第三節項目公司管理機制

　　3.1項目公司組織機構圖在董事會之上應增設股東會一項

　　3.2項目公司管理機構崗位設置一覽表

　　3.3.項目公司管理機構說明

　　項目公司管理機構由決策層、經營管理層和執行層構成，董事會股東是項目公司的最高權利機構，即項目公司的決策層，決定項目公司的一切重大事宜;項目公司總經理、經營經理、建設經理、設計經理等組成經營管理層，在董事會的授權下，執行董事會的決策，履行《BT投資建設合同》責任和義務，組織項目實施;在經營管理層的領導下，由各專業人員組成項目公司執行層，即：財務部、綜合管理部、采購部、工程部、合約部、環保安全部、接口管理部、設計部、技術質量部等，分布承擔各專業責任，在一個共同的目標下開展工作。形成一個完整的管理體系。

　　3.4經營管理機構職責

　　3.4.1項目公司董事會股東會

　　是項目公司的最高權力機構，決定項目公司的一切重大事宜，包括但不限于：

　　(1)項目公司的章程審批，修訂;

　　(2)項目公司注冊資本金的增加減少;

　　(3)項目總投資概算和重大設計變更的批準;

　　(4)項目建設總控計劃的批準;

　　(5)重大合同事項訂立和變更;

　　(6)項目經營管理層人員的批準和任命。董事會由股東會選舉產生。經營管理層由董事會聘任。

　　3.4.2項目公司總經理

　　執行董事會決議，負責項目公司日常工作，包括但不限于：

　　(1)主持項目公司經營管理工作，執行董事會決議;

　　(2)擬定項目公司經營計劃、財務計劃;

　　(3)制定項目投融資、建設、方案;

　　(4)擬定項目公司內部機構設置方案、規章制定和人員配置方案;

　　(5)聘任和解除由董事會聘任和解除以外的人員;

　　(6)經董事會授權的其他事項。

　　3.4.3項目公司(經營)副總經理：

　　協助總經理和領導有關專業人員完成項目公司各項工作，主管項目公司采購部、合約部，包括但不限于：

　　(1)項目施工總承包和專業分包合同文件編制及管理;

　　(2)專業分包、重大設備、材料采購招標工作;

　　(3)法律事物管理;

　　(4)組織按法定程序完成項目建設前期各項報建手續。

　　3.4.4項目公司(工程)副總經理

　　協助總經理和領導有關專業人員完成項目公司各項工作，主管項目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：

　　(1)項目進度計劃制定和落實;

　　(2)合同執行計劃和落實;

　　(3)接口管理方案制定和落實;

　　(4)接口控制文件編制和落實;

　　(5)年、季、月度計劃和落實;

　　(6)年、季、月度計劃執行情況報告。

　　3.45項目公司(經濟)副總經理

　　協助總經理和領導一個專業人員完成項目公司各項工作，主管項目公司財務部、預算部，包括但不限于：

　　(1)制定項目公司財務計劃并組織實施;

　　(2)制定項目投融資計劃并組織實施;

　　(3)項目全過程財務管理;

　　(4)工程造價、成本控制;

　　(5)資金往來管理;

　　(6)組織編寫財務報表。

　　3.4.6項目公司(管理)副經理

　　協助總經理和領導有關專業人員完成項目公司各項工作，主管項目公司人事行政部、安全保衛部、信息管理部，包括但不限于：

　　(1)負責人事、勞動、行政、安全保衛工作;

　　(2)擬定項目公司內部機構設置方案、基本管理制定以及人員編制計劃并組織實施;

　　(3)擬定項目公司具體規章制度并組織實施;

　　(4)擬定安全保衛方案并組織實施;

　　(5)負責項目公司信息、檔案管理;

　　(6)負責項目公司與政府、社會等有關部門的協調工作;

　　(7)項目公司固定資產管理;

　　3.4.7項目公司(技術)經理

　　協助總經理和領導有關專業技術人員完成項目公司各項工作，包括但不限于：

　　(1)制定設計代位管理方案和落實;

　　(2)制定設計總包和設計分包的管理框架并落實;

　　(3)設計合同訂立和執行;

　　(4)設計合理化建議的評定和實施;

　　(5)設計變更的管理和協調;

　　(6)新技術、新工藝的論證;

　　(7)設計文件的管理。

　　3.5項目公司各部門職責

　　3.5.1采購部

　　(1)制定重要材料設備采購招標計劃并組織實施;

　　(2)制定重要(指項目公司無相應資質的專業項目)的招標計劃并組織實施;

　　(3)根據工程總進度計劃，制定重要材料、設備加工訂貨、供貨計劃并組織落實;

　　(4)按法定程序完成項目建設前期各項報建手續。

　　3.5.2合約部

　　(1)項目施工總承包和專業分包合同文件的編制并組織簽約;

　　(2)合同文件管理;

　　(3)合同洽商管理;

　　(4)索賠管理;

　　(5)法律糾紛管理。

　　3.5.3工程部

　　(1)制定施工組織總體方案并組織實施;

　　(2)制定前期工作計劃并組織實施;

　　(3)制定施工進度計劃并組織實施;

　　(4)制定施工人力、機械與設備配置方案并組織實施;

　　(5)編制施工進度報告并按要求上報有關部門;

　　(6)古澤生產統計報表、報告工作。

　　3.5.4前期工作部

　　(1)接管由北京市軌道交通建設管理有限公司完成的本項目征地及房屋拆遷的現場;

　　(2)對市政管線末端予以維護、對現場埋地線路繪制成圖，對地下管線進行維護和管理;

　　(3)永久、半永久性水準電、坐標點交接;

　　(4)組織施工現場市政管線改移;

　　(5)組織進行現場圍墻施工，完成場地內“七通一平”、員工宿舍、辦公用房等實施建設。

　　3.5.5接口管理部

　　(1)制定接口管理計劃并組織實施;

　　(2)組織召開接口協調會議;

　　(3)按業主要求協調和配合通車和試運行各項工作;

　　(4)填報接口管理表。

　　3.5.6人事行政部

　　(1)項目公司人事管理，包括人員調配、工資標準與勞動條件、員工健康與安全以及為員工提供必要設施等;

　　(2)固定資產管理，項目公司購置的設備、辦公設施等;

　　(3)協調管理，組織和安排項目公司接受北京市發展和改革委員會、北京市建委、北京市軌道交通指揮部、北京市交通委員會、北京市奧運工程總指揮部辦公室等有關部門的管理協調;

　　(4)對業主服務承諾的落實;

　　(5)項目公司規章制度建立與管理;

　　(6)行政事務管理。

　　3.5.7安全環保部

　　(1)制定施工安全衛生計劃并組織實施;

　　(2)施工安全檢查、分析與改善;

　　(3)制定災害預防計劃及緊急應變計劃書并組織實施;

　　(4)制定環境保護措施并組織落實;

　　(5)施工現場清理工作的檢查與管理;

　　(6)施工現場治安工作的檢查與管理;

　　(7)施工現場化石與文物的管理。

　　3.5.8信息管理部

　　(1)建設信息的收集、管理和分布;

　　(2)項目公司內部網絡建設和管理;

　　(3)項目建設文件、檔案管理;

　　(4)項目公司與業主、政府有關部門的信息傳遞。

　　3.5.9財務部

　　(1)投資、融資落實;

　　(2)制定月、季、年度的建設資金使用計劃;

　　(3)管理項目公司建設資金專用賬戶;

　　(4)如期完成項目公司注冊資本金工作;

　　(5)資金往來及合同款項支付;

　　(6)成本核算管理;

　　(7)項目公司投資及財務統計報表。

　　3.5.10預算部

　　(1)投資估算、預算、結算、決算等管理;

　　(2)經濟變更管理;

　　(3)重要材料設備采購合同價款審核;

　　(4)專業分包合同價款審核。

　　3.5.11設計部

　　(1)按業主要求設施設計代位管理;

　　(2)制定設計管理計劃并組織實施;

　　(3)設計審查和批準管理;

　　(4)設計進度變更管理;

　　(5)設計變更管理;

　　(6)設計文件管理;

　　(7)組織編寫竣工圖。

　　3.5.12技術質量部

　　(1)建立質量保證體系并組織落實;

　　(2)施工技術方案審定;

　　(3)施工質量管理與檢查;

　　(4)施工質量文件管理;

　　(5)工程創優工作管理;

　　(6)質量事故處理;

　　第四節項目建設管理

　　4.1管理目標：

　　4.1.1投資目標：通過管理措施，有效控制建設投資，使工程總造價控制在經董事會批準和經項目業主審定的預算額內，并通過采取先進管理經驗、先進施工技術等降低工程造價。

　　4.1.2質量目標：

　　4.1.3工期目標：

　　4.1.4現場管理目標：嚴格執行國家和北京市關于現場文明施工的各項規定，爭創“市級文明安全工地”。

　　4.1.5安全目標：以人為本，做好安全預控、實施全過程、全員安全管理，實現“零死亡”目標。

　　4.1.6環保目標：按照ISO14000的標準，實現綠色施工、使現場環境最大限度的清潔、安靜、舒適。

　　4.2管理重點

　　通過大量的工程實踐我們認為，在這樣大型綜合建設實施過程中，各項管理工作錯綜復雜千頭萬緒，互相牽制，如果不抓住重點和關鍵環節，不分出輕重緩急，對工程進度和質量會產生負面影響，風險也會伴隨出現。因此必須突出重點，強化管理，保證工程建設的目標實現。

　　4.2.1管理工作的重點為：設計代位管理、各項工作接口管理、集成系統管理、施工總承包管理、重要材料設備管理、系統測試和試運行管理。

　　4.2.2在工作安排流程中的管理重點為：項目建設前期工作管理、計劃體系管理、合同網絡系統管理、工程質量體系管理、工程造價與成本控制管理以及安全及環境控制管理。

　　4.3.主要管理措施和手段

　　為確保地鐵奧運支線工程建設工期落實、質量達標、資金到位和文明安全施工“雙達標”，在項目建設管理中做到計劃體系落實、質量體系落實、合同責任落實、建設標準落實、安全生產落實并保證信息渠道暢通，使項目建設始終規范、有序進行。

　　4.3.1計劃管理體系

　　項目公司對項目建設進度全過程控制和管理，在各單項過程總體計劃的前提下，制定合理、可行的建設總體進度計劃、施工總體部署;各單項工程的實施要服從整體計劃安排，盡可能按工程進度要求開展各項工作，共同實現項目建設整體控制計劃;

　　為此，項目公司在地鐵奧運執行建設管理中推行四計劃體系：

　　一級計劃：由項目公司組織各單項工程項目經理部共同編制確認的項目建設進度總控制計劃，內容涵蓋地鐵奧運支線全部建設沒戲的所有關系到總體進度的里程碑控制點。

　　二級計劃：由各單項工程項目經理部、項目監理、設計方共同確認的項目進度總控制計劃，內容涵蓋單項工程建設整個過程所有影響進度的工作，突出業主及總承包的職能和責任。

　　三級計劃：由各單項工程各專業分包編制，并由總承包匯總，監理核定的專業工程施工網絡計劃(僅限一級分包)，主要目的劃分流水、協調專業內施工與順序。

　　四級計劃：由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業施工內容的短周期施工計劃，(如月/周工程綜合計劃及專項工程綜合計劃)，突出專業施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。

　　項目公司內部亦推行編制的月/周計劃體系，依據前述項目進度總控計劃進度要求并結合當前項目實際編制，將BT工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出應實現的進度要求。

　　4.3.2質量管理體系

　　項目公司對項目建設工程質量進行全面控制和管理，確保招標人規定的技術標準和質量要求的落實。

　　(1)建立完整的質量目標體系，制定切實可行的質量保證措施，實施質量管理體系，技術保證體系;

　　(2)加強過程監控，制定并嚴格執行可靠的質量控制流程。實施分級管理，項目公司作為管理和監督機構，各施工項目經理部、設計、監理、專業分包對工程質量實行多層次、全方位的質量控制和管理;

　　(3)嚴格履行質量驗收程序，強制推行集中檢查、自檢互檢、平行檢驗以及質量預警等有效措施;

　　(4)對施工中的新技術、新工藝等重大技術問題和施工中難點推行論證、指導，會同有關部門確立解決方案;

　　(5)嚴格施工管理，進入工程建設的各承包商，必須具備相應資質且是ISO9000體系的達標企業;

　　(6)實行施工質量現場掛牌制、質量問題報告/通報制和質量獎罰制。

　　4.3.3建立合同網絡體系

　　在合同管理中，嚴格遵守中國法律、法規，遵循國際慣例，堅持以合同為主線，充分發揮合同的靈魂作用，依法對項目法人合同、總承包合同、設計和監理合同和特殊專業合同進行嚴格管理。

　　(1)建立分類合同管理體系，協調各類合同之間的相互各項、制約關系;

　　(2)建立項目的重大合同(如總承包合同、復雜和特殊專業合同、總要材料、設備采購合同等)嚴格履行招標投標程序;

　　(3)根據工程進度，定期對合同的履約情況進行檢查，確保工程順利進行;

　　(4)協調解決合同執行過程中的投訴、爭議，對影響到項目進展的合同爭議，提出重點解決方案;

　　(5)聘請法律專家，為合同的執行提供法律保證。

　　4.3.4建立接口管理體系;(根據接口計劃補充內容)

　　為積極落實招標人提出的接口管理原則，以實現地鐵奧運支線整個項目(含BT項目和非BT項目)如時、如質的完成，建立完整接口管理保證體系。

　　4.3.5重要材料設備采購招標投標管理

　　在項目建設管理中，嚴格執行招標投標程序，保證各項工作在法制的軌道上進行，項目公司將對項目建設重要材料設備采購及特殊專業分包等依法進行公開招標投標。(詳見第十三章《重要材料及設備的采購招標方案》

　　4.3.6財務管理體系

　　項目公司為確保資金按時到位充分發揮效益，同時防止浪費和避免不必要的經濟損失。工程造價及有關融資方案一經審定后就要在工程建設中嚴格執行，不隨意突破或變更。此外，對建設期管理費也要嚴格控制，厲行節約。

　　4.3.6.1項目公司將嚴格執行工程建設資金的計劃、預算、調配、使用及相關的此外管理方案，并根據董事會股東會批準的各項目費用預算進行管理。建立項目投資控制總計劃及資金預算管理體系，通過必要的信息溝通渠道，保證建設資金的落實及到位，并及時協調解決資金存在的問題，確保項目順利進行;

　　4.3.6.2編制項目資金流量計劃(包括資金流量總計劃和季度、月度資金流量計劃)和資金使用計劃;

　　4.3.6.3統計項目實際成本，并將實際成本與預算成本進行動態比較，合理遇見可能存在的問題，為財務方面的決策通過事實依據;

　　4.3.6.4為盡量減少任何對項目公司不利的索賠機會，嚴格合同管理和招標工作。并以合同為依據，實施包括對總包、指定分包和供應商的索賠或反索賠，最大程度地保護項目公司的利益不受傷害。

　　4.3.7工程總承包管理

　　根據招標文件規定“本工程可由中標人或中標人中具有相應資質的企業采用施工總承包的方式承擔”。本項目聯合體成員北京建工集團有限責任公司和北京長城貝爾芬格伯格建設工程有限公司，分別具有施工總承包特級、房地產開發一級、市政公用工程一級、裝修一級等多項資質，經聯合體商定，若項目中標將由北京建工集團有限責任公司和北京長城貝爾芬格伯格建筑工程有限公司組成的“施工總承包聯合體”承擔工程總承包(該公司業績和資質詳見第一卷)。

　　項目公司將與總承包聯合體簽訂總承包合同，明確總承包的責任、權利和義務，在實施過程中，監督管理總承包方在合同規定期限內，按合同要求，組織參與施工建設各方完成建設任務，并做好項目驗收、試運行、保駕和移交等各項工作。

　　4.3.8專業承包商的選擇與管理

　　本項目設計的專業承包商數量眾多，項目公司將嚴格按照政府有關法規、規定，按照專業承包的選擇標準及法定程序選擇符合項目要求的合格專業承包商。

　　建立一套完整的專業承包管理制度和有效協調辦法，將專業承包管理納入到整個項目的管理程序中。

　　專業承包商的選擇標準：具備專項承包一級資質、通過ISO9002國際質量體系和ISO14001國際環境認證，專業商的業績和現在的生產、經營能力必須滿足本項目的相應要求。

　　對應項目公司不具備相應資質且在投標時也無指定的分包商承擔的專業工程，項目公司將依法進行公開招標，擇優選擇有資質、有能力的承包商進行分包。

　　4.3.9控制建設投資的主要管理辦法

　　以項目目標、合同安排、采購計劃、項目公司資源投入計劃等為基礎，編制整個項目的預算成本;

　　在項目實施過程中對項目預算成本進行動態控制，時刻關注項目預算成本和項目實際成本的差異并就差異的原因進行分析，定期就項目預算成本執行情況向甲方提交書面報告;

　　建立并維護合約商務及成本方面的動態資料庫和臺賬，為最終的竣工審計創造良好的前置條件。

　　以合同為依據，設定工程款申請、審批和支付的工作程序和標準化的工作表格;

　　以合同為依據，審查針對各承包商的付款計劃;

　　按照標準工作程序和付款計劃，審查各承包商提交的付款申請，包括付款文件編制或審核、完成工作量的測量或核定、合同外工作量的審定等;

　　建立并隨時更新支付臺賬，使項目公司董事會和北京地鐵十號線投資有限責任公司(必要時)在任何時候可以掌握最新的項目支付情況建立有效的安全生產管理體系，明確各級、各方責任制。

　　4.3.10安全管理

　　檢查“以人為本”，在項目建設中，實施全過程安全管理和全員安全意識，全面貫徹國務院《建設工程安全生產管理條例》。落實北京市建委、北京市勞動局發布的《北京市建筑施工現場安全保護基本標準》，明確項目設施建設過程安全，使用工程安全。

　　(1)實施全過程安全管理、檢查、監控;

　　(2)實施安全生產報批/備案制度，項目公司要求承包商應在項目開工前15天，將“保證安全施工措施”報市項目公司備案，對特殊專業及危險性較大的施工重點部位，應編制“專項施工方案”，并于開工前15天報項目公司審批;

　　(3)建立安全生產風險管理機制。

　　4.3.11風險管理

　　為有效預防、控制和及時處置建設風險，項目公司將成立風險管理和應急小組和制定風險管理制度和應急預案。同時要求施工承包商、設計承包商等由熟悉也、懂得法律、善于發現風險、發現風險的人員組成風險管理小組，在項目建設過程中對項目進行風險預測，提出風險預測報告，并組織專業人員確立應對風險措施，編寫《風險分析報告》。

　　建立風險應急制度，根據項目特點制度實施辦法。

　　要求項目承包商每月和根據項目情況不定期提出《風險管理計劃》、《風險預測》、《風險評估》報告以及重要風險因素處置方案，并隨同每月工程統計報表報項目公司，項目公司對其進行分析和必要落實后報送業主/項目監管機構。

　　對風險預測報告進行分析和組織專家論證，確立處置方案，項目公司負責對重要風險組織有關機構和技術專家進行風險評估和論證，制定規避和處置風險措施，必要時可利用政府行政或法律手段，降低或避免風險對項目建設帶來的影響。

　　4.3.12建立會議制度和報告制度

　　4.3.12.1會議制度

　　(1)工程協調會：每個月定期召開一次會議，聽取參加項目建設的有關單位和各部門關于項目建設進展情況的匯報，協調解決各方面及建設過程中出現的問題，特別是項目各接口之間的矛盾。

　　工程協調會由項目公司總經理和建設經理主持召開，由會議召集部門提出會議內容預告、做好會議記錄(會議記錄包括會議議題、會議參與人員簽名、會議內容記錄、會議結論/決議、重大議題討論等)，進行會后落實和次會檢查，發現問題及時解決。

　　(2)方案研討會：

　　針對設計方案、重大施工方案、施工技術難點、新材料新技術應用等專題，組織召開方案研討會，并對研討過程進行管理，對于一些重大方案的確定，將組織相關專業的專家參與，并邀請項目監管機構共同決策。

　　(3)安全生產會：

　　在項目建設過程中，定期或不定期召開安全生產經驗交流會和現場評審會，表彰先進、交流經驗、消除安全隱患。督促各參建單位嚴格安全制定，杜絕重大安全事故發生。

　　4.3.12.2報告制度和重大事項的決策

　　(1)報告制度

　　項目公司并要求各參加項目建設的各單位，建立完整的月度報告、季度報告和年度報告制度，以便項目公司、項目監管機構及政府有關部門及時掌握項目工作狀態，協調和解決已經出現和潛在出現的問題，推進項目建設工作順利進行。

　　報告程序是由項目施工總承包單位于次月5日前匯總各施工項目經理部及各分包單位等的情況呈報項目公司，項目公司直接委托的的專業承包商的報告在次月5日前直接呈報項目公司，在上述報告基礎上，由項目公司進行審定匯總后進行存檔并向項目監管監管報告和必要時報送政府有關部門。報告內容主要內容包括：

　　—《BT工程招標文件》第三卷“工程規范和技術要求”中規定的月度、季度、年度報告內容;

　　—合同執行情況;

　　—完成工程量累計曲線表;

　　—預算和實際投資曲線表;

　　—進度完成情況;

　　—工程寫真照片;

　　—專業分包合同簽約情況;

　　—重要材料、設備加工定貨情況;

　　—動力使用情況;

　　—設備投入情況;

　　—重大事件記錄;

　　—其他。

　　(2)重大事項決策

　　對項目的建設標準、使用功能、建設成本、建設進度、工程質量等產生重大影響定義為重大事項，包括：重大設計變更、合同網絡、成本總控制計劃及年度資金使用計劃、施工進度總控制計劃、施工總承包合同、設計總承包合同、重要材料設備采購招標等。(重大事項決策流程如同所示)

　　第五節項目公司財務、人事等方面的運營管理模式

　　5.1項目公司財務管理模式

　　5.1.1項目公司的財務會計按照中華人民共和國財政部制定的企業會計制度及相關規定辦理，項目公司按照中國的有關法律和法規繳納各項稅金。

　　5.1.2項目公司按照中國有關稅法規定代職工扣繳個人所得稅。

　　5.1.3項目公司按照中國法律規定提前儲備基金，企業發展基金及職工福利獎勵基金。

　　5.1.4項目公司在中國境內設立工程建設資金專戶，項目公司的一切記賬憑證、單據、報表、賬簿用中文書寫，以人民幣記賬貨幣。項目公司對其外幣收支做出清楚記賬，提交董事會的財務報表須另行提供英文譯件。

　　5.1.5項目公司將接受并積極配合招標人對工程建設資金專戶監管，在項目建設過程中，項目公司按月向招標人提供銀行對賬單、工程進度款的支付情況說明等相關資料。

　　5.1.6項目公司的年度財務會計報告的審計由一家在中國注冊設立的會計師事務所進行，審計結果報項目公司董事會、總經理、副總經理。

　　5.1.7在不影響項目公司正常經營情況下，股東各方有權自行聘請國內外中介機構對項目公司的財務進行審計，但審計結果僅供進行審計委托項目公司方自行參考，對項目公司及股東方沒有約束力。

　　5.1.8在不遲于下一季度首月的20日前和會計年度的月底前**天，由項目公司總會計師組織編制上一季度和上一年度的資產負債表、損益表、現金流量表，并提交董事會審查通過。

　　5.1.9項目公司的外匯事宜，按《中華人民共和國外匯管理條例》和有關外匯管理的法律、法規及合資企業法律法規辦理。

　　5.1.10項目公司在中國境內由人民幣和外幣經營業務的商業銀行開立人民幣賬戶(即基本賬戶)，由總經理和總會計師負責管理銀行賬戶，并向董事會報告有關情況。

　　5.1.11項目公司所有收入均應支付到項目公司的基本賬戶或經董事會批準的其他人民幣賬戶中。

　　5.1.12在中國有關外幣及賬戶管理的法律、法規許可范圍內，項目公司在外匯管理局批準允許經營外幣業務的銀行開立外幣賬戶，項目公司的所有外幣收支將通過所開立的外幣賬戶存入和支出。

　　5.2項目公司人事運行管理模式

　　5.2.1人力資源配置原則是充分發揮項目公司股東單位優秀專業管理人才的優勢和潛力，并綜合考慮項目公司各類管理工作階段性特點，根據崗位的需求和特殊專業需求采取公開招聘的方式補充。在既保證項目建設需要，提高項目管理專業化水平和綜合協調能力的前提下，達到有效降低工程成本的目的。

　　5.2.2實施動態管理

　　5.2.2.1項目公司的組織機構以專業化管理合理配置，根據全過程項目管理各個不同階段工作重點和特點，對人力資源配置適時進行適應性調整。

　　5.2.2.2公司高級管理人員，含總經理、副總經理、總工程師、總會計師由項目公司董事會任命。公司各部門經理，由總經理進行招聘考核后，報董事會批準后由總經理聘用。

　　5.2.2.3一般管理人員在不同崗位上實現合理調配，由各部門經理會同人事部經理對有關人員進行考核后，由總經理批準聘用。

　　5.2.3為規范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括員工的聘用、任免、解職、服務、獎懲、待遇考核、福利等管理制度。該管理制度待項目公司成立后由人事部制定。

　　5.2.4勞動管理，項目公司按照中國有關外商投資企業勞動管理的法律、法規，與員工個人訂立勞動合同，勞動合同訂立后，報當地勞動管理部門備案。

　　5.2.5項目公司依據《中華人民共和國工會法》及其他中國法律法規的規定，建立臨時工會組織，開展工會活動。

篇2：組建第三方組織以解決物業管理諸多難題

　　組建第三方組織以解決物業管理諸多難題

　　組建第三方組織，解決物管諸多難題

　　隨著國家《物業管理條例》的頒布實施，物業管理的舞臺突然變得熱鬧起來。有業主炒管家的，有業主要自己進行物業管理的（業主自治），有物管公司撤離小區置業主于尷尬境地的，有官方民間在頻繁發表各種言論的，還有在法庭上唇槍舌劍的。總之，熱鬧得很。面對紛繁復雜的種種矛盾，有人歸結為《物業管理條例》的缺陷，有人論述為國內大環境不成熟。但基本上都是在火上澆油，最文明者也只是在隔岸觀火，尚沒有人能拿出“釜底抽薪”式的解決辦法來。筆者借鑒第三方的概念，試圖為物業管理的矛盾謀劃幾條解決出路。

　　一、改造已有的第三方物管機構，使之進化到市場組織的高級形式。

　　其實，關于第三方的 問題，在物業管理行業中早已出現，如提供專業化服務的樓宇科技公司、設備維保公司等，但這種第三方服務的機構尚處于初級階段，對解決現階段物管所產生的種種矛盾尚不具備條件。其一，這些機構大都屬物管公司自己所建，有的已“墮落”成物管企業謀取不正當收益的合法途徑；這種形式的第三方只對現行的物管模式起作用，可在一定程度上推動物業管理的專業化發展，但實際上屬于“麻雀雖小、五臟俱全”的老套子，且因為這種第三方與物管公司“一鍋燴”，對提高物業管理的服務水平也沒有多少實際的內在推動力。此外，該模式對解決業主要求自治的呼聲而言沒有任何益處，反而為業主懷疑物管公司提供了口實。解決的辦法是如要求“建管分離”一樣，要求物管企業將上述的第三方與物管主業相分離，走完全的市場化；而在樓宇科技、設備維保業務工作方面，也要提倡公開招投標，如此鼓勵此類第三方服務機構走完全市場化道路，也將促進社會上積極組建類似企業，形成該類業務的良性競爭環境。其二，推廣基本成熟的做法。目前，運作較好的為專業清潔公司，在深圳，較好的物業管理企業基本上都將清潔業務外包給專業清潔公司，在降低成本的基礎上也提高了管理服務的質量；但專業清潔公司還沒有形成規模，在深圳這類有影響的公司屈指可數，還有很廣闊的進入空間。還有一個尚待繼續完善的保安服務公司，受限于各物管企業在管理、品牌、形象等各方面的因素制約，發育還不成熟。在這方面，如果清除保安公司的政府背景，再從思想上轉變物管企業的固有思路，可能會加快其市場化進程。

　　二、聯合現有的資源，成立新型的第三方物管服務機構。

　　為物業管理企業提供ISO9000質量管理體系及其它體系認證的組織，就其對物業管理已經介入到相當深的程度而言他們已經成為評定物業管理水平的專家型組織。遺憾的是，這些認證組織僅限于為物管公司提供咨詢認證服務，人為地將服務范圍限制在一個狹窄的區域內。因此，完全可以將其服務領域廣為拓展，從而成為新型的物業管理第三方服務機構。具體辦法是，在已有職能的基礎上，成立物業管理品質監管中心，其職責即在于對物業管理的品質狀況進行評定和監管。它既可接受物業管理企業的委托，對企業的品質情況“微服私訪”，以提升物管企業的管理水平；也可接受業主的委托，對物管企業的資費與管理水平是否相符進行驗證；也可接受政府或物管協會的委托進行調查，為資質評審提供權威資料。諸如此類。這個空間也可大力提倡多種資本進入以形成市場競爭，其中物管企業可充分利用自身的優勢進入該領域，相信會成為新的利潤增長點。當然，這種組織機構必須完全與物管企業相脫離，作為獨立的市場主體，站在客觀、公正的立場上開展工作，以誠信、專業的態度贏得市場；它的發展可充分借鑒會計師事務所、律師事務所等成熟的經驗。

　　三、組建全新的物業管理第三方服務機構。

　　其一，成立物業管理招投標中心，這也完全是企業性質，其監管方為政府并接受社會（業主）的監督和質詢，其最終生存則靠其誠信贏得業主（包括發展商）的信任。而中心成員則全部為專職，即便有兼職，也不得是同一個地區的成員，而須從外地隨機從名單中聘請，如深圳的項目必須從北京、上海等地請人。其成員中可以有物業管理方面的專家，也須多充實相關人員，如律師、業主、公證員等。任職成員必須具備資質，如同會計師事務所的成員必須具備注冊會計師資質類同，參與中心工作的人員必須具備物業管理招投標資質，權且將這種資質命名為物業管理市場評估師。物業管理市場評估師分多種專業，如法律、設備、管理、受眾心理等，其名稱也可分別稱為物業管理市場法律評估師等。該資質由參加國家統一考試取得。物業管理招投標中心的建立可避免現行的招投標市場的混亂。

　　其二，成立物業管理專業機構預審中心，對參與物業管理的專業機構，包括物管公司、樓宇設備維保公司、保安公司、清潔公司等，進入招招標時對其資格進行審定。其業務可以擴展為受業主的委托為其物業管理進行公司遴選，也可受物業管理公司的委托進行專業公司的選擇。這也完全是一個企業性質的東西。

　　其三，成立物業管理職業經理人事務所（已有專家對此進行過充分論證）。

　　其四，成立物業管理事務介紹所。

　　其五，成立物業管理社會性質服務（如商務、娛樂等）中介機構。

　　第六，成立業主委員會成立程序等業務咨詢中心。

　　第七，利用物業管理資源，如所掌握的物業類型、所用電梯、空調等設備的選型等，成立向發展商進行相關業務數據推介的中心。

　　八，成立業主置業服務中心......當然，我們可以成立多個類似的中心。

　　如此一來，一切都由市場說了算。其好處至少有以下幾點：

　　一是少了政府的麻煩事，政府只須監管幾個中心即可，而不需要再監管幾百個物管公司和成千上萬個小區，也不必面對數量龐大的業主，業主與各專業第三方機構的矛盾完全由法律解決。政府即可脫身集中精力規劃物業管理的大政方針。

　　二是最大程度上避開了各種不必要的暗箱。物管企業將錢掙到明處，業主將錢花到亮處，市場調節及其自身規律將把國內最盛行的人為（情）因素最大程度地予以剔除。

　　三是開辟了物業管理新的贏利途徑，將之掙錢的思路從單一的物業管理拓展到更為廣闊的天地，也會大大增加就業機會。

　　四是有利于提高物業管理的整體水平。專業化和市場化發展的激烈競爭，必將促進各專業方不斷創新增加服務內容，增強服務意識，提升服務質量，最終使消費者受益。

　　五是為各種物業管理模式能夠實施奠定了基礎。現今物業管理的模式基本只限于聘請物管企業進行管理，而如果各種第三方機構能夠充分實現并發揮作用，則業主自治、物業管理職業經理人進入市場都將成為可能。

　　文/王荷

篇3：煤礦開拓隊優秀班組建設管理辦法

　　煤礦開拓隊優秀班組建設管理辦法

　　為了加強礦井基層基礎管理，進一步規范我隊的班組管理，提高礦井安全管理水平，特制定本制度。

　　組織結構：

　　我隊成立以隊長，各副隊長為成員的班組建設工作委員會，委員會下設班組建設辦公室，具體負責開展日常工作。

　　一、班組建設辦公室工作職責：

　　1、認真貫徹執行"安全第一、預防為主"的安全生產方針，落實**煤礦創建規劃，強化礦井"雙基"工作管理，實現礦井安全生產。

　　2、負責完善《**煤礦開拓隊班組建設管理規范及實施細則》，使班組建設考核工作更具科學性、合理性、規范性、實用性，提高班組管理水平，促進礦井和諧發展。

　　3、檢查指導班組建設管理情況，負責班組建設檢查、評比、考核、驗收工作。

　　4、嚴格按照《班組建設考核標準》、和上級關于班組建設的有關要求，每月對各區隊班組建設進行兩次達標驗收，確定達標等級，進行獎罰考核。

　　5、對礦屬各單位班組建制的確定、班組長的選聘、班組管理制度及考核實施細則進行監督、審核、批準執行，負責各單位班組長任職聘書的發放。

　　6、建立班組、班組長及后備班組長個人檔案，制定班組長培養計劃，逐步規范班組管理。

　　二、班組安全組織：

　　1、班組長是班組安全工作的第一責任人，對班組安全工作負責。

　　2、人數多的班組可以設一名副班長，協助班長全面開展安全管理工作。

　　3、班組分散作業時，每個點必須指定一名組長負責，該點的負責人即為安全負責人。

　　三、班組安全教育：

　　1、工作人員必須熟悉本班組工作范圍，掌握本崗位、工種操作技能。

　　2、工作人員熟悉本班組的危險源及控制措施。

　　3、工作人員正確使用勞動防護用品，正確操作機械設備、工具。

　　4、工作人員在使用新技術、新工藝、新材料、新設備前，必須進行針對性的安全教育與培訓，成績合格后，方可上崗。

　　5、班組長必須對所屬班組人員的理論知識、實際操作技能了如指掌，安排工作時，合理、正確使用人員，做到人員適應崗位要求。

　　6、結合"三個一"的教育培訓模式，提高員工理論水平。

　　四、班前會具體內容：

　　1、班前會的各項工作必須以班組長為中心，認真開展"每日一題"培訓模式，班前會抽考職工掌握情況，開展班組互動教學活動。

　　2、學習上級安全生產指示和事故案例。

　　3、結合當班生產任務，詳細布置各項工作。

　　4、根據工作環境狀況，布置安全工作，人員分散作業時，小組必須明確安全負責人。

　　5、認真做好班前會記錄。

　　五、班組安全檢查項目及問題（隱患）整改：

　　1、班組長必須組織班前、班中、班后檢查。班前對工作地點的安全狀況、設備安全設施等進行檢查，有問題必須交待人員處理后方可生產。各崗位人員在班前要對所管轄區域、所用設備、使用工具進行檢查，電鉗工應對本班范圍內的設備做重點檢查。班中要對作業過程中的動態工程質量、設備的運轉狀況、安全保護裝置的完好情況進行檢查。班后應對所干工程的安全、質量、文明生產等做全面驗收，對存在的問題應當班處理完畢，且應在下班班前會上做重點強調。

　　2、班組長在工作過程中應檢查班組人員勞動防護用品是否正確使用，各崗位人員是否執行《規程》和《標準》，各崗位存在的問題是否得到徹底整改。

　　3、現場排查出的問題（隱患）必須立即整改，不能整改的要制定措施并匯報區隊、安監調度，由區隊采取措施處理，區隊處理不了的，由礦協調解決。

　　六、 班組人員自保、互保、聯保要求：

　　1、班組所有人員必須實行自保、互保、聯保責任，明確互保、聯保對象。

　　2、作業中互保、聯保雙方要對對方人員的安全健康負責，做到四個互相，即：互相提醒，發現對方有不安全行為與不安全因素，可能發生意外情況時，要及時提醒糾正；互相照顧，工作中要根據工作任務、操作對象、合理分工，互相關心，互相照顧；互相監督，工作中要互相監督，看互保對象是否嚴格按《規程》、《標準》作業；互相保證，保證互保對子安全作業，不發生人身事故。

　　七、班組安全文化管理：

　　1、班組安全文化應從觀念文化、制度文化、行為文化、物質文化入手，總結提煉適合本班組的文化形式，做為指導班組管理的方法。

　　2、班組安全文化就是要通過員工系統學習安全科學技術，班組利用各種形式宣傳安全科學理念、安全文化基礎知識、安全生產急救知識、典型事故案例分析和工作經驗介紹等，增強員工的安全意識和防范事故的技能。

　　3、班組安全文化還要結合會議精神、安全活動日、班前會、技能比武、安康杯競賽等活動，提高班組安全文化的實效性。

　　八、優秀班組長評選辦法

　　1、具有優秀的政治思想素質，樹立與礦山企業共同發展的價值觀，熱愛基層班組管理，在班組管理工作中，不斷創新工作思路，所帶領的班組圓滿完成上級交給的安全、生產任務、工程質量等。

　　2、樹立終身學習的人生理念，結合崗位工作學習理論知識，將理論知識轉化為操作技能，不斷自我超越。

　　3、具有扎實的崗位操作技能，具有攻克技術難關的工作能力，具備適應多崗位需要的技能和本領。

　　4、所帶領的班組在全

礦班組建設評比中名列前茅，成績穩定。

　　5、將自己所學的知識、經驗、技能傳授予班組其他人員，班組人員安全意識增強，操作技能明顯提高。

　　6、班組管理有新經驗、新辦法并能在全礦推廣的班組長。

　　評選辦法及獎勵標準：

　　結合班組管理每月的達標情況，班組建設辦公室對班組長進行綜合考評，每年評選出2名優秀班組長，各給予300元獎勵，再推薦1-2名班組長出席礦勞動模范評比，獲得勞動模范榮譽稱號的班組長，礦做為后備管理干部培養。

　　九、優秀班組評選辦法

　　1、全年必須實現班組管理達標規劃，累計達標分數最高。

　　2、全面完成礦、區隊下達的安全指標、生產任務、材料消耗等，工作業績突出。

　　3、班組主要技術指標，位居全礦同類班組前列。

　　4、班組做到"三無"，無違章指揮、無違章作業、無違反勞動紀律。

　　5、班組工作質量無重大隱患、所轄設備無重大缺陷，未發生輕傷以上人身事故。

　　6、無職工受黨紀、政紀處分和刑事拘留及以上處罰。

　　7、班組管理公開化，班組人員整體素質高，班內工作協調好。

　　8、必須是礦一流班組，創建工作有特色，有1-2個值得在全礦推廣的先進經驗和創新舉措。

　　評選辦法及獎勵標準：

　　每年由班組建設辦公室根據月度班組達標情況，綜合評定出礦優秀班組1個，各給予1000元獎勵