(yīng)簡單地、隨意地行使監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)。要認(rèn)識到合法權(quán)益的監(jiān)督權(quán)，是實(shí)行民主自治的根本保證。但是，這種監(jiān)督權(quán)的行使，必須是建立在一定法律怯規(guī)范疇之內(nèi)，依據(jù)合同法的規(guī)定，按照具體合同或協(xié)議的約定進(jìn)行的，不是隨心所欲的個(gè)人行為，更不是為監(jiān)督而監(jiān)督的管制行為。監(jiān)督權(quán)與否決權(quán)的濫用，必然導(dǎo)致雙方相互設(shè)防，互不信任對抗局面的產(chǎn)生。

　　成功的小區(qū)，業(yè)主和物業(yè)雙方都將對方作為不可缺少的合作伙伴。業(yè)主和物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該共同使業(yè)主委員會成為一個(gè)有效的交流平臺，建立一個(gè)完善的信息反饋體系，充分發(fā)揮業(yè)主委員會“橋梁”和“潤滑濟(jì)”作用。在業(yè)主委員會這個(gè)平臺上，真正做到你中有我，我中有你，互相包容，和平共處，共存共榮。

　　三、促成交流溝通，完善法制

　　溝通是把思想、情感、知識，信息等人文在個(gè)人或群體間傳遞、交流的過程，它是增加感情，拉近距離，求同存異，達(dá)成共識的最有效手段。作為共同利益的合作雙方都必須有強(qiáng)烈的交流溝通意愿，在物業(yè)管理活動中應(yīng)共同經(jīng)營維護(hù)良好溝通環(huán)境，創(chuàng)造相互溝通的條件，以融洽雙方的關(guān)系，增加彼此間的了解，消除彼此間陌生與誤會，取得彼此間的認(rèn)可和信任。因此，不管是物業(yè)管理企業(yè)，還是業(yè)主都應(yīng)重視和加強(qiáng)彼此間溝通，這樣才能關(guān)系融洽，相互信任，和睦共處。

　　由于物業(yè)管理是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，在國內(nèi)推行時(shí)間還是短，正處在成長和發(fā)展階段，為了保證其健康發(fā)展壯大，盡快完善法律怯規(guī)是前提。政府應(yīng)該結(jié)合本地實(shí)際情況，做好地方性訟規(guī)的建設(shè)，細(xì)化條款，簡化程序，增加可操作性。因?yàn)樵谖飿I(yè)管理活動中出現(xiàn)的一些問題和矛盾，僅靠協(xié)商溝通是解決不了的，還是要依靠法律法規(guī)來解決。如果國家發(fā)展不是這么快，且法律健全，執(zhí)法嚴(yán)格，在一些小區(qū)業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)之間矛盾和沖突可能不會那尖銳與不可調(diào)和。在政府逐漸淡出市場的時(shí)期，加強(qiáng)行業(yè)協(xié)會建設(shè)，強(qiáng)化行業(yè)協(xié)會指導(dǎo)調(diào)和功能，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的“橋梁”的作用，才能確保物業(yè)管理市場的健康、有序、規(guī)范的發(fā)展。

　　作為業(yè)主大會執(zhí)行機(jī)構(gòu)的業(yè)主委員會，在處理業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)關(guān)系上起著極為重要的作用。鑒于在物業(yè)管理活動中，業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)存在著的不對稱性，必須建立一個(gè)業(yè)主委員會成員的培訓(xùn)體系，對業(yè)主委員會成員實(shí)行“上崗證”制度，這樣才能達(dá)到一個(gè)平衡。政府職能部門和行業(yè)協(xié)會應(yīng)肩負(fù)此項(xiàng)重任。

　　總而言之，要處理好業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)的關(guān)系，除了當(dāng)事者雙方各自的因素和努力，確的定位，共同的利益，良好的溝通，完善的提制，公正的社會環(huán)境，正確的輿論導(dǎo)向，缺一不可。

　　（本文作者為廈門市廈禾舊城改造物業(yè)公司宏華大廈管理處主任）

篇3：工作中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)處理好四種管理關(guān)系

　　工作中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)處理好四種管理關(guān)系

　　物業(yè)管理企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，等同于前線指揮員，其素質(zhì)高低直接決定著小區(qū)物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)劣和物業(yè)管理企業(yè)的聲譽(yù)，作用不可小視。結(jié)合自身的工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為，一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理必須處理好以下四種關(guān)系。

　　處理好與下級的關(guān)系

　　項(xiàng)目經(jīng)理在物業(yè)管理企業(yè)中屬于中層干部，自然需要以強(qiáng)烈的責(zé)任心，支持領(lǐng)導(dǎo)的工作，并盡心盡力與各部門協(xié)調(diào)配合。但筆者認(rèn)為，對項(xiàng)目經(jīng)理而言更重要的是處理好與下級的關(guān)系。

　　第一，了解員工，用其所長。

　　“物業(yè)管理處員工不一定是全部優(yōu)秀人才的集合，但它可以是員工優(yōu)點(diǎn)的整合”。這句話對筆者影響很深。每個(gè)員工都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，一定要了解員工，用其所長。筆者在初做“領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，一味抱怨員工素質(zhì)低，達(dá)不到工作要求，當(dāng)時(shí)一個(gè)上級對筆者說的一句話讓筆者至今記憶猶新:“如果你下面的員工個(gè)個(gè)都出類拔萃，我讓你來管啥子?!”。因此，作為項(xiàng)目經(jīng)理，切忌一味抱怨自己的員工，因?yàn)檫@樣做只能說明一個(gè)問題:員工都是“孬火藥”，你可能也好不到那里去。

　　第二，關(guān)心員工，投桃報(bào)李。

　　沒有滿意的員工就沒有滿意的業(yè)主。尤其在物業(yè)管理這個(gè)“100-1=0”的行業(yè)，哪怕是一個(gè)員工帶著情緒上崗服務(wù)，都可能會給整個(gè)物業(yè)管理處工作帶來無法估量的損失。因此在堅(jiān)持原則、制度的基礎(chǔ)上，筆者十分注意關(guān)心員工的生活。

　　記得20**年9月的一天，錦天佳園護(hù)管員李波突發(fā)重感冒，喉嚨紅腫，說話困難。我知道后立即帶著管理員登門看望，并扶到醫(yī)院，幫他掛號、取藥，看完病后又護(hù)送他回宿舍。李波回到宿舍，我們又提著一大袋水果送到他床前。他感動得淚水從眼角落下，聲音哽咽著說不出話來。當(dāng)天下午他病情稍稍有了好轉(zhuǎn)，晚上就要上崗，我怎么勸，他也執(zhí)意堅(jiān)持。雖然這是一件很平常的事，但換來的是心與心的交融，而這種真情已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一種動力體現(xiàn)在今后的工作中，這種力量是無窮的。

　　筆者在管理處提倡“規(guī)范管理，親情服務(wù)”，其中也同樣包括對員工的服務(wù)。這樣做的目的只有一個(gè)──投桃報(bào)李，讓員工們將項(xiàng)目經(jīng)理、管理處對他們的關(guān)心轉(zhuǎn)化到為向業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上，因?yàn)楣芾硖幍墓ぷ鳎吘故峭ㄟ^各個(gè)崗位、每個(gè)員工體現(xiàn)出來的。

　　處理好與業(yè)主的關(guān)系

　　在確保規(guī)范管理的前提下開展親情服務(wù)，也是處理好與業(yè)主關(guān)系的有效途徑。

　　住在小區(qū)的涂大爺夫婦已是80多歲了，兒女都不在身邊。我了解到以后，就經(jīng)常主動地關(guān)心、幫助他們的生活。老人病了就送去醫(yī)院，老人做不動的事，就主動承擔(dān)。為此，老人常在電話里對在日本的兒子說:“你們放心工作吧，家里有物業(yè)管理，有事我去找他們......”后來，涂大爺?shù)膬鹤訌娜毡净赜澹瑢ｉT來管理處向我表示感謝，并握住我的手動情地說:“楊經(jīng)理，我將父母拜托給你了!”這時(shí)，我從對方的眼神里看到了信任，是一種業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)的信任。

　　物業(yè)管理行業(yè)強(qiáng)調(diào)一種“安、暖、快、潔、便”五字原則，安全居首;另據(jù)業(yè)內(nèi)調(diào)查，業(yè)主最關(guān)心的問題也是安全。雖說法律法規(guī)清楚講明“物業(yè)管理，不承擔(dān)業(yè)主人身和財(cái)產(chǎn)的保管和保險(xiǎn)責(zé)任”，但管理處不能因此在安全工作上有任何松懈。為了讓護(hù)管員時(shí)刻繃緊安全防范這根弦，筆者不得不采取夜查的辦法來督促他們的工作。

　　在小區(qū)安全的前提下，筆者提倡對業(yè)主要真誠、親切。物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理一定要具有親和力，讓業(yè)主愿意同你交往，愿意同你成為朋友，感情投入也是開展好物業(yè)管理的一個(gè)有利因素。所以，筆者不管是份內(nèi)的還是份外的，只要有可能就會盡力幫助業(yè)主辦事。在小區(qū)巡視時(shí)，只要看到業(yè)主拿有重物，筆者絕對主動上前接過重物，送業(yè)主到電梯口，以此帶動管理處全體員工更加真誠地服務(wù)好業(yè)主。

　　處理好與開發(fā)商的關(guān)系

　　物業(yè)管理發(fā)展到今天，房地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)管理分業(yè)經(jīng)營將成為必然趨勢和今后小區(qū)物業(yè)管理主要模式。但物業(yè)管理企業(yè)與開發(fā)商之間仍會有著千絲萬縷的聯(lián)系，必然要涉及到處理協(xié)調(diào)同開發(fā)商關(guān)系的問題。在這一方面，筆者有兩點(diǎn)體會:

　　第一，公平處事，不偏不倚。

　　由于個(gè)別不負(fù)責(zé)的媒體長期的負(fù)面宣傳，業(yè)主對開發(fā)商普遍存在程度不一的不信任心態(tài)。作為項(xiàng)目經(jīng)理決不能“人云亦云”，在兩者有分歧和矛盾時(shí)，更不可為取悅業(yè)主或取悅開發(fā)商去偏袒任何一方，一定要站在公平公正、實(shí)事求是的立場上處理業(yè)主和開發(fā)商之間的問題。我堅(jiān)信，絕大多數(shù)開發(fā)商不會把自己企業(yè)的聲譽(yù)當(dāng)作兒戲，他們愿意聽取業(yè)主的合理建議和意見。而項(xiàng)目經(jīng)理，一定要及時(shí)向開發(fā)商反映業(yè)主的意見(特別是在前期物業(yè)管理，業(yè)主委員會未成立之前)，同時(shí)及時(shí)準(zhǔn)確地向業(yè)主反饋信息，起好兩者之間橋梁的作用。

　　第二、大事清楚、小事糊涂。

　　作為物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理在處理同開發(fā)商關(guān)系方面，不應(yīng)提倡斤斤計(jì)較，寸土必爭的態(tài)度。如在處理維保期內(nèi)的各種維修問題，由于開發(fā)商同承建商之間的方方面面的原因，普遍存在維修不及時(shí)問題。這個(gè)時(shí)候，物業(yè)管理要主動協(xié)調(diào)，甚至必要時(shí)及時(shí)為業(yè)主維修，以解燃眉之急。當(dāng)然物業(yè)管理處也要有成本意識，具體問題具體分析、處理。出力不花錢或出力花小錢可以做，如出錢過多，應(yīng)慎之又慎。畢竟物業(yè)管理行業(yè)最多不過是一個(gè)“保本微利”行業(yè)，何況維保期的確屬承建單位的責(zé)任，在這種情況下就應(yīng)全力督促開發(fā)商，甚至直接督促承建單位派人盡快處理。

　　有些開發(fā)商有意無意間，時(shí)有占用小區(qū)公共場所侵害業(yè)主的公共利益的情況發(fā)生，在這個(gè)時(shí)候，物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理就一定要站出來，為業(yè)主說話，給開發(fā)商耐心講解違規(guī)行為可能造成的后果，全力勸阻違規(guī)行為。相信開明的開發(fā)商均會理解和支持，甚至是感激物業(yè)管理公司的。如果不理不睬，或未預(yù)料到可能造成的后果，待到事態(tài)失控，上級、業(yè)主責(zé)怪你不說，開發(fā)商同樣要責(zé)怪你。這種“大事”，項(xiàng)目經(jīng)理萬萬不可“糊涂”。

　　處理好與社會各界的關(guān)系

　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，特別是遠(yuǎn)離公司本部的項(xiàng)目經(jīng)理，就要求有獨(dú)擋一面，極強(qiáng)的對外公關(guān)協(xié)調(diào)能力，積極處理好同政府主管部門、公安、消防、城管、環(huán)衛(wèi)、規(guī)劃、自來水、天然氣、電力、鎮(zhèn)街、居委會、新聞單位等各界的關(guān)系。

　　筆者從事物業(yè)管理工作以來，盡力同政府有關(guān)部門、社會各單位保持良好的工作及私人關(guān)系，在不損害業(yè)主和公司利益的前提下，真心實(shí)意支持配合各單位、各部門的工作。如派出所臨時(shí)需要抽調(diào)護(hù)管人員參加轄區(qū)每周一次的片區(qū)夜間巡邏，筆者克服人手少的困難，大力支持;能源部門來小區(qū)抄表，維護(hù)，筆者對來人均盡力提供協(xié)助，并提供休息場地和茶水。對社會各界要求物業(yè)管理參加的會議，筆者盡力參加，以示“態(tài)度端正”，尊重有加。“來而不往非禮也”，筆者對他好，絕大多數(shù)部門在不違反大原則的前提下自然有“網(wǎng)開一面”的時(shí)候，記得有一次一個(gè)業(yè)主給筆者說他希望某日通天然氣，因?yàn)檫@天是擇定的“喬遷之日”。但管理處同天然氣公司聯(lián)系后，天然氣公司當(dāng)天確實(shí)抽不出人來為這戶人家單獨(dú)通氣，開不了火，就要推遲到3個(gè)月后才能擇日搬家，給生活帶來極大不便，因此，筆者撥通了天然氣公司的電話，利用平時(shí)的關(guān)系，終于做成了“善事”，這家業(yè)主不僅感謝天然氣公司的工作，對管理處也非常感激。故筆者認(rèn)為，處理協(xié)調(diào)好同社會各界的關(guān)系，能使小區(qū)物業(yè)管理水平在社會各界的支持下得到進(jìn)一步的提升，最終達(dá)到更優(yōu)質(zhì)更快捷地為小區(qū)業(yè)主服務(wù)的目的。

　　作者:楊崇渝/作者單位:重慶金恒物業(yè)管理有限公司