競爭戰(zhàn)略
被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特(Michael E. Porter)在闡述競爭戰(zhàn)略時，曾講過一個關于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地區(qū)曾活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經(jīng)過長時間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結過去的成功經(jīng)驗，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊;而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據(jù)鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢?
故事的重點不在于科學與迷信之間，而在于幾個部落的競爭戰(zhàn)略。故事中所提到的幾個部落所制定的狩獵計劃雖然很科學，但是這只是停留在戰(zhàn)術層面，如果從戰(zhàn)略層面上稍加分析，你就會發(fā)覺，這個看似不可思議的結果是多么的必然。
從整體市場環(huán)境來看，當不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業(yè)之間相互模仿的速度定會驟然加快，進而催生“戰(zhàn)略同質(zhì)化“現(xiàn)象。“戰(zhàn)略同質(zhì)化”直接導致的結果是企業(yè)戰(zhàn)略的缺位，每一家企業(yè)事實上都沒有戰(zhàn)略，大家只是在戰(zhàn)術層面拼命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵游戲”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經(jīng)過“分析”后變得漸趨一致--從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰(zhàn)略，而是高效地完成預定任務。最后，大家只好在同樣的狩獵區(qū)域殺個魚死網(wǎng)破，“輸”途同歸。
中國的企業(yè)界流傳有很多經(jīng)典的說法：“江山代有才人出，各領風騷兩三年。”回顧那些一度非常風光的企業(yè)，絕大多數(shù)都像歷史上那些消失的印第安部落一樣，直到消失還不知道自己犯了什么錯誤，不知道什么叫“戰(zhàn)略同質(zhì)化”。可見，清晰的戰(zhàn)略對于企業(yè)的長遠發(fā)展起到多么重要的作用。 在現(xiàn)代社會中，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)抵御任何經(jīng)濟風浪的中流砥柱。
從根本上講，制定一項競爭戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛適用的運作方法，指導企業(yè)如何投入競爭，應當有些什么樣的競爭目標以及在貫徹執(zhí)行這些目標時需要采取什么樣的方針。有了這樣一種指導方針之后，不論技術發(fā)生怎樣的變化，企業(yè)都能夠有條不紊地按照已制定的方針去進行競爭，最終在競爭中取勝。
三種競爭戰(zhàn)略分析
競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾提出著名的基本競爭戰(zhàn)略理論，以幫助企業(yè)在競爭激烈的市場中取勝。通常來說，企業(yè)要成為同行中的佼佼者，一般有三種基本戰(zhàn)略可以采用，即總成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。其中，每一種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競爭的途徑也與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，能夠獲得自己特殊的市場地位。(如圖4-4)
·總成本領先戰(zhàn)略
是通過采用一系列以成本為中心的經(jīng)營管理活動使本企業(yè)在行業(yè)中贏得總成本優(yōu)勢。成本領先要求積極地建立起達到一定經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)設施，在規(guī)模、經(jīng)驗基礎上全力以赴降低單位產(chǎn)品成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但在整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手，從而取得成本方面的相對優(yōu)勢地位。
·差異化戰(zhàn)略
是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有自身獨特性的東西，去滿足各個細分市場的目標客戶的需要。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：品牌形象，技術特點，客戶服務，經(jīng)銷網(wǎng)絡及其它方面的獨特性等等。最理想的情況是企業(yè)使自己在幾個方面都差異化。差異化戰(zhàn)略也是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在競爭中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它同樣能建立起有效應對五種競爭作用力的防御力量，雖然其形式與總成本領先戰(zhàn)略有所不同。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降使企業(yè)得以避開競爭，它使企業(yè)可獲得相當利潤卻并不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰(zhàn)勝這種獨特性需要付出的努力就構成了進入壁壘。產(chǎn)品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供應方的壓力，同時可以緩解購買方的壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性往往不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的企業(yè)，在面對替代品威脅時，其所處地位比其它競爭對手也更為有利。
一個企業(yè)可能獲得了差異化優(yōu)勢，但這種產(chǎn)品差異化通常只能在某一價格差范圍內(nèi)才保持其優(yōu)勢地位。因而，如果某個實行產(chǎn)品差異化的企業(yè)由于技術變化的原因或僅僅因為不在意管理的其它方面而使成本升得太高，則總成本領先戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)就有可能通過自己低價的產(chǎn)品進行強有力的競爭，削弱差異化企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，分流走相當部分的消費者。
·目標聚集戰(zhàn)略
是指企業(yè)主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。總的來說，這種戰(zhàn)略比較適合那些新進入一個行業(yè)的企業(yè)。正如差異化戰(zhàn)略那樣，目標聚集戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，聚集戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰(zhàn)略的前提是，企業(yè)能夠以更高的效率，更好的效果為某一特定的戰(zhàn)略對象服務，從而在這一特定目標市場內(nèi)超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭的行業(yè)內(nèi)對手。結果是，企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一特定對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。盡管從整個市場的角度看，集中戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但它的確在其特定的市場目標中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。采用目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得或超過產(chǎn)業(yè)平均收益水平的潛力。它的目標集中意味著企業(yè)在其目標聚集市場或者處于總成本領先的優(yōu)勢地位，或者具有產(chǎn)品高度差異化優(yōu)勢，或者二者兼具。這些優(yōu)勢都能保護企業(yè)不受各個競爭作用力的威脅。
基本競爭戰(zhàn)略是可供選擇的、抗衡競爭作用力的可行方案。由于各種基本戰(zhàn)略的差異非常大，企業(yè)要成功地實施它們也就需要不同的資源和技能。基本戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制等程序和創(chuàng)新體制上的差異。一個企業(yè)若不能結合自身的實際確定一種適合的基本競爭戰(zhàn)略，則這個企業(yè)將成為所謂的夾縫企業(yè)，處于被夾在中間的地位。所以，保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。
企業(yè)在考慮應該采取何種基本競爭戰(zhàn)略時，通常須要根據(jù)自身獨有的資源狀況來確定，進而采取相應的營銷策略。當然，戰(zhàn)略的選擇對一個企業(yè)來說并非是一成不變的，在企業(yè)進入一個行業(yè)的初期，取得一個立足點非常重要，而由于新進入企業(yè)實力的限制，他們很可能會采取聚集戰(zhàn)略，從而將有限的資源用在一個特定的市場，從而奠定自己在行業(yè)內(nèi)的某一細分市場的地位。但是，當積累了足夠的實力后，他們可能就不再滿足于做某一細分市場的領導者，而顯示出挑戰(zhàn)行業(yè)領導者的野心。這時，他們可能轉而將自己的基本戰(zhàn)略調(diào)整為差異化或總成本領先戰(zhàn)略，以便能取得更大的市場份額，以最終取代行業(yè)原先的領導者而成為新的行業(yè)領袖。在各個產(chǎn)業(yè)中，都有一些企業(yè)因為缺乏適合自身資源狀況和企業(yè)特點的基本戰(zhàn)略，處于微利甚至無法維持生存的境地。
包括橄欖油在內(nèi)的中國食品業(yè)是一個既具有很大發(fā)展?jié)摿τ执嬖诩ち腋偁幍氖袌觥Ｖ挥懈羁痰亓私庾约核幍沫h(huán)境，審時度勢，采取行之有效的特定競爭戰(zhàn)略，并依此作出切實可行的決策，企業(yè)才有可能把握市場競爭的主動權，在市場逐鹿中獲得優(yōu)先權，最終奪得市場的領導權。
作為行業(yè)中的一個具體企業(yè)，選取能夠最大程度的利用企業(yè)優(yōu)勢并且最不利于競爭對手模仿、重復的戰(zhàn)略，應該是其制定特定戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。A品牌正是因為仔細進行了市場分析及充分利用自身優(yōu)勢、確定了自己獨特的競爭戰(zhàn)略，才能在后期的市場開拓中所向披麾。
A品牌競爭戰(zhàn)略選擇
經(jīng)過前期縝密的市場分析，我們得出如下結論：中國橄欖油市場已經(jīng)啟動，同類品牌雖然競爭激烈，但尚無一個成為主導品牌，A品牌此時的進入可說是占盡天時地利。但若同時在所有市場上參與所有橄欖油品類的競爭，必定會削弱本品牌的優(yōu)勢。因此，為聚集有效資源，減少市場風險，我們首先選擇了聚集戰(zhàn)略，期待這一戰(zhàn)略成功實施后再策略性的轉為差異化戰(zhàn)略。
A品牌的聚集戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
·市場聚集
初步的市場推廣活動聚集在北京地區(qū)，目的是要把有限的推廣費用投注在一個市場上，力爭把北京打造成A品牌的樣板市場，之后再進軍全國市場。
·傳播聚集
在目標消費者接觸最多的媒體上，力圖通過一定時段內(nèi)相對集中的整合傳播，營造出從空中到地面的廣告聲勢，對目標消費群多次反復沖擊，最大限度地吸引目標消費者對A品牌的關注。
·產(chǎn)品與概念聚集
在產(chǎn)品方面，我們只選取最高端的初榨橄欖油進入中國市場。概念方面，A品牌的宣傳重點放在健康、保健、營養(yǎng)功能上，所有的推廣活動都圍繞這一主題展開，力求向消費者傳達A品牌橄欖油是最佳食用油的概念。
選擇北京作為樣板市場的原因是北京地區(qū)消費者層次多樣，各城區(qū)經(jīng)濟發(fā)達程度不一，呈現(xiàn)出不同的消費市場特征。北京基本微縮了全國各地的市場表現(xiàn)，一旦對北京這種復合的市場狀況有針對性的同時又有重點地把握好戰(zhàn)略，成功模式在全國范圍內(nèi)就具有很大的可復制性。而且北京是首都，和全國其他地區(qū)相比，北京強勢媒體聚集，媒體傳播有很大影響力，有限的廣告宣傳投入能帶來巨大的連鎖效應，可以在短時間內(nèi)擴大產(chǎn)品的知名度和市場影響力。由此看來，如在北京市場取得成功，寶貴的經(jīng)驗可以為A品牌產(chǎn)品在全國的推廣帶來極大便利，同時可以有效帶動全國范圍的消費需求，為我們在全國市場全面獲勝奠定良好基礎。
篇2：建設集團企業(yè)-市場競爭投資戰(zhàn)略
建設集團公司20**-20**年市場競爭、投資戰(zhàn)略
各部門、辦事處、分公司、項目部：
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物資生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活的改善有著密切的關系。20**年以來，中國宏觀經(jīng)濟步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關的全社會固定投資總額增速持續(xù)高位運行，導致建筑業(yè)總產(chǎn)值及利潤總額持續(xù)增長。近年來，基礎設施投資持續(xù)快速增長，新開工項目不斷上馬，為建筑業(yè)發(fā)展帶來了機遇。
未來中國城市化即將提高到76%以上，整個國民經(jīng)濟的貢獻即將達到95%以上。都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展預示了中國城市化進程的高速起飛，也預示了建筑業(yè)更廣闊的市場即將到來。
根據(jù)國際國內(nèi)建筑行業(yè)的現(xiàn)狀，以及具體了解建筑裝飾業(yè)、綠色節(jié)能建筑業(yè)、智能建筑的發(fā)展。隨后，適時發(fā)布浙江中企市場競爭、投資戰(zhàn)略如下：
一、20**-20**年浙江中企企業(yè)核心競爭力
1、市場營銷能力；（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
2、項目管理能力；（現(xiàn)場管理部為主，其他部門為輔）
3、服務創(chuàng)新能力。（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
二、20**-20**年浙江中企企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
1、核心競爭力的構建；（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
2、制定戰(zhàn)略規(guī)劃；（行政人事部為主，其他部門為輔）
3、加強技術創(chuàng)新；（現(xiàn)場管理部為主，其他部門為輔）
4、構造現(xiàn)代企業(yè)制度。（行政人事部為主，其他部門為輔）
三、20**-20**年浙江中企投資機會
1、國內(nèi)建筑業(yè)與行業(yè)投資機會；（房產(chǎn)資本部為主，其他部門為輔）
2、中國對外承包工程市場發(fā)展?jié)摿Υ螅唬ㄊ袌鼋?jīng)營部為主，其他部門為輔）
3、中國建筑節(jié)能市場蘊藏誘人商機；（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
4、建筑業(yè)增長超過預期海外投資成為新熱點。（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
四、20**-20**年浙江中企經(jīng)營風險的防范措施
1、透資報價風險的防范；（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
2、投資風險的防范；（房產(chǎn)資本部為主，其他部門為輔）
3、合同管理風險的防范；（合約法務部為主，其他部門為輔）
4、債權債務風險的防范。（財務管理部為主，其他部門為輔）
五、20**-20**浙江中企投資戰(zhàn)略指導
1、準確判斷，冷靜面對，尋求發(fā)展；（房產(chǎn)資本部為主，其他部門為輔）
2、加強風險管理；（合約法務部為主，其他部門為輔）
3、考慮轉型升級，增加趨勢性戰(zhàn)略性項目比例；（市場經(jīng)營部為主，其他部門為輔）
4、注意工程款問題，防止資金鏈斷裂；（財務管理部為主，其他部門為輔）
5、加強重點工程建設，全面推進科技創(chuàng)新。（現(xiàn)場管理部為主，其他部門為輔）
希望相關部門制定具體、切實有效的方法、措施，認真、仔細、堅決執(zhí)行！
篇3：《競爭戰(zhàn)略》的讀后感（一）
《競爭戰(zhàn)略》的讀后感(一)
《競爭戰(zhàn)略》是邁克爾·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
這本書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
邁克爾·波特的競爭思想的精髓在于他總結了三種競爭的戰(zhàn)略模式：“差異化”、“成本領先”和“集中一點”，波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”--顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。