一、總體指標

　　按業(yè)主總體要求,物管處工效考核年總指標為(100% 入駐率):開支100萬。

　　按以上指標,每月平均分解為:開支8.33萬。

　　二、各部門指標分解(按100%入駐率)

　　1、保潔隊

　　每月人力成本合計:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元

　　材料與其它開支:1300.00元

　　合計:7500.00元/每月×12月=9萬元/年

　　2、保安部

　　每月人力成本合計:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元

　　其它開支:300.00元

　　合計:14100.00元/每月×12月=16.92萬元/年

　　3、維修隊

　　每月人力成本合計:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元

　　公共水電費成本每月:9500.00元

　　空調油耗平均每月:1.67萬(年使用6個月×3.333萬/月=20萬)

　　物業(yè)維保(外協合同以外的)成本合計每月平均:750.00元

　　合計:平均每月36250.00元/使用空調每月52880.00元/不使用空調每月19550.00萬元。

　　4、客戶服務部

　　人員工資成本每月:4300.00元

　　辦公費用每月:500.00元(含電話費)

　　宣傳與培訓費用:200.00元

　　其它費用:200.00元

　　合計:5200.00元

　　三、外協大型設備固定費用分解

　　1、梯維保:1.2萬元/年,0.1萬元/月

　　2、央空調維保:0.6萬元/年,0.05萬元/月

　　3、力系統維保:2萬元/年,0.167萬元/月

　　4、花木租擺、綠化養(yǎng)護:3萬元/年,0.25萬元/月

　　5、玻璃幕及結構維修:3萬元/年,0.25萬元/月

　　6、照明與亮化系統:0.6萬元/年,0.05萬元/月

　　以上合計10.4萬元/年,0.8667萬元/月

　　7、其它項目

　　設備年檢費用:1.0萬元/年,0.1萬元/月

　　大廈修繕與其它不可預見性項目:8.5萬元/年, 0.708萬元/年

　　以上合計9.5萬元/年,0.808萬元/月

篇2：如何控制物業(yè)管理成本

　　如何控制物業(yè)管理成本

　　現在的物管行業(yè)究竟是虧是盈？按照業(yè)內的普遍認識，物業(yè)管理行業(yè)是一個微利行業(yè)，但有些業(yè)主對此并不買賬，認為在市場經濟條件下，如果物業(yè)管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業(yè)主猜疑，物業(yè)管理是不是暴利行業(yè)？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業(yè)所處地區(qū)的經濟發(fā)展水平，物業(yè)的類型和規(guī)模，物業(yè)管理企業(yè)的資質等級，物業(yè)管理質量，管理水平以及物業(yè)管理費的收繳率等。對于經濟適用房及業(yè)主入住率較低的物業(yè)，物業(yè)管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業(yè)，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業(yè)管理公司的管理水平，擺脫經營困境，提高經濟效益，這是每一個物業(yè)管理從業(yè)人員都應當思考的問題。《物業(yè)服務收費管理辦法》第十一條確規(guī)定了物業(yè)管理成本的基本構成。

　　通過規(guī)定，我們可以清晰地看到物業(yè)管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創(chuàng)收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業(yè)管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現企業(yè)的良性循環(huán)？

　　1、物業(yè)管理應早期介入

　　物業(yè)管理公司在物業(yè)的規(guī)劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業(yè)的設計，監(jiān)督施工質量，有利于完善物業(yè)的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經濟效益。

　　2、部分項目實行專業(yè)分包業(yè)化服務轉變，將部分項目發(fā)包給專業(yè)公司

　　例如：將清潔衛(wèi)生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發(fā)包給社會上的專業(yè)清洗公司，公司在清潔衛(wèi)生方面能夠提供比物業(yè)管理公司更加優(yōu)質的服務，而且成本會更低，物業(yè)管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節(jié)約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節(jié)約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節(jié)約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確保“一支筆”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業(yè)管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業(yè)資源，開展多種經營進行創(chuàng)收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業(yè)管理公共服務外，要廣泛開展多種經營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業(yè)主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業(yè)的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業(yè)內部培養(yǎng)一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業(yè)內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業(yè)務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區(qū)向周邊幾個小區(qū)輻射，實現管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現規(guī)模經營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優(yōu)的物業(yè)，提高規(guī)模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業(yè)化運作方式，努力形成一定的產業(yè)規(guī)模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區(qū)朝智能化社區(qū)發(fā)展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現對業(yè)主用水、用電、用氣及物業(yè)服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監(jiān)控安防系統對小區(qū)的主要出入口、道路、公共場所進行監(jiān)控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業(yè)成本管理離不開企業(yè)文化的輻射，有著良好企業(yè)文化氛圍的企業(yè)，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業(yè)內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：控制物業(yè)管理人工成本投入

　　控制物業(yè)管理人工成本投入

　　物業(yè)管理有兩大特點：一是勞動密集型；二是管理密集型。勞動密集型是服務行業(yè)所共有的，但管理密集型卻是物業(yè)管理行業(yè)所特有的，一個不被業(yè)內所重視的特征。物業(yè)管理的管理密集型，并不是勞動密集型所引發(fā)的。而是因為物業(yè)管理知識密集型和技術型所造成的。物業(yè)管理行業(yè)知識領域涵蓋了房地產、法律、政治、經濟等等。物業(yè)管理行業(yè)涉及的技術領域更廣泛，許多都是前沿科技。如網絡、消防系統、監(jiān)控系統、門襟對講系統、智能化系統。知識密集型和技術型，決定了物業(yè)管理服務的管理密集型。

　　控制物業(yè)管理人工成本投入正是體現了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協調、完善、一致。對物業(yè)管理行業(yè)來講，一個企業(yè)管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業(yè)來講，人工成本的高低決定了企業(yè)盈利水平的高低。

　　首先，控制物業(yè)管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區(qū)的資源，不同的小區(qū)資源，采取不同的配置。

　　小區(qū)資源主要包括：物業(yè)的類型，多層還是小高層或高層，小區(qū)的住戶數、小區(qū)出入口的數量、小區(qū)是封閉式還是開放式；小區(qū)的占地面積、建筑面積、商業(yè)面積(含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等)，綠化面積(包括覆蓋率、植物種類等)、收費面積(不同物業(yè)的收費面積)、小區(qū)的收費標準(這一點十分重要)；小區(qū)的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統、配電箱的數量、監(jiān)控探頭的數量；生活(消防)水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。

　　第二步，根據小區(qū)的資源情況，確定小區(qū)的等級標準和服務標準。

　　資源決定了小區(qū)的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區(qū)分為若干等級。小區(qū)等級的確認主要依賴小區(qū)的資源。參考數據有：小區(qū)的占地面積、公共設施(配套)面積、收費面積、綠化面積等等。例如

　　1、A1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：30萬㎡以上

　　收費面積：20萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以上

　　2、A2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：15~20萬㎡

　　收費面積：13萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以下

　　3、B1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：10~15萬㎡

　　收費面積：8萬㎡以上

　　收費標準：2.5元/㎡以上

　　4、B2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：8~13萬㎡

　　收費面積：6萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　5、C1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：3~8萬㎡

　　收費面積：4萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　6、C2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：2~5萬㎡

　　收費面積：2萬㎡以上

　　收費標準：1.2元/㎡以上

　　與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區(qū)的詳細資源情況、資料、數據，以及小區(qū)的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區(qū)人力資源的配置。人力資源配置也是小區(qū)的定員定編。

　　小區(qū)的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1300~1400㎡/人；多層帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1200~1300㎡/人；高層住宅的物業(yè)，人均管理面積是1600~1700㎡/人；寫字樓物業(yè)，人均管理面積是2000㎡/人左右。

　　同時我們還要(考慮不同的實際情況)根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區(qū)的管理難度遠遠大于“封閉式”小區(qū)的管理。所以，對開放式的小區(qū)乘以一定的系數才能體現出公平合理。

　　參考的數據有：

　　1、物業(yè)的種類、物業(yè)的建筑面積、公共設施面積；

　　2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

　　3、物業(yè)的管理收費標準；

　　4、物業(yè)的服務等級和服務標準。

　　例如，公司內部對比分析：

　　案例1某公司A管理處與B管理處比較：

　　(1)資源

　　A管理處：小區(qū)客觀資源：小高層物業(yè)6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡。設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。

　　B管理處：小區(qū)客觀情況：小高層物業(yè)4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業(yè)面積1200㎡、收費面積26900㎡。收費標準3.0元/㎡、商業(yè)3.0元/㎡。設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。

　　(2)對比

　　A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

　　不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

　　(3)分析

　　a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

　　b. B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%。

　　c. A管理處人均創(chuàng)收2034.43元/人；B管理處人均創(chuàng)收2782.77元/人。

　　案例2 行業(yè)內W公司C管理處與*公司D管理處比較

　　(1)資源：

　　a. *公司D管理處

　　小區(qū)客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業(yè)面積1萬多㎡；

　　物業(yè)：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

　　設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監(jiān)控系統、對講系統。

　　設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

　　b. W公司C管理處

　　小區(qū)客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

　　收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡。

　　設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理處所有設施設備養(yǎng)護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業(yè)公司維護的，交由專業(yè)公司維護。

　　b. *公司D管理處共有人員218人。除負責*公司D管理處的物業(yè)管理外，還負責附近“G”小區(qū)(2萬多㎡)的物業(yè)管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。(3)收入

　　*公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業(yè)6.0元/㎡；月收入(不含停車費、商業(yè)面積管理費收入)約80萬元。

　　(4)對比差距

　　a. *公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

　　b. *公司D管理處的人均面積是1577.98㎡。W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商業(yè)管理費收入，*公司D管理處的人均創(chuàng)收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創(chuàng)收為3381.88元/人。*公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

　　e. W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出*公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創(chuàng)收卻低出7%。這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區(qū)的服務等級確定小區(qū)人員的收入。不同服務等級的小區(qū)對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區(qū)員工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作層員工

　　一類小區(qū)保安員月工資1400元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業(yè)，退伍軍人等。二類小區(qū)保安員月工資1200元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業(yè)，不一定是退伍軍人等。三類小區(qū)......其他各類操作員工也類似。

　　2、管理層員工

　　一類小區(qū)管理層的員工薪酬高于二類小區(qū)，主管的薪酬與三類小區(qū)管理處主任的薪酬基本相等。第五步：不同服務等級的小區(qū)采取不同的考核標準

　　物權法的最終出臺，物業(yè)管理模式的多元化將會促使物業(yè)管理市場程度的加速提高。新舊物業(yè)合同期滿將實行“招投標”，重新選聘物業(yè)管理單位。價格將成為市場競爭的法寶!在同等服務質量服務標準的情況下，誰的價格低，誰取勝的可能性就大!價格最終反應的是一個企業(yè)的管理水平。管理水平的標志對企業(yè)來說就是成本控制的能力，也就是一個企業(yè)的核心競爭力!