企業(yè)整體業(yè)績評價（1）
企業(yè)整體管理就是把整個企業(yè)作為對象所從事的管理活動，其管理主體顯然是企業(yè)經營者。本章的主題是企業(yè)整體業(yè)績評價，內容安排如下：
★企業(yè)整體業(yè)績評價標準概述：分析企業(yè)整體業(yè)績的概念、企業(yè)整體管理過程的內容，確定企業(yè)整體業(yè)績評價標準體系;
★企業(yè)戰(zhàn)略管理評價標準：以第一節(jié)中的模式為基礎，詳細討論作為企業(yè)整體管理過程之一的企業(yè)管理評價標準;
★企業(yè)治理評價標準：以第一節(jié)中的模式為基礎，詳細討論作為企業(yè)整體管理過程之一的企業(yè)治理評價標準;
★企業(yè)組織評價標準：以第一節(jié)中的模式為基礎，詳細討論作為企業(yè)整體管理過程之一的企業(yè)組織評價標準;
★企業(yè)整體管理結果評價標準現行模式評述：簡要介紹和評述現行的企業(yè)整體業(yè)績評價模式：國家統計局的評價標準、財政部的評價標準、經濟增加值、企業(yè)價值評估和平衡計分卡。
★企業(yè)整體管理結果評價標準的因果客觀模式：由于各種現行模式的不足，本節(jié)提出了因果客觀模式，詳細討論這一模式的各個要素，并以上市公司為例，做一個案例研究。
第一節(jié)企業(yè)整體業(yè)績評價概述
本節(jié)首先界定企業(yè)整體業(yè)績的內容，然后界定企業(yè)整體管理過程的內容，在此基礎上，提出企業(yè)整體管理過程評價標準體系和企業(yè)整體管理結果評價標準體系。
一、企業(yè)整體業(yè)績的概念
企業(yè)整體業(yè)績就是將企業(yè)作為一個整體來看時所應當承擔的業(yè)績，很顯然，承擔這種業(yè)績的主體是企業(yè)經營者。企業(yè)股東和經營者以各自的特有資源投入到企業(yè)，股東投入資本，經營者投入企業(yè)家才能，這二種經濟主體都有自己的目標和期望，這二種投入不同、目標不同、期望不同的經濟主體在企業(yè)內部進行著博弈，這種博弈可能出現三種結果：
★各方均贏：即各方都在未損害他方利益的前提下，最大化地實現了自己的利益，即企業(yè)內部實現了帕累托優(yōu)化的非零和博弈;
★各方均輸：即各方相互損害對方的利益，所有各方都未實現自己利益的最大化;
★輸贏共存：即一方以損害他方的利益實現自己利益的最大化。
各方均輸的企業(yè)是一定會被市場所淘汰的，輸贏共存的企業(yè)也不可能獲得可持續(xù)發(fā)展，也是和現代文明所不相符合的，所以，有生命力的企業(yè)應該追求各方均贏這種博弈結局，為此，就必須建立一種科學的博弈規(guī)則，這就是科學的經營者激勵和約束體系。這種激勵和約束體系建立以后，股東和經營者之間的委托代理關系才能正常運行。委托代理關系建立以后，股東必須對經營者進行科學的授權，經營者對股東承擔以下業(yè)績：
★按股東的要求使用資源;
★最大善意地使用資源;
★保護資源安全;
★向股東如實報告資源營運狀況。
以上我們分析了股東和經營者之間的委托代理關系，以及經營者應該向股東承擔的業(yè)績，也可以說是經營者向股東承擔的企業(yè)整體業(yè)績。但是，現實生活中的企業(yè)經營者，除了和股東之間存在委托代理關系以外，還存在著其它幾種委托代理關系，主要的委托代理關系有以下幾點：
★社會與經營者之間的委托代理關系：企業(yè)除了賺錢以外，還要承擔著多種社會業(yè)績，例如，保護環(huán)境及參與社區(qū)公益事業(yè)等，這事實上也就是社會對企業(yè)經營者的一種期望。
★政府與企業(yè)經營者之間的委托代理關系：政府當然希望企業(yè)公平競爭，合法經營，遵守各種法律和法規(guī)，按時足額交納稅款。這事實上也就是政府對企業(yè)經營者的一種期望。
★債權人與經營者之間的委托代理關系：債權人將資金投入企業(yè)以后，希望能夠賺取利息并收回本金，這事實上也就是債權人對企業(yè)經營者的一種期望。
★員工與經營者之間的委托代理關系：員工加入本企業(yè)以后，當然希望有比較穩(wěn)定的工作和較高的收入，這事實上也就是員工對企業(yè)經營者的一種期望。
★客戶與企業(yè)經營者之間的委托代理關系：客戶確定從本企業(yè)購買商品或勞務以后，當然希望價廉物美并且能及時供貨，這事實上也就是客戶對企業(yè)經營者的一種期望。
★供貨商與經營者之間的委托代理關系：供貨商決定給本企業(yè)供貨以后，他當然希望能建立一種穩(wěn)定的貿易關系并且能得到及時付款，這事實上也就是供貨商對企業(yè)經營者的一種期望。
以上我們分析了以經營者為受托人的多種委托代理關系，在這些委托代理關系中，委托人的期望也就是經營者的業(yè)績。從前面的分析可以看出，不同的委托人具有不同的期望，所以，經營者業(yè)績的內容是復雜多樣的。事實上，經營者不可能滿足所有各方的期望，他只能對所有各方的期望進行一種均衡，在這個均衡體系中各方的期望處于什么位置那要看各方委托人的力量對比。盡管經營者的業(yè)績是一個包括多方委托人期望的均衡體系，仔細分析起來不外乎兩個方面，第一，將企業(yè)的資源用來干什么，這實際上也就是企業(yè)整體追求什么目標的問題，我們稱之為企業(yè)整體管理結果;第二，以什么樣的方式來使用企業(yè)資源，這實際上就是一個優(yōu)化資源使用過程的問題，我們稱這為企業(yè)整體管理過程。所以，總的來說，企業(yè)整體業(yè)績包括企業(yè)整體管理結果和企業(yè)整體管理過程這兩個方面。以上我們對企業(yè)整體業(yè)績的分析可以概括為表32-1。
表32-1 企業(yè)整體業(yè)績形成表
委托人 影響內容
管理結果(資源使用方向) 管理過程(資源使用過程)
股東 A1 B1
社會 A2 B2
政府 A3 B3
債權人 A4 B4
員工 A5 B5
客戶 A6 B6
供貨商 A7 B7
最終結果 ∑A ∑B
二、企業(yè)整體管理過程的內容
企業(yè)管理過程就是一個資源優(yōu)化配置過程，它由整體管理、系統管理過程和崗位管理過程，大致情況如圖32-1所示。
企業(yè)整體管理就是把企業(yè)作為一個整體所從事的管理活動，從圖中可以看出，企業(yè)整體管理過程分為以下三個層次：
★企業(yè)戰(zhàn)略管理：在內外環(huán)境因素分析的基礎上，確定本企業(yè)的核心競爭力，根據核心競爭力確定本企業(yè)應該干什么，并確定實現這一目標的方針政策和應該采取的主要措施。
★企業(yè)治理結構：指股東和經營者以及其它企業(yè)高層管理者之間的相互制約和相互依賴的權責體系，它直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否正確以及戰(zhàn)略目標是否能夠實現。同時，它還統率著企業(yè)內部運行機制，直接決定著內部運行機制的有效性。所以，企業(yè)治理結構是管理過程中的核心部分。
★企業(yè)組織：即企業(yè)內部機構設置、崗位設置及權力和業(yè)績的分配。
三、企業(yè)整體業(yè)績評價標準體系
既然企業(yè)整體業(yè)績分為企業(yè)整體管理過程和企業(yè)整體管理結果這個方面，那么，與此相適應，企業(yè)整體業(yè)績評價標準也就包括企業(yè)整體管理結果評價標準和企業(yè)整體管理過程評價標準這兩大類。下面，我們分別討論這兩類標準的體系結構。
(一)管理結果評價標準體系
管理結果評價標準由評價指標和合成方法這二個要素所組成，而不同各方對這二個要素有不同的觀點，所以，也就可能出現這二個要素的多種組合，也就是說，可能會存在多種企業(yè)整體管理結果評價標準，表32-2列示了六種主要的企業(yè)整體管理結果評價標準。在這六種標準中，評價指標和合成方法都是各不相同的，有關它們的詳細內容將在本章隨后各節(jié)討論。
表32-2 管理結果評價標準體系表
評價標準名稱 標準要素
評價指標 基準值 綜合評價
國家統計局標準 ★ ★ ★
財政部標準 ★ ★ ★
經濟增加值 ※ ※ ★
價值評估 ※ ※ ★
平衡評計分卡 ★ ★ ★
因果客觀標準 ★ ※ ★
★表示有此要素，※表示無此要素
(二)管理過程評價標準體系
根據本書確定的企業(yè)整體管理過程的內容，結合本書第二章所提出的管理過程評價標準模式，企業(yè)整體管理過程評價標準體系如表32-3所示。
表32-3 管理過程評價標準體系表
管理過程 評價標準
概念結構 管理指南 管理制度
企業(yè)戰(zhàn)略 ★ ★ ★
治理結構 ★ ★ ★
企業(yè)組織 ★ ★ ★
每個過程評價標準均采用分層計分模式，這一模式的基本思路如圖32-2所示。
圖中各要素的含義如下：
★建立一個由管理概念結構、管理指南和管理制度組成的管理過程評價標準體系，管理概念結構指導管理指南，管理指南指導管理制度，評價人員只要查證管理制度是否與管理指南相一致，就可以對管理過程發(fā)表意見。
★對管理指南的各構成要素進行計分，根據得分的多少，對管理過程作出一個符合性的程度判斷。
下面，我們來分別討論層次結構和要素計分。
1、管理過程評價標準的層次結構
由于管理過程中的共性具有不同的層次，所以，與此相適應，管理過程評價標準也應該具有不同的層次結構，本書認為，管理過程評價標準具有三個層次，這三個層次是過程概念結構、過程管理指南和過程管理制度，它們是一個從抽象到具體的層次結構，上一層次的評價標準統率下一層次的評價標準，同時，下一層次的評價標準要體現上一層次評價標準的全部要求。
★過程概念結構：是關于某一具體管理過程的知識結構體系，它是以一般管理理論為基礎，同時，又體現了該管理過程的特點。在管理學體系中，各種專業(yè)管理學(如財務管理學、營銷管理學、生產管理學、技術管理學和人力資源管理學等)基本上都屬于這一層次。過程概念結構的主要功能是指導過程管理指南的建立。
★過程管理指南：過程管理指南是以過程管理概念結構為基礎，結合行業(yè)特點來確定的一個操作性建議體系，它既體現了本過程管理概念結構的全部要求，又具有行業(yè)特點，可以作為同行業(yè)企業(yè)之間管理過程比較評價的標準，是管理審計中評價標準的主體內容。
★過程管理制度：過程管理制度是以過程管理指南為基礎，結合本單位的實際情況而制定的具體操作辦法，它既體現了過程管理指南的全部要求，又結合了本企業(yè)的特點，具有完全的操作性。管理審計人員在對管理過程進行評價時，首先要評價過程管理制度是否符合過程指南，在此基礎上，再查證管理制度是否得到遵守，這些工作做完以后，管理審計人員才能對管理過程發(fā)表意見，事實上，也就是對被審計單位管理過程是否符合過程管理指南發(fā)表意見。
2、過程管理指南要素計分
為了對管理過程發(fā)表一個符合性的程度判斷，必須對管理過程進行計分。這就產生了兩個問題，一是以哪個層次的評價標準來計分，二是如何計分。下面，我們分別來分析這兩個問題。
本書認為，選擇管理過程指南來進行計分是比較恰當的。理由如下：
★過程概念結構如果過于具體，則會影響其適用范圍，所以，它只能是關于某一管理過程的知識結構體系，應該具有普遍的適用性。由于過程概念結構的這一特點，就決定了我們不能選擇它來進行要素計分。過分原則性的計分是沒有意義的。
★過程管理制度是各個企業(yè)自行制定的，雖然它是以過程管理指南作為依據的，但本企業(yè)的個性很強，如果以它來進行要素計分，則企業(yè)之間會缺乏可比性。所以，我們不能選擇個性化的過程管理制度來進行要素計分。
★過程管理指南是介于過程概念結構與過程管理制度之間的評價標準，既體現了過程概念結構的要求，又具有企業(yè)之間的可比性;既不過于抽象，也不過于具體。所以，我們認為，過程管理指南是進行要素計分的最佳選擇。
選定過程管理指南作為計分層次之后，接著要解決的問題是如何計分。我們認為，如何計分要解決兩個問題，一是對什么計分，二是分會值怎么計算。按照這種思路，本書提出的計分方法如下：
★評價要素：即對過程管理的哪些方面進行計分，我們將這些計分方面稱為評價要素。當然，這些評價要素綜合起來，應該就是本過程這一總體。
★評價內容：對評價要素作進一步的劃分就得到評價內容，所以，評價內容是評價要素的具體化或明細項目。
★計分規(guī)則：對評價內容進行加分或減分的辦法。
★標準分：既正好達到管理指南要求時各要素的得分。
我們將企業(yè)的實際得分程度稱為符合程度，則某一過程的該指標計算公式如下：
過程符合程度=(標準分+加分-減分)÷過程標準分×100%
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業(yè)績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業(yè)績評價
9.4成本業(yè)績評價
標準條文
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業(yè)標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
業(yè)績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發(fā)生過程的改進、成本水平的改進、成本戰(zhàn)略方針和目標以及其他要素改進的決策。
組織應對業(yè)績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
業(yè)績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業(yè)績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰(zhàn)略方針和成本目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結成本管理體系的業(yè)績，并從當前業(yè)績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業(yè)績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業(yè)績評價的控制要求。
理解要點
●業(yè)績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業(yè)績通常包括：成本管理體系業(yè)績和成本水平業(yè)績。成本管理體系業(yè)績決定成本水平業(yè)績；成本水平業(yè)績是成本管理體系業(yè)績的一種測量和體現。
●業(yè)績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規(guī)定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。
●業(yè)績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規(guī)發(fā)生變化；
——所處的市場環(huán)境發(fā)生變化；
——新技術的出現；
——成本概念或管理模式發(fā)生變化；
——組織結構和管理體制發(fā)生變化；
——顧客及相關方的要求和期望發(fā)生變化；
——產品結構發(fā)生變化。
（不限于此）
●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業(yè)標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾m.dewk.cn正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
●業(yè)績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發(fā)生過程的改進、成本水平的改進、成本戰(zhàn)略方針和目標以及其他要素改進的決策。
●組織應對業(yè)績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
●業(yè)績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
●業(yè)績評價和內部審核的區(qū)別（見下表）
業(yè)績評價和內部審核的區(qū)別
內部審核 業(yè)績評價 目的 —— 依據 —— 性質 使用 執(zhí)行人員
檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性
體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內審員）
評價成本管理體系的業(yè)績、現狀和環(huán)境的持續(xù)的適宜性
顧客及相關方的期望、體系審核的結果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關系
業(yè)績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業(yè)企業(yè)績效考核評價體系
試論物業(yè)企業(yè)的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業(yè)整體績效的提升。
績效，一個經常掛在企業(yè)管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題。績效到底是什么？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？
績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。它強調將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。
隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快，物業(yè)管理企業(yè)尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。績效考核評價是物業(yè)管理企業(yè)經營管理者改進工作的一個要害環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。
建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)。物業(yè)管理企業(yè)建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉。績效管理的目的，是基于物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發(fā)現員工工作的優(yōu)點、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。
2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進行。
4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業(yè)管理企業(yè)績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業(yè)管理企業(yè)的績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發(fā)展的一個重要依據。
6.在績效考評結束之后，物業(yè)管理企業(yè)要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他細節(jié)，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內部成員價值分配的客觀、合理依據。
8.形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司應從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
建立高績效的組織文化
事實證實，良好的組織文化將會對物業(yè)管理企業(yè)的績效產生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質。
1. 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領域的表現。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。
4. 為高素質人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發(fā)展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓
計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。總之，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業(yè)管理企業(yè)才能不斷提高員工績效，進而促進企業(yè)的整體績效的提升。因此，對于物業(yè)管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動物業(yè)管理企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。